家乐福案例分析报告

供应商直送模式的利 弊
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物料管理
在家乐福有一个特有的部门——OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流 家乐福实行品类管理，优化商品结构。一个商品进 家乐福的做法是将仓库、财 系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐 入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进 务、OP、营业部门的功能 福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选 行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存 考虑仓库、财务、采购各个部门的职 和供应商的数据整合在一起。 择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓 的商品进行分类，并拟定相应的库存计划模式 和 责和功能，减少不必要的流程，最大 从统一的视角来考虑订货、 库库存量的控制生成正常订单与临时订单，保证 订货公式参数 限度地提高效率和减少工作周期 收货、销售过程中的各种影 所有的订单发送给供应商，同时进行库存异动的 响因素 。 分析。
家乐福发展危机
• 进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是 无奈退出意大利南部市场，此后又关闭了在比利 时的21家店门和法国总部大楼；2010年3月11日， 在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场， 从此彻底退出日本市场；3月22日，大连家乐福 新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之 久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付 各种高额费用，3000万元的贷款中有600多万元 被家乐福扣除或拖欠；7月28日，经营仅三年的 西安小寨店被迫关门谢客。
家乐福管理架构为现在的中国区总部-4 大区-10 个分区-门店四级管理 架构。此种管理架构下，门店的权力回收，总部权力仍然下放，由4 大 区主管管理各大区域内的采购体系。调整后的家乐福中国区物流管理模 式如下图所示： 家乐福中国物流管理模 式
采购体系
• 家乐福的采购系统包含两个部分，一部分是设在 上海总部的全国采购商品部，另一部分是地区性 的采购中心，它们对应的是家乐福调整之前的四 个大区，地区总部分别位于上海、成都、广州和 北京。对于不同的供应商而言，他们想进入家乐 福的采购体系，首先要根据自身的商品战略和实 力，确定商品是做全国市场还是做区域市场，然 后找到对应的部门谈准入——进入家乐福的全国 采购商品目录，还是地区采购商品目录，接下来 是确定各门店采购该商品的首单价格（也称基准 价格），以及返点、费用的种类、额度和方式等。
家乐福中国·物流
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分析报告
第二小组
小组分工
• • • • • • 家乐福简介 孙丽梅 家乐福中国 徐婷 家乐福中国物流体系 郑葱 吴志祥 胡浪 家乐福发展危机 吴志祥 家乐福危机分析 王定雪 案例启示 程正华
目录
物流管理模式 采购系统 配送模式 家乐福物流
模式对中国零
售业的启示
物料管理
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
配送模式
• 商品的配送模式基本都以供应商直送为主。家乐福在网络设计方面主要 体现为运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中 心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上 都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。这样的 经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中 配送来说更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，不仅对家乐福 的销售，对供货商了解商品销售情况也是极有利的。在运输方式上，除 了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外， 由于大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。这些送货车中有一 部分是家乐福租的车，而绝大部分则是供应商自己长期为家乐福各店送 货的车，家乐福自身需要车的数量不多，所以它并没有自己的运输车队， 也省去了大量的运输费用，从另一方面提高了效益。在配送方面，供应 商直送的模式下，商品来自多条线路，而无论各供应商还是家乐福自己 的车辆都采用了“轻重配载”的策略，有效利用了车辆的各级空间，使 单位货物的运输成本得以降低，进而在价格上取得主动地位。而先进的 信息管理系统也能让供应商在最短时间内掌握货架上其供销售的各种商 品的货物数量以及每天的销售情况，补货和退货因此而变得方便，也能 让供应商与家乐福之间相互信任的，建立了长期的合作关系。
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（1）无条件扣款：第一年扣掉供货款的45%、第二年扣掉供货款的24%，而且 是全国27 家门店，家家如此。 （2）咨询服务费：2001年前是全年含税进货金额的0.5%，2002年增加到1%， 分别于六月、九月和十二月份结账时扣除。 （3）无条件折扣：全年含税进货金额的3.5%，每月从货款中扣除。 （4）有条件折扣：全年不含税总进货额≥ 70 万元时，扣全年含税进货金额的 0.5%；全年含税进货金额的≥ 100 万元时，扣全年含税进货金额的1%。 （5）配货费：每店提取3%。 进场费：每店收取1.5 万元，新品交付时扣除。 （6）条码费：每个品种收费1000 元。 （7）新品上柜费：每店收取1500 元。 （8）节庆费：1000元／店次，分元旦、春节、五一、中秋、圣诞共五次。 （9）店庆费：1500 元／店次，分国际店庆、国内店庆两次。 （10）商场海报费：2500元／店次，每年一次。 （11）商场促销堆头费：1500 元／店次，每年三次。 （12）全国推荐产品服务费：含税购货金额的1%，每月账扣。 （13）老店翻新费：7500元／店，由店铺所在地承担。 （14）新店开办费：2 万元／店，由新开店铺所在地承担。 （15）违约金：各店只能按合同规定销售5+1 个产品，合同外商品增加或调换一 个单品，终止合同并罚款5000 元。 （16）交货时间：包括订单日在内三天，每延迟一次罚合同额的0.3%，不送货 罚3000 元。 （17）发票交付：允许大连、无锡、南京、宁波四个门店10 日内交付增值税发 票，全国其他门店必须随货交付。
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
家乐福（中国）
• 家乐福于1995年进入中国，如今，家乐福 已成功地进入了中国的25个城市，北至哈 尔滨，南至深圳，西至乌鲁木齐，东至上 海，开设了59家大型超市，聘请员工3万多 名。
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1995年 家乐福在北京开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进 入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2007年 家乐福在中国新增门店19家 2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内 地门店总计157家 家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海
案例背 景
案例介 绍
案例分 析
案例启 示
家乐福简介
家乐福发展危机
ห้องสมุดไป่ตู้
家乐福（中国）
危机分析及解决
家乐福简介
• 法国家乐福集团成立于1959年，是大型超 级市场（Hypermarket）概念的创始者， 创始人马塞尔· 富尼埃于1963年在法国开设 了世界第一家大型超市，如今家乐福已发 展成为欧洲最大、全球第二大的零售商 。 • 家乐福于1969年开始进入国际市场，目前 在世界上31个国家和地区拥有一万多家销 售网点。涉及的零售业态包括大卖场、超 级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与 电子商务，拥有50多万名员工。
家乐福简介
• 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越 的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费 者提供日常生活所需的各类消费品。家乐 福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质 量、服务及便利性等各方面满足消费者的 需求。家乐福力争通过自己的努力成为当 地社区最好的购物场所，为消费者带来更 多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为 当地经济的繁荣做出贡献。
问题分析 • 应该说家乐福的15年本土化市场经验，可 以让其逐渐成熟起来，但成也本土化、败 也本土化，商业贿赂在家乐福身上同样发 作。纵观家乐福事件，2006年就曾发生多 名管理层因受贿被捕，从那时起，家乐福 “单店分权”扩张模式的弊端就已显现。 • 家乐福“权力膨胀”是现如今家乐福现象 产生的根本原因，而在权力膨胀的背后， 却是家乐福在经营、管理上的内部失衡。
问题分析
• 进店费、堆头费、促销费、节日费等对供应商名目繁多的 盘剥方式已成家乐福“天天低价、福气到家”的利润保护 伞。而普通含义的利润，商品差价(如加价15%)仅占家乐 福利润的小部分。而这正是中国家电等连锁业成长起来的 “秘密武器”。 • 中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认为，家乐福在 其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国，家乐 福也“本土化”地采取了这种盈利模式。