全面降低工厂成本实务培训课件

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最低 指标
一.削减人工成本的主要方法
KPI(Key performance indicator)绩效考核的实施
组织的最低期望,出现这个数值时组织 绩效将会受到较大损害 。当绩效结果 低于这个数据时,该项考核得分为0
考核项目
考核项目
计算方式
项目界定
考核指标 最低
考 核
最高 考核指 指标 权
➢ 削减人工成本与采购成本 ➢ 削减库存成本与制造成本 ➢ 削减质量成本与研发成本 ➢ 全面削减工厂管理费用
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一.削减人工成本的主要方法
①.精简组织—扁平化组织架构。 ②.工作分析—增值时间比分析。 ③.绩效薪酬—不让员工“心愁”。 ■案例剖析:薪酬再造降低人工成本 ■经典格言:让赚钱的部门成为利润中心,花钱的
1094.19万元
12.41%
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三.决定企业盈利的三个能力
能力 决策(盈利模式
/战略)
组织与执行(管理高 效率与低成本)
业绩管理(以利 润为导向) 盈利成功率
1
√(做能盈利的
事情)
2
√(正确做好能盈利
的事情)
√(有效评价是
3
否能盈利)
80% 10% 10%
4 √(方向)
√(方法)
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一.削减人工成本的主要方法
工作分析：
■对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一, 它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。
■方法 填写工作分析表,验证工作分析结果,从而提供： ①.员工工作内容与员工工作时间百分比。 ②.员工工作速率与机器利用率。
■程序 培训→填表→模拟 →观察→分析→总结→行动方案。 WORKSHOP:工作分析操作表格
95% 80
90%
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车间内的设备在生产计划安排内正常使用。
3
设备 完好率
设备完好率=坏机时数÷应完成 工时×100%
月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备 故障时间。
月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。
3%
10%
20%
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二.中外企业赢利能力比较
中外500强行业首位企业利润比较
中国企业
利润总额
国际企业
利润总额
2003年统计资料
中外企业比
中国华联 集团公司 中国第一汽 车集团公司
中国石油化 工集团公司
海尔集团公司
宜宾五粮 液集团公司
利润０.３ 亿美元
５.５亿美元
６４.７亿美元
３.３亿美元
１.８亿美元
美国沃 尔玛公司 美国通用 汽车公司
全面降低工厂成本实务
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课程内容安排
①.降低成本应有的理念 ②.削减人工成本与采购成本 ③.削减库存成本与制造成本 ④.削减质量成本与研发成本 ⑤.健全工厂成本管理制度 ⑥.降低成本的推行步骤
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1 降低成本应有的理念与策略
➢ CostDown课程经典名言 ➢ 中外企业赢利能力的比较 ➢ 决定企业赢利的三个能力 ➢ 价值链整合促进企业利润提升 ➢ 产品成本的构成
六.降低工厂成本的主要手段
1.影响成本的两个要素 成本(点)数量和单位成本。
2.影响成本的三个层面 战略路径 成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。 运营流程 工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。 作业方法 高效率,高质量,低成本的方法与技巧。
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2 降低工厂成本的七个方法
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一.削减人工成本的主要方法
精简组织：
■三个重要原则 ①.存在价值:是否真的需要某个部门或职位。 ②.管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。
■思路 ①.各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。 ②.裁减不当人员,尤其是管理人员;考虑部门合并。
■案例分析:精简组织降低人工成本
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部门成为成本控制中心和价值中心。
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一.削减人工成本的主要方法
薪酬再造：
■思路 ①.工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金
保障干得好的。 ②.没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。 ■方法 ①.绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。 ②.不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。 ■经典格言:执行力就是和员工利益挂钩
分摊费用 20 –30 %
直接人工 5 –15%
材料成本 50 – 70%
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五.产品成本的构成
显性成本只是冰山 一脚Leabharlann 材料费人工费显性成本
财务费 物流费
大量被掩盖的隐性成 本
心理成本
隐性成本
时间成本
缺货成本
机会成本
客户流失
信誉损失
人们往往重视的是看得见的成本!
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一.CostDown经典名言
①.企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 ②.未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 ③.成本管理要对每一分钱成本追根究底。 ④.降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 ⑤.企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润。
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资产规模总额
34092亿美元
608145亿美元
5.61%
营业收入总额
10862亿美元
148834亿美元
7.30%
利润收入总额
386.5193亿美元
7311.594亿美元
5.30%
人均营业收入
43.54万元
26827万元
16.23%
人均利润额
1.53万元
13.17万元
11.63%
人均资产
135.83万元
美国埃克 森美孚公司
德国西 门子公司
瑞士雀巢公司
８０.４亿美元 １７.４亿美元
１１４.６ 亿美元
２３.９亿美元
４８.６亿美元
３.７３％ ３１.６１％ ５６.４６％ １３.８１％
５.２９％
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二.中外企业赢利能力比较
项目
2004中国企业500强
2004年统计资料
2004世界企业500强 两者比率
指标
标
重
线切割合
1
格率
线切割合格率=合格数÷切割总 数×100%
经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后 合格即为合格数
100%
钼丝
2
节约率
钼丝节约率=实际消耗÷定额标 准×100%
要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。
定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料 单数量
100%
98% 95%
√(结果)
100%
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四.价值链整合促进企业利润提升
研发 生产 物流 财务 人力资源 营销
原料及服务供应
供应商
制造
供应商30%
制造30%
以上是通过对大量制造型企业的 研究后,得出的价值链的分布值。
渠道销售
客户
零售价100%
渠道40%
经销 批发 零售
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五.产品成本的构成