8个专业动作,搞定经销商拜访(上)

8个专业动作，搞定经销商拜访（上）2011-10-19 16:50|查看数: 106891|评论数: 7|庆原作者: 魏摘要: 厂家业务员管理经销商的最终目的，是引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。

凭什么做到这一点？凭的就是在日常拜访中，通过专业动作，塑造专业客情。

实际工作中，厂家的业务人员见了经销商，往往只讲老三句——“最近卖得咋样？”“货款啥时候给？”“这次我们是100箱送5箱，你要几箱？”——三句话说完，就开始跟经销商闲扯。

很多业务员都在日复一日“神志不清”地拜访经销商，他们觉得三句话说完工作就结束了，剩下的就是和经销商说闲话，套“客情”，关系好销量就好，酒量大销量就大。

那么，经销商拜访的目的是什么？要想达到经销商资源为我所用靠什么？具体来说，拜访经销商的动作分解明细是什么?经销商拜访原则：定期拜访，计划行程，绩效目标如果你见了面就是“老三句”，以做贸易的心态和经销商打交道，换来的一定是经销商跟你离心离德。

正确的做法，是和经销商建立合作做生意的关系。

落实到动作就是：1．规律联系，定期拜访你要让经销商明白，不管刮风下雨，你每个月大概在10号或25号会来拜访一次。

你来不是逼他进货的，而是常规拜访，你每次来关心的是：（1）经销商库存是否需要补货?会不会发生断货、积压?需不需要帮忙调换?（2）经销商对下线客户的货款有没有收回来?需不需要你帮他建立账款管理制度?（3）市场上价格是否混乱?如何帮经销商稳定价格?（4）竞品正在做什么促销?如何反击帮经销商扩大销量……规律联系，定期拜访，这样一个很简单的动作养成习惯后，你和经销商就会从买卖关系变成盟友，成为真正的生意伙伴。

2．计划行程，绩效导向业务人员大多管不止一个经销商，每天奔波在经销商之间出差拜访，没头脑的业务人员会用“反正我没闲着”安慰自己，而有头脑、有思路的业务人员会思考自己的精力分配和行程安排怎样才更有绩效，把多少时间花在正起量的潜力客户身上，多少时间花在大客户身上，多少时间浪费在了“瘦狗”客户身上。

现实工作中，业务人员的行程安排常见三种导向：（1）问题导向：哪个经销商“会哭”，要处理的遗留问题、市场问题多，就到哪里——问题多的往往都是小客户，大客户有点什么问题可以自己消化，小客户有几箱破损就“哭喊”不停。

以问题为导向拜访经销商，市场问题只会越来越多。

小客户的问题最好从方法、流程、制度上一次性解决，而把时间投入在真正对市场业绩有推动的区域和客户身上。

（2）个人喜好导向：张老板为人豪爽，每次去谈订货痛快，酒也喝的爽，老板娘还长的漂亮，我就多去他那里；李老板人太磨叽，要货量不到张老板1/5事还不少，我就不爱见他，不去——这种方式，正在给竞品创造“优势基地”，给自己制造“敌占区”。

（3）市场绩效导向：这个月李老板那里我要月初马上去一趟，听说竞品正在和他紧密接触，得去探探风，跟他讲讲后面公司的市场投入规划；然后王老板那里要呆一周，这是个新经销商，满腔热情但是缺少方法，需要鼓励，得去给他的人培训，还要把邻县几个业务员召集到一齐集中铺货，帮他把第一车货卖掉；月底要去刘老板那里呆一周，他那里新开了餐饮分销商，得帮他们把工作关系理顺；其他三个经销商例行走访一下，没有特殊情况一个地方呆两天就够了——以市场绩效导向拜访市场，问题才会越来越少，市场才会越做越好。

3．绩效目标绩效的反义词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效则是指今天做完之后状态和结果已经有了突破，和之前不一样。

例如：酒店业代每月月底拿对账单是例行动作，而追收回10万元逾期账款，和店主沟通把账期从30天缩短为10天就是绩效动作；给经销商下订单、补充老产品的库存是例行动作，而说服经销商按照安全库存数补货，同时订货两个新品种各200箱就是绩效动作；拜访某个市场与经销商沟通是例行动作，而拜访某个市场，说服经销商放弃经营同类竞品专销本公司产品，同时增加了两辆送货车就是绩效动作。

拜访经销商如果没有绩效管理，往往就变成了“走亲戚”，花了差旅费，花了时间，见了经销商说些无关痛痒的话……例行工作都做了，但就是没有产生绩效！而以绩效为导向管理业务员的经销商拜访行为，要让业务员出差前在日报中体现绩效目标，出差后日报中反映绩效总结，主管批阅业务员的出差日报时给出绩效点评和交办事项。

拜访经销商的专业动作流程拜访动作1：初步了解市场，分析数据整经销商的“黑材料”情景一：业务员下了长途车，立刻去见经销商，这次有经理和他同行。

业务员：“张老板你好，最近生意咋样？我和我们领导一起看你来了。

”经销商：“哎呀!领导来了，坐，坐。

可把领导盼来了，我一直想到厂里去找你呢?”业务经理：“我今天不是来了吗，有什么问题?”经销商(上来就是一顿抱怨)：“生意难做啊！××竞品现在又在搞促销，你们厂的支持不够啊；你看看人家竞品B，厂里又投了很多广告，利润又高；你们市场管理这么乱，外地的货又冲过来了，现在市场上已经卖到38元一箱了，我38块5平进平出都卖不动；我跟你们厂合作时间很长了，已经对这个牌子有感情了，我可以不挣钱但不能亏钱呀……”业务员(心里暗骂，这个死老张在领导面前说这些)：“老张您别着急，领导这不都来了嘛，是来解决问题的。

”业务经理(心中暗想这个经销商不好对付，这个业务员也够蠢的，经销商一大堆抱怨他还把球往我这里踢)：“张老板，您说的问题我都知道了，我回去立刻研究研究，哼哼哈哈哦哦……拜拜，我要走了。

”情景分析：经销商见到厂家的人(尤其是见到领导)大多会上来就一顿抱怨，其实这些抱怨多数不是真心的，目的就是发发牢骚，引起厂家注意，多要点支持。

他们往往会在甲厂家业务员面前说“你看人家乙厂怎样怎样”，然后又会对乙厂家业务人员说“你看人家甲厂如何”。

但是，如果业务人员事先没有了解市场，面对经销商的种种抱怨就只有听的份了。

情景二：业务人员在拜访经销商之前已经走访市场，掌握了经销商的失职之处业务员（听了经销商一顿抱怨之后）：“张老板，不错，我承认市场竞争很激烈，我们厂里对经销商的支持还有很多需要改善的地方，您说得没错，但是我想告诉您，只有咱们厂商携手才能共建市场。

来这里之后我看了看市场，东一路好几家零销店反映，多次打电话向您要货，您嫌人家要量少不愿意送货，这是谁的责任?当初咱们协议上规定，要保证零销店配送的。

宏城超市采购也反映，上星期因为你没有及时送货，苹果汁断货，人家给我们减少了3个排面，这件事您怎么解释?另外，好多我们厂掏钱买的端架，您负责送货维护，今天我去看，结果发现端架让竞品占了一半，这事您怎么解释?您埋怨别的地区冲货，帮您把冲货打掉我责无旁贷，但是您是不是也得想想自己的责任在哪里?北郊小食品批发市场一半客户缺货，市场空白这么大不被冲货才怪。

您作为当地经销商能不能先把市场空白补上?您能不能信息灵敏一点，抓住别人冲货的证据?您能不能主动一点，查出来是哪几个批发商在带头砸价，完了咱们一块修理他?冲货的人可耻，被冲货的人是无能，您说这话有没有道理?”经销商(满头大汗，这家伙怎么什么都知道，厉害)：“是是是，你说得对，我一定改。

你别介意，我这人说话直。

”情景分析：到达经销商所在城市后，先花上几十分钟走访一下市场，找几个关系比较好的批发商和零售商聊一聊，看看这段时间竞品在做什么促销、市场上有什么动态、最近有没有人在砸价，找找经销商的工作失误之处(诸如送货不及时、放任批发砸价、截留促销品等)。

你见经销商不是去看兄弟，而是去拜访商业合作伙伴，每次见经销商都是一种商业往来，都是一种谈判，谈判决不是靠口才，而是靠准备。

这样，一旦经销商抱怨，业务人员就可以有理有据地回答。

几个回合下来，经销商再不敢在你面前发无谓的牢骚，也不敢在市场服务上太“放肆”。

也许他有点“恨”你，但绝对会佩服你的专业功力，绝对不敢小看你。

情景三：业务人员在拜访经销商之前做了数据分析，掌握了经销商的业绩问题业务员：“张老板，除了刚才我说的您在送货、市场空白等方面的问题，另外我想帮您把销售数据分析一下。

您觉得今年您卖的怎么样？”经销商：“今年我比去年销量可大多了。

”业务员：“您今年销量是比去年大了，上个月比去年同期成长30%多。

但是我们整个广东大区的成长率今年是70%，你比我们大盘成长率低得多，在广东大区22个经销商里成长率倒数第二，倒数第一是湛江的何老四。

这个月何老四不做了，湛江我新开了两个经销商。

从业绩占比上看，你现在作为广州经销商占整个广东大区业绩的18%，东莞的业绩却占到16.8%，你再这么下去，东莞超过广州就成笑话了，我想保你都保不住。

你最大的问题还不是成长率也不是区域占比，关键是你的产品结构和发货周期。

到目前为止中低价产品占比达到你总业绩的96%，比去年还差，去年你的高价产品还能占到12%，今年才占4%。

今年高价新产品你几乎没卖，老产品卖了这么多年价格透明通路不赚钱发不了多少力了，新产品上不来，你的客户利润、员工工资、你自己的利润都上不来，你现在业绩上升完全是靠压老产品，我算了一下你的销量上升30%，但是毛利今年跟去年持平而已，因为你的价格下来了。

你现在每到月底才压货冲任务，这个月总共从公司发了15车货，其中6车货集中在月底最后三天。

看起来你的业绩成长了，但都在库房里呢，根本没铺上市场，你这是库存转移，是“便秘”！下个月你要冲任务肯定又是月底压货月底促销，这么下去价格还得下滑，你的利润更会下滑。

你知道为什么你的新品卖不动？你的人员考核多少年都没改了，这个问题解决不了，你的新品卖不起来，老靠月底压货迟早有一天会崩掉……”情景分析：经销商对自己的经营数据并不清晰，他们大多只是模糊地感觉今年比去年卖得好还是卖得差，数据上的详细分析正好是经销商一个短板。

业务员拜访经销商之前，依照下面的模型分析经销商的业绩问题，可以找到他在业绩方面的“黑材料”。

（1）经销商的当月/累计销量同期成长率、较上月增长率、当月/累计任务达成率以及这些指标在整个公司和本大区中的排名。

经销商看到业绩数字不行，就会少些抱怨也没那么嚣张，接下来再谈改善动作才有依据。

如果这些指标经销商做得都挺好，那就看下一项业绩占比。

（2）经销商业绩占大区的区域业绩占比。

对比另一个规模比他小的市场，告诉他“人家快赶上你了”、“你老大的位子保不住了”、“小城市业绩占比超过大城市就成笑话了”。

如果经销商这项数字也很好，那就看下一项品项结构。

（3）分析经销商新品种/中高价品种/公司主推重点品种的“当月/累计销量同期成长率、较上月增长率、当月/累计任务达成率、该品种业绩占大区的品种业绩占比”以及“经销商高档产品占本身业绩的比例”。

告诉经销商“你的业绩好，但卖的都是不赚钱的产品，这样你的利润会越来越差”。

如果经销商的新品也卖得很好，那就看他的费用数据。