_组织领导力发展_内涵探讨_文茂伟

第３３卷第１２期
外国经济与管理
Ｖｏｌ．３３Ｎｏ．１２
２０１１年１２月Ｆｏｒｅｉｇｎ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ　＆Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｄｅｃ．２０１１
“组织领导力发展”内涵探讨
文茂伟
（重庆行政学院公共管理部，重庆４０００４１
檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪
） 摘　要：
随着组织外部环境的不断复杂化，理论界和实务界越来越重视组织领导力发展问题。

本文着眼于什么是“组织领导力发展”这一重要的基础性问题，通过对西方研究者和实践者的共识性观点加以发展，对“组织领导力发展”重新进行了界定，以期为我国组织开展领导力发展活动提供理论参考。

关键词：
领导力；个人领导力；集体领导力；组织领导力；组织领导力发展 中图分类号：Ｆ２７０　文献标识码：Ａ　文章编号：１００１－４９５０（２０１１）１２－００２６ 檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪０７
收稿日期：２０１１－０７－２３
作者简介：文茂伟（１９７４－）
，女，重庆行政学院公共管理部讲师，博士。

进入２１世纪以来，
为应对后工业社会与全球化的复杂挑战，在西方社会的组织实践中，组织领导力发展（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）掀起了继全面质量管理、组织流程再造之后的又一次浪潮。

统计显示，美国各类组织每年用于教育和培训未来领导者的费用已超过１　０００亿美元（Ｄｒｅｗ和Ｗａｈ，１９９９；Ｔｕｂｂｓ等，２００６；Ｅｃｈｏｌｓ，２００７
）。

在我国，为提高应对国际化竞争的核心能力，宝钢集团等企业组织也已开始组织和实施系统的领导力发展项目（ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｐｒｏｇｒａｍ）。

对组织领导力发展的认识直接关系到组织领导力发展实践活动的路径与内容选择。

本文着眼于什么是“组织领导力发展”这一重要的基础性问题，对西方研究者和实践者的共识性观点加以发展，对“组织领导力发展”重新进行了界定，以期为我国组织开展领导力发展活动提供理论参考。

一、领导力发展的两种取向—
——个人与集体 对领导力发展的认识以对领导的认识为基础。

回顾西方社会对领导的认识，
可以看到其经历了把领导看作是一个人，到一个权位，到一种关系，再到一个过程的不同阶段。

把“个人”和“集体”置于坐标轴两端，在“个人—集体”领导观连续体上，最靠近个人这一端的是将领导几乎等同于某个或某类固定的由神授或血缘决定的领导者的这种最古老的领导观念。

随着西方社会的现代化转型，神授、血缘不再是成为领导者的合法基础，研究者开始关注什么样的人能登上领导的位置，是什么样的特质使他们成为领导者。

这时的领导被看成是组织系统中的一个正式的排他性职位，这个职位赋予领导者相当大的调动资源的权力。

这时，人们在看待领导时关注的仍然是正式领导职位上的个人，认为领导活动中最关键的是领导者个人所发挥的作用。

这样的领导观仍然非常靠近“个人”一端。

当经济社会变迁带来的新任务令研究者与实践者开始认识到追随者和情境在领导活动中的作用时，领导开始被看成是一种领导者和追随者的关系。

此时，对领导的理解不再仅仅局限于领导者，认识取向开始向“集体”一端移动；不过，按照这种观念，在领导关系中起决定作用的仍是领导者，这种领导观仍然离“集体”一端比较远。

随着组
织内、外部新挑战的逐渐增多，正式组织系统和正式权威的局限性日益凸显，研究者与实践者开始重视非职位权力的影响作用，领导开始被看成是包含多种角色、多种互动因素的社会影响过程。

在认同追随者和情境因素在领导过程中发挥着重要作用的理论流派中，有的流派仍然强调正式管理职位上的领导者发挥着主导作用，如２０世纪８０年代兴起的新领导理论流派；有的流派则认为，领导分散在组织的各个层面，组织中的所有成员都有可能在某个时刻、某种情境下承担领导者角色，领导者是流动的社会角色，如２０世纪９０年代后期出现的分担式或分权式领导理论流派、学习型组织领导理论流派，这种领导观已比较靠近“集体”一端。

还有研究者朝“集体”一端更进了一步，认为领导是组织这个社会系统的共同资产，组织系统包含着个人、团队和组织的相互依赖，很难具体确定哪种社会角色所发挥的作用更关键，“领导活动可以发生在任何方向上，有时甚至可能打破谁在领导、谁在追随的界限，体现为一种相互影响的过程”（Ｕｈｌ－Ｂｉｅｎ，２００６）。

与对领导的认识相对应，对领导力的认识也存在一对不同取向，即领导力在多大程度上被理解为一种个人能力还是一种集体能力（Ｒｏｄｇｅｒｓ等，２００３）。

当把领导力仅理解为一种个人能力时，领导力发展涉及的就只是个人的发展，其实就是领导者发展；而当把领导看成是一种引发组织变革的集体影响过程时，领导力则是一种集体能力，领导力发展就是组织整体领导力的培养与提升。

把领导力发展仅视为领导者发展是一种传统认识。

然而，直到２０世纪末，这种观点仍在西方各类组织中占主导地位。

进入２１世纪后，一方面各种去英雄主义领导理论得到越来越广泛的认同；另一方面，各类组织面临越来越复杂、越来越难以预测的挑战，它们深切体会到个体领导者应对挑战的能力有限，逐渐认识到领导任务须要各个层级上的个体、团队密切合作，一起完成。

也就是说，领导不只是一种个人影响行为，它还可以是团队的集体行动———确定方向、促进合作和维持成员的忠诚（Ｖａｎ　Ｖｅｌｓｏｒ等，２００４）。

于是，各类组织不同程度地认同，组织不仅要在各个层级上都有能干的个体领导者，而且要将组织中的个体联合起来，使组织中产生分担的、分散的、集体的和联合的领导力（Ｂｒｏｗｎ等，２００２；Ｃｏｘ等，２００３）。

这种联合领导力是组织整体上的一种集体能力，而不是组织中个体的能力。

Ａｌｉｍｏ－Ｍｅｔｃａｌｆｅ和Ｌａｗｌｅｒ（２００１）通过对英国一些组织领导力发展项目的研究指出，如果把领导力发展看成只与具体的领导者角色相关，而不通过领导力发展使领导力“瀑布般倾泻”到整个组织中（形成分权式领导），那将是危险的。

２００１年，Ｐａｓｔｅｒｎａｃｋ等人与世界经济论坛及南加州大学一起对欧洲、北美洲和大洋洲１２家大型组织的四千多名领导者进行了大规模问卷调查，并深入采访了每个组织中的２０～４０位领导者。

他们发现，一些成功组织，如英特尔公司和摩托罗拉公司，正在发展一种集体领导力，而不再依赖于某个魅力型领导者。

概而言之，越来越多的西方研究者和实践者开始认同这样一种观点，即领导力发展既包括个人领导能力的发展，又包括组织集体领导能力的发展。

二、现有研究对组织领导力发展的认识
关于领导力发展，在西方相关研究文献中转引率最高的观点是创新领导中心（Ｃｅｎｔｅｒ　ｆｏｒ　ＣｒｅａｔｉｖｅＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ＣＣＬ）①的观点和学者Ｄａｙ的观点。

ＣＣＬ把个人领导能力的发展称为领导者发展（ｌｅａｄｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ），将其定义为拓展一个人的能力使其胜任领导角色和过程，包括确定方向、促进合作、维持共同工作的团队成员之间的承诺。

ＣＣＬ用领导力发展（ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）来指称一个比领导者发展更宽泛的概念。

ＣＣＬ把领导力发展定义为：发展完成集体领导任务所需的组织成员集体能力；集体工作情境下的基本领导任务包括确定方向、促进合作和维持组织成员的忠诚与承诺。

ＣＣＬ认为，领导者发展是领导力发展的一个方面，开发具有高潜能的领导者的能力、增加后备领导人才储备，的确能增强组织的领导能力，但它的作用是有限的；为了发展领导能力，组织不仅要发展每个人的能力，也必须发展集体（如工作小组、团队和社区）领导能力；必须增强个体之间的联系、组织内部各团队之间的联系，以及组织与其关键部门和股东之间的联系；增强这些联系意味着进一步理解和认识存在于组织中每个
人之间，每个团队之间以及组织供应链、生产小组或其他部门之间的相互依存关系；也意味着发展个体和集体的能力以达成共识，使组织成员更有效地融入跨越界限相互依存的工作，以一种更加包容的方式去执行各项领导任务（ＭｃＣａｕｌｅｙ和Ｖ
ａｎ　Ｖｅｌｓｏｒ，２００４）。

Ｃ
ＣＬ以领导力发展框架图（参见图１）来阐释领导者发展与领导力发展的关系及实践中从领导者发展到领导力发展的过程所蕴含的各种转变。

该图由两条相互垂直的直线组成，
竖线左边表示以个体为目标的领导力发展，右边表示以集体（团队或组织）为目标的领导力发展。

横线上部表示实体（个体或团队）
内部的能力发展，下部表示不同实体（个体或团队）相互依存关系的发展。

资料来源：
ＭｃＣａｕｌｅｙ和Ｖａｎ　Ｖｅｌｓｏｒ，２００４。

图１　ＣＣＬ领导力发展框架
按照Ｃ
ＣＬ的观点，领导者发展位于图１左上象限，团队发展与组织发展则位于图１右上象限。

这两类发展关注的都是实体内部的发展，只是从关注个体转向关注集体时，实践活动倾向于从关注个人内在的发展（如个人内在能力的提升）逐步转变为关注团队或组织内部的发展，如团队能力发展，或聚焦于组织文化制度变迁这样的组织内部过程。

横线下部的两个象限表示关注个体（左下象限）之间、团队或小组之间、各个组织之间（如一个跨国集团的不同区域公司之间）联系的领导力
发展实践。

这两个象限试图体现个体、小组（团队）和不同组织之间的相互依赖，所涉及的领导力发展重点是对个体之间、小
组（
团队）之间和不同组织之间联系的培育和发展。

这类联系的培育和发展有助于那些由各方分担的任务得以有效执行。

此外，个体、集体及各方面关系的发展都扎根于组织文化和制度，受组织文化和制度的制约和影响。

ＣＣＬ认为，综合发展领导力（致力于所有象限涉及的发展工作）是提高组织领导能力的最有力途径，它不仅包括领导者发展，还包括个体之间联系的发展、集体能力的发展、组织内部各集体之间联系的发展，
以及个体与集体置身其中的组织文化与制度的发展。

Ｄａｙ对领导力发展的认识与ＣＣＬ基本一致。

在２０００年发表在《领导季刊》上的一篇关于领导力发展的述评文章中，Ｄａｙ把个人领导力的发展称为领导者发展，他认为领导者发展是人力资本的提升，而领导力发展是社会资本的增进，
是要在个体之间建立网络型关系以促进合作与资源互换。

他认为，领导者发展的重点是与领导角色相关的个人知识、能力和技能的提升。

最主要的发展策略是培养形成良好自我模式所需的内心能力（ｉｎｔｒａｐｅｒｓｏｎａｌ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ），包括健康的态度和身份感，以及运用这种自我模式有效地扮演组织中的一定角色的能力。

与领导者发展相关的内心能力包括自我觉醒（如情感意识、自信）、自我管理（如自我控制、值得信赖性、适应性）和自我动员（如承诺、主动性、乐观性）能力（Ｎｅｃｋ和Ｍａｎｚ，１９９６；Ｓｔｅｗａｒｔ等，１９９６），这些能力有助于提升个人的知识、可信赖性和影响力这些领导必备素质。

Ｄａｙ等人（２００３）认为，对领导的最佳理解是把领导视为一种社会过程，这种社会过程涉及那些通过社会系统联结起来的个人。

因此，领导力发展的重点是发展和利用人际能力（ｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌ　ｃｏｍｐｅ－ｔｅｎｃｅ）。

Ｄａｙ等人（２００３）借用Ｇａｒｄｎｅｒ（１９９３）对人际智力的定义来阐释人际能力，认为人际能力即理解人的能力，它是建立信任、尊重和承诺的基础。

人际能力的要素包括社会意识（如同情、服务导向和促进他人发展）和社会技能（如合作、建立联系和管理冲突）（Ｇｏｌｅｍａｎ，１９９５）。

Ｄａｙ（２０００）认为重要的是这种能力的社会性质以及持有“有效的发展出现在人际情境中”的观念。

Ｄａｙ关于领导力发展的认识不断发展。

在２００７年发表在《人力资源管理评论》上的一篇论文中，Ｄａｙ和Ｈａｒｒｉｓｏｎ指出领导力发展是一个多层次的过程：第一个层次是领导者个人发展；第二个层次涉及领导者与追随者、同级及上司的关系；第三个层次则关系到组织文化。

有效的领导力发展建立在良好的领导者发展基础上，
领导力发展超越了但不是代替了培养优秀个体领导者的目标。

在领导力发展过程中完全忽视领导者发展，很可能使个体处于一种无法单独应对、
挑战过大的发展情境，学习和成长便无从谈起。

Ｄａｙ关于领导力发展中人力资本和社会资本的论述在研究者中受到广泛认同，其他学者在其基础上有所拓展。

比如，Ｂａｒｔｏｌ等（２００７）认为领导力发展涉及人力资本、社会资本和系统资本三种资本的发展。

人力资本指个体所具备的对组织有价值的知识、技能和能力。

在领导力发展中，人力资本发展主要集中在个体内在能力的发展上。

个体内在能力的发展有助于提升领导者的能力，但要发展领导力，更要关注和他人的互动影响过程。

与人力资本不同，社会资本源自不同个体之间基于社会交换的各种直接联系。

通过建立积极的关系和帮助他人，个体能够积累美好的意愿和一种交换感。

系统资本是指利用关系网络的能力，不仅包括利用自己的直接关系，而且包括间接地利用他人的关系以获取更广阔网络中的资源。

这样，建立网络就是增强组织中社会资本和系统资本的主要方式。

Ｄａｙ所说的社会资本其实包含了Ｂａｒｔｏｌ等提出的社会资本和系统资本，Ｂａｒｔｏｌ等对源自直接人际关系与间接人际关系的资本进行了区分。

再如，Ｏ’Ｃｏｎｎｏｒ等（２００４）在对一家组织的领导力发展进行分析时提出，领导力发展有赖于人力资本、社会资本和组织资本这三种资本的发展。

Ｏ’Ｃｏｎｎｏｒ等对人力资本的界定与Ｄａｙ及Ｂａｒｔｏｌ等是一致的。

Ｏ’Ｃｏｎｎｏｒ等认为社会资本是指社会网络中存在的价值，它使集体活动成为可能。

这种认识与Ｄａｙ的认识一致。

他们所谓的组织资本是指存在于某个组织的文化和惯例中的价值，这是Ｄａｙ和Ｂａｒｔｏｌ等都未提及的，但ＣＣＬ领导力发展框架涉及了这一要素，只是该框架未采用组织资本这个术语。

上述学者对领导力发展的认识较为一致，他们根据个人和集体两种不同领导力认识取向界定了领导者发展和领导力发展。

早期Ｄａｙ把领导力发展界定为增进社会资本，重点是发展和利用人际能力。

后来他指出领导力发展包括领导者、社会关系和组织文化三个层次的发展，这一框架与ＣＣＬ对领导力发展的界定趋于一致。

Ｏ’Ｃｏｎｎｏｒ等以组织资本概念指称与领导力发展关系重大的组织文化、制度安排和非正式惯例，其理论观点虽尚未得到广泛认同，但假以时日，其价值可能凸显出来。

三、对“组织领导力发展”的重新界定
ＣＣＬ对领导者发展和领导力发展的界定得到西方研究者与实践者的广泛认同，但加以剖析可以发现，ＣＣＬ的领导力发展框架并没有准确地反映领导力发展的领导者、社会关系和组织文化三个层次。

在该框架中，团队与组织领导力的发展被放在坐标图的一个象限中，事实上，作为一种集体能力的团队或组织领导力的发展，是以个体领导者等实体的发展、个体等实体之间联系的发展以及团队或组织文化与制度的发展为基础的，也就是说，组织领导力发展包含了坐标图所有象限的内容，将团队与组织领导力的发展置于某一个象限是不合适的。

为此，有必要对ＣＣＬ的表述与说明加以修正，给出更准确的表达。

不仅如此，由于组织领导力发展研究的前沿性质，至今相关研究仍处于理论探索阶段，不乏有价值的观点与视角，但仍缺乏对组织领导力发展的完整定义，有必要综合西方学者的观点并以他们的认识为基础，对这一概念做出清晰而完整的界定。

根据西方研究者的共识，领导力发展包含了领导者发展。

考虑到我国语境关于领导者的默会与西方不同，本文将在后面的论述中把西方相关研究提出的“领导者发展”概念表述为“个人领导力发展”。

在西方社会，随着对领导认识的深化，大家已经普遍认同人人都具有领导力，都会在某个时刻担当领导角色，因此，领导者发展可以指称组织中任何一个成员个人领导力的发展。

而在我国，人们对领导者的默会仍然是组织正式职位上的管理者，至多拓展到组织的后备领导人员，因此，有必要突出个人领导力发展这一概念，用于明确地指称组织所有成员领导力的发展，包括处于组织最低层级的成员领导力的发展。

同时，本文把西方研究者界定的包含领导者、社会关系和组织文化三个层次发展的领导力发展称为“集体领导力发展”，从而阐明发展一种集体能力的立场，并通过剖析集体领导力发展框架，明确组织领导力发展的路径与定义。

如果把集体视为一个复杂开放系统，那么，集体领导力就是这个系统整体所拥有能力的总合。

复杂开放系统功能的增强依赖于系统各要素及各要素间相互作用的发展。

为了方便理解不同分析层次上的
要素对集体领导力发展的影响，在此把一个集体假设为只有个人和集体两个系统层次。

在这一前提下可以发现，集体领导力的发展并不仅仅是集体中个人领导力发展的简单相加，在很大程度上还依赖于人际互动关系的质量，同时要受各种集体情境因素的影响。

因此，集体领导力的发展是一个多层次的过程。

第一个层次是实体层次。

在人类社会系统中，个人是不能简约的最小实体，在此以个人为例分析实体层次的领导力发展。

个人领导力发展涉及对领导者的培训，这个层次上的领导力发展有利于增强集体的人力资本。

第二个层次是关系层次，这个层次的发展是指发展个人在所有方向（向下与追随者、向上与上司以及横向与同级）上的直接和间接关系。

这个层次的发展就是要在个人之间建立更加丰富、更加多样化的联系，使个人可以利用关系网络获取更多资源，从而增进集体的社会资本。

通过发展各种关系，可以培育集体成员之间的相互信任，形成共同的规范和价值观，增进相互联系，从而提高合作质量，使所有成员能够更好地联合起来共同完成领导任务。

第三个层次是集体层次。

这个层次的发展以个体层次和关系层次的发展为基础，它通过完善各种正式和非正式的组织机制，比如组织文化、组织结构、组织流程、组织制度等，来使集体成员的相互联系和共同工作成为可能，为他们更有效地联合起来完成领导任务提供支持性的文化和制度环境。

这个层次的发展有利于增进组织资本②，即存在于组织的文化、惯例、制度、结构等正式和非正式的工作体系及信念体系中的价值。

不仅如此，集体领导力发展所包含的三个层次还应该理解为一个分析系统中逐级递进的三个层级，三个层级的发展相互影响、相互作用。

一方面，较高层级的发展以较低层级的发展为基础，如个人领导力的发展是关系层次领导力发展的基础；另一方面，较低层级的发展又要受较高层级发展的制约，比如，组织的核心价值观、战略、人力资源管理政策等组织情境因素，都会影响个人领导力发展具体目标的确定。

集体领导力发展的成效取决于这三个层次上的各种系统要素的发展以及它们相互作用过程的协调发展。

把以上分析方法和分析结论应用于组织系统不难发现，组织领导力是一种须要在实体、关系和情境三个层次加以发展的集体领导力。

在组织这种复杂开放系统中存在着层层递进的子系统，如部门、团队等，这些子系统的领导力发展同样是集体领导力发展的一部分。

在组织内的一个大的团队中可能存在多个小团队，对每个小团队领导力的发展也应该持集体领导力发展视角。

在实体、关系和集体情境三个层次发展领导力的集体领导力发展分析框架适用于组织中的各个层级。

对于不同组织层级的集体领导力发展，分析方法是一样的，不同之处仅在于作为发展主体的实体处于不同系统层级。

比如，对于一个只包含个人和团队两个层次的小团队而言，领导力发展就只包括个人的发展、个人间关系的发展及团队文化和惯例的发展；而对于包含了小团队的大团队而言，集体中的实体就不仅仅是个人，还有数个小团队，同时还有可能存在与小团队处于一个系统层级的、不属于任何小团队的个人，那么，这个团队领导力发展的三个层次就应该是：第一个层次，实体的发展，既包括那些与小团队处于一个系统层级的个人的领导力发展，又包括小团队领导力的发展，而小团队领导力的发展包括了更低层级（小团队内部）个人、关系和情境因素的发展及其相互影响；第二个层次，关系的发展，包括个人间的关系、小团队间的关系、个人与小团队间同一层级或跨层级的各种关系的发展；第三个层次，情境因素的发展，既包括大团队层面情境因素的发展，也可能包括更低层面情境因素的发展。

而且，这三个层次上的发展会以更加复杂（包括同一层级内和跨层级）的方式相互影响。

一个组织可能存在非常复杂的系统层级，但对组织领导力发展的分析却只须在实体、关系和情境三个层次上进行。

上文的分析运用集体领导力发展概念突出了实体、关系和情境三层次分析框架，在揭示组织领导力发展路径之外，还能够避免混淆作为研究对象的组织系统层级和作为分析工具的组织领导力发展层次。

事实上，在西方文献中就能看到有研究者混淆了两者，把团队领导力发展视为组织领导力发展的第二个分析层次———关系层次的发展。

对于一个组织而言，一方面，分析领导力发展三层次的某一个层次往往涉及多个发展主体，如关系层次上的发展既涉及个人与个人之间关系的发展，又涉及团队之间关系的发展，还可能涉及个人与团队之间关系的发展；另一方面，围绕组织系统中一个发展主体，往。