企业绩效体系“三维推进”模式
TnPM推进的三维管理模型
学府咨询（国际）集团有限公司
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TnPM 设备管理一站式解决企业人-机系统难题
官方门户网站：
TnPM 推进的三维管理模型
TnPM 是什么？大家都能回答，这是一个设备管理体系。
TnPM 各模块的功能和目标是什么？大家也都很清楚。
但如何实现TnPM 推进和日常管理的结合，如何实现TnPM 的持续推进，实现持续的改善，是许多人思考和探索的问题。
延安烟厂卷包的车间领导对此进行了深入、系统的思考，总结起来就是推进的三维立体管理设计。
如图：
指标维
管理维TnPM
在这里，TnPM 是一种管理工具，在工具维中。
企业利用这些工具为实现企业的目标服务，企业的目标体现在指标维中。
任何指标通过科学的应用工具，按照PDCA 的管理流程，通过识别问题、分析问题、改善问题、不断总结，都能不断进步，这就是管理维。
工具维、指标维、管理维构成了TnPM 推进的三维管理模型。
工具应用的丰富、充分，改善的效率就高；管理的闭环应用到位，任何工具的应用都能持续深入，不断突破，不断超越，体现改善的永无止境；工具的应用是为企业实现目标服务的，效果自然在各种指标的改善中体现出来，不会停留在表面的形式上。
这一管理模型正在努力实践中，我们期待结出丰硕的果实。
马迅。
关于“三维”绩效考核体系的建立与对策分析
部 门其他员工， 或授权副经理 、 中心主任考核业务主管以下的员工 。 每个 管理者首先应该成 为一 个合格 的人力资 源工作者。 开展 员工行为管理考核 的意义 ： 体 系的 建 立背 景 当前 ， 公司的业 绩提升 ， 组 织的行 为能力， 团队的执行 能力， 员工的 ｌ 、 是考核定位提 升的要求。 转变薪酬挂 钩、 绩效奖 惩的定位 为员工
关于 “ 三维” 绩效考核体系的建立与对策分析
王伟龙 程希明 中国联合网络通信有 限公司扬州市分公司 江苏扬州 ２ ２ ５ ０ ０ ９
【 摘 要】１ 、 本文论 述 范围： 绩效考核体 系有效性 的分析与对 策２ 、 本
文主要 内容 ： 本文以 ‘ 楚 位” 的思维方式， 对公司现 阶段的核心任 务一 一 团
【 关键词 】 绩 效考核；‘ ‘ 三维” 考核体 系； 换位思考； 辩证分析
一
．
素质要求 等， 都 与企 业文化 、 考核 激励直 接关 联。 面对企 业绩 效考 核这 素 质提升、 团队效 能提高 的定位 。 通过 行 为管理 ， 可以引导员工解 决如 传 统课 题 ， 由于其 涉及企 业 战略、 人力资源 基础管 理 、 财务 营销 行政 何进 一步做好， 下一步如何改 进， 遇有 困惑如何分析、 求解等 问题 。
三． 体系 要点 一 一 行 为管 理考 核 的做 法 和意 义
实行管人与管 事相结合 的原 则， 结 果与过程相 结合的原则 ； 同时， 行 为管 理是 绩效 考核 中的一 个要 点， 也 是一 个难 队建 设和绩 效提 升及核心任 务的重要抓 手一 一 绩 效考核体 系 的建立与优 实行分 级分 类考 核 。 化， 进行 深入反思， 并试 图 通 过 策划、 实施 、 沟通和创新等环节， 探索尝试 点。 绩 效考核不仅 关注 团队、 员 工的绩 效结果与过程 ， 而同时更为关注团队的效 考核者： 上级 主管 被考核者： 直接下级 员工 能与员 工 的行为管理 ， 兼顾 ‘ ‘ 人 和“ 事” ， 以‘ 人： ‘ ’ 促 “ 事” 的一套 ‘ ｌ 三维” 绩 效考核体 系。 试图探索通 过绩效考核促使管理者和 员 工的思维、 理 念、 行为 公司分管 副总考 核 所分管 的部 门经理 ， 部门经理 评价 本部 门副经 方式逐步趋 同， 并促使提升团队效能、 提升 员 工素质的一种 管理方式。 理， 部 门经理携副 经理考核 下属 中心主任 或业务主管 ； 部 门经理考 核本
三维度推进绩效管理培训
三维度推进绩效管理培训三维度推进绩效管理培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
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我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
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——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居有效推进绩效管理工作的方法对于企业的绩效考核，被很多企业视为鸡肋，不实施，似乎不符合现代企业管理的要求；实施，又往往留于形式，甚至被各部门看作是负担，使考核部门处于被动，并且觉得无奈，这在企业中已是很普遍的现象。
A公司实施考核已经很有3年多时间，但是往往只限于结果指标考核，过程考核指标处于被忽视状态，也许是因为上述的无奈才造成现在的状况。
企业要实施好绩效管理，要建立正确的绩效管理观念，并且分步骤的推进。
1、绩效是被管理，而不是被考核，被考核的是绩效实施者。
绩效是企业追求的目标，任何的营销策略和管理方法都是同指一个方向，即绩效目标，绩效是一个结果，需要过程来支撑，而过程需要被管理，所以绩效是管理出来的，而不是考核出来的；按照正确的方法和流程执行，我们认为可以得到一个比较接近目标的结果，执行关键在于人，即为绩效实施者，执行是否到位，是否按标准操作，需要通过考核来规范与推进。
2、绩效考核只是绩效管理的一个环节，而不是全部。
绩效考核与绩效管理不是一回事，考核是手段，到实施考核时，结果已经呈现，考核是将结果与目标进行比较，获取一个比较结果，考核具有一定的滞后性；而绩效管理则是一个系统工作，遵循PDCA原则，通过系统运作不断将绩效往上提升，靠近甚至达成目标。
创新思维完善机制构建“立体化”绩效考核评价体系
创新思维完善机制构建“立体化”绩效考核评价体系泗阳县地方税务局现行的绩效考核工作存在着考核名目繁多、质量不高等问题，难以科学、合理的评价人员绩效，有效激发干部队伍活力。
完善绩效考核评价体系，解决上述问题，从而保证岗责的有效运转，目标的顺利实现，是摆在我们面前的一道必解难题。
一、构建“立体化”绩效考核评价体系的设想及做法我们认为，绩效考核评价工作的要求是递进式的，即首先是要积极“做事”，其次是认真把事“做对”，最后才是努力把事“做好”。
根据这一理念，我们按照“干没干、对不对、好不好”的思路，有机衔接计划、岗责和奖惩考核，重新构建绩效考核评价体系，着重解决绩效考核工作中“干不好怎么办”的问题。
一是完善计划考核。
计划考核是将上级的工作安排、部门的重点工作及日常工作纳入考核内容，采取分级负责、按月督查的方法，由分管领导对机关科室工作计划完成情况，机关科室对基层分局日常工作完成情况，县局督查办公室对机关科室、基层分局承担的交办工作完成情况进行考核。
计划考核的对象是各个单位，对未完成计划的单位，按规定标准实施全员扣分，以提醒税干积极“做事”，避免因个人原因给大家带来损失，从而进一步增强税干的团队意识，解决“干没干”的问题。
二是创新岗责考核。
岗责考核则是将上级的各项考核指标全部融入到个人的岗责中去，作为岗责内容的一部分执行，对不遵守岗责的予以责任追究。
确立“自查从宽、被查从严”的原则，采用“单位自查、县局检查、上级考核”相结合的形式，实行递进式加倍处罚，引导单位和个人主动暴露工作中存在的问题并及时整改，督促大家把事情“做对”，解决“对不对”的问题。
具体做法为：单位自查。
鼓励各单位自查，对自查出的问题按规定扣分，并如实填写《岗责考核单位自查表》，报县局绩效考核办公室，对自查出的问题，被上级检查、考核查出的，不再追究（被责令限期整改但未整改的除外）。
县局检查：各科室每月对分局、稽查局执行岗责情况进行检查，对查出的问题，按《泗阳县地方税务局岗责体系》及各单项考核办法规定的标准扣分，并如实填写《岗责考核检查表》。
基于价值创造的“三维”财务绩效考核体系构建
基于价值创造的“三维”财务绩效考核体系构建 □王 舒摘 要：企业构建财务绩效考核体系过程中须在价值创造基础上，综合考虑企业的盈利、运营、发展等维度，从而为企业的持续健康发展贡献力量。
本文将从“三维”财务绩效考核体系概述入手，进而提示企业在财务绩效考核体系构建中存在的现实问题，并最终有针对性地提出价值创造基础上“三维”财务绩效考核体系构建策略。
关键词：价值创造；三维；财务绩效考核；策略随着我国经济体量的增强，国内企业的整体经济规模和经济实力亦随之增强。
同时，信息化时代、经济全球化的到来为中国企业在国内国际两个舞台上施展自身的实力提供了机遇。
现代企业管理体系下，投资人对于企业发展的要求已不仅仅停留在获利方面，还提出对于企业健康运营、持久发展等更高层次的需求。
因而，企业在构建财务绩效考核体系过程中，应由原有的“一维”方式，即盈利能力，向“三维”方式转变，包括盈利、营运、发展等三个层面进行，这样才能兼顾企业的中、长期发展战略与规划，并能够实现企业持续健康发展的整体战略发展目标。
一、“三维”财务绩效考核体系概述（一）企业盈利指标体系获利是企业经营的第一要务，企业只有持续获利才能维持其长期、健康持续地发展。
同时，企业投资人出资的目的也是为了获得投资收益，因而企业财务绩效考核体系的构建过程中，盈利指标体系的构建显得十分重要。
从财务角度而言，盈利指标体系考核标准包括：营业利润率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产报酬率、每股收益、市盈率、每股净资产等。
（二）企业营运指标体系营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。
通过对企业营运能力的分析，有利于企业管理层进行财务预算决策的工作，为企业的工作目标提供数据支持，同时也有助于确保企业经营的稳定性。
（三）企业发展能力指标体系企业发展能力指标体系的建立与完善可以协助管理层实施科学的决策并提升企业管理水平。
企业发展能力指标的构建能够帮助企业提升劳动生产率、帮助企业更好地把握市场未来发展的趋势与方向。
关于“三维”绩效考核体系的建立与对策分析
关于“三维”绩效考核体系的建立与对策分析【摘要】1、本文论述范围：绩效考核体系有效性的分析与对策2、本文主要内容：本文以“换位”的思维方式，对公司现阶段的核心任务——团队建设和绩效提升及核心任务的重要抓手——绩效考核体系的建立与优化，进行深入反思，并试图通过策划、实施、沟通和创新等环节，探索尝试绩效考核不仅关注团队、员工的绩效结果与过程，而同时更为关注团队的效能与员工的行为管理，兼顾“人”和“事”，以“人”促“事”的一套“三维”绩效考核体系。
试图探索通过绩效考核促使管理者和员工的思维、理念、行为方式逐步趋同，并促使提升团队效能、提升员工素质的一种管理方式。
【关键词】绩效考核；“三维”考核体系；换位思考；辩证分析一、体系的建立背景当前，公司的业绩提升，组织的行为能力，团队的执行能力，员工的素质要求等，都与企业文化、考核激励直接关联。
面对企业绩效考核这一传统课题，由于其涉及企业战略、人力资源基础管理、财务营销行政等目标管理、信息化支撑等，这样一个系统工程的实施，其成效如何？确实必须做好事前的策划和准备，为了优化和创新体系的指导性理念，结合当前的绩效考核现状，通过分析和对策的提出，试图辩证地面对这一核心问题。
公司现阶段的主要矛盾：外部竞争环境对公司运营效能的要求不断提高，企业发展过程中，公司日益增长的团队效能需求与公司“灰色”企业文化现象之间的矛盾。
而“灰色”企业文化的由来主要在于缺乏对员工理念、行为的引导和管控。
“一切事物内部的矛盾性是事物发展的根本原因”“一事物与他事物的互相联系和互相影响则是事物发展的第二位的原因”“公司管理中，管理者与员工团队相互依赖、相互斗争，其冲突，影响公司发展进程；其和谐，促进公司发展进程。
”要求大幅提升团队效能——必须全方位一体化创新——要求团队、个人强烈的责任感和胜任的业务技能——要求人本文化和谐文化——管理者与员工团队“在一起”——创新先进的企业文化；要求大幅提升团队效能，其主要关联事物主要为：企业文化建设（企业核心竞争力）、企业战略管理（与资源聚焦关联）、考核激励机制（与文化导向关联）、公司基本制度（与员工成长关联）、公司重要流程（与客户感知关联）为此，构建创新的“三维”考核体系及其实施，是提升团队效能的核心要素之一。
以可持续发展为导向的企业绩效评价体系的构建——一个三维评价模式的设想
优 势等非财务评估指标 的重要性 ，则在 于对 企业盈 ｅ 的可 Ｉ 力 …． 持续 性和增长潜力给 出估 计依据 ，并对 当前盈利 性进 行侧面验 证 ，反 映 了某 种 对 企业 未来 价 值 的预 期 。具 体 内容包 括 ： １ 价值评估应与 企业 发展战略密切相关 。企 业战略是着眼 ． 于长远 、适应企业 内外形势而 做的指导性发展规 则，它指明了 在 竞 争环 境 中 企 业 的 生 存 态 势 、经 营 方 针 和 发 展 方 向 。 企 业 价 值评估应 当是在评估企业战略 的基 础上 ，最终对企业核心 能力 的评 估 ， 从 而 达 到对 企 业 整 体 和 长 期 发 展 前景 的全 面 评 价 。 ２ 评 估 指 标 体 系 的设 计 应 体 现 出 价 值 相 关 特 性 由上 所 述 ， ． 企业价值 是企 业战略和核心能力 的评价 基准 。因此 ，作为价值 评估 的核 心 ，评估 指标 体系 的设 计也应 以企 业价 值为衡 量标 准 ， 体现 出价 值 相 关 特 性 。 ３ 可 持 续 发 展 企 业 的 价 值 评 估 体 系 设 计 上 应 弥 补 传 统 价 值 ． 评估 体系 的不足 ，满足价值评估 全面和准确的要求。 （ ）可持续发展企业价值评估体系的指标构建 二 １ 可持续发展指标体系现状简介 ． 目前国内外有关可持续发展指标 体系主要有２ 种类 型： （ ）单指标类型，即使用一个指标来衡量一个国家或一个地 １ 区的可持续发展状况与趋势，如世界银行的新国家财富指标。 （ ）综合核算体系类型 ，即将可持续发展的主要方面或主 ２ 要领域共 同纳入一个综合性 的核算体系 内进行全面 的核算 ，如 联合 国组织开发的环境经济综合核算体系 （ ＥＡ ＳＥ ）。 ２ 目前可持续发展指标体系框架模式可 以归为３ ． 种，它们是： （ ）压力一 １ 响应模式。压力一 响应指标体 系框架模式的典型 例子是Ｏ Ｃ 的压力一 ＥＤ 状态一 响应 （Ｓ ）指标框架模式。 ＰＡ （ ）基于经济 的模式 。基于经济的指标体系框架模式反映 ２ 的是投入一产 出模式 ，这种模式 一直 主导着当代 的思想方式 。 这种模式也为生态足迹指数的计算提供 了基础 。 （ ）社会一 ３ 经济一 环境三分量模 式。在三分量指标体系框架 模 式 中 ， 社会 、经 济 、环 境 领 域 常 常存 在 变 化 和 不 一 致 性 。 ３ 可持续发展企业 的价值评估体系的指标设计 ． 当前 ，关 于 可 持 续 发 展 指 标 体 系 的研 究 主 要 集 中在 如 何 找 到规范性 的指标来度 量监测和评价不 同尺度 系统的持续性 。一 般地 ，一个理想 的指标 体系必须具备三个 条件 ：指标之 间具有 ｌ 可 比性 ， 即指 标 是 根 据 统 一 的 原 则 和 标 准进 行 选 取 的 ；２ 标 表 指 达形 式简单化 ，对指标进行简化处理同时保 持最大信息量；３ 指 标之 间 具 有 联 系 性 ， 需 要进 行 指 标 产 生机 理 的 研 究 ， 将 指 标 统 在 一个 综 合 框 架 中 。 （ ）环 境 效 益 指 标 １ 环 境 效 益 主 要 表 现 为 资 源 的节 约 、 水 质 的 改 善 、空 气 的净 化 、固体废弃物的减少以及绿色产 品生产规模 的扩大、生产能力 的增强，因此，衡量企业环境效益的指标应从以下方面去考虑。 ① 资源利用率指标 （ ． ）万元产值 分别耗水 、耗煤、耗燃 油、耗原材料量 １１ （． ）重复用水率：企业一定时期内重复利用水量与耗水总量 １２
三维绩效管理方法论概述
博阳咨询：三维绩效管理方法论概述绩效管理一直是企业管理领域的热门话题，在运用eBPM方法论梳理企业绩效管理体系过程中，发现很多企业都有来自各主管上级部门和本单位职能体系的多个管理体系的多套绩效考核体系，各指标考核体系中的指标定义、标准、考核目标重叠、交错。
那么这么多的考核体系，是不是就满足了企业绩效管理的需求了呢？是不是指标越多越好？企业的经营目标，分为战略目标和短期效益目标，二者应该如何体现在企业的绩效管理体系中？绩效管理和绩效考核有什么区别？绩效管理指标与流程关联的颗粒度到底是要流程层面还是到流程步骤最小颗粒度更合适？是不是应该每个流程都要提炼出绩效指标？在解决绩效管理的各种具体问题的过程中，通过多年实施ARIS绩效体系的案例总结，博阳咨询逐渐形成了eBPM的“三维绩效管理方法论”，分别从人员考核、企业运营、风险控制三个方面，把公司的战略绩效目标与操作层面的绩效指标整合起来，以战略管理为导向，以业务流程为核心，形成立体全方位的企业绩效管理体系。
一、三维绩效管理概念：三维绩效管理思想是指由企业运营绩效管理、人员考核绩效管理、风险控制绩效管理三个维度构成的，全方位的企业绩效管理模式。
eBPM方法论体系的三维绩效管理方法论，是指通过战略目标分解、流程产出分析、关键流程环节识别等方法，梳理出企业有效的绩效管理指标体系，定义绩效指标的静态特性，以此为基础，分类别针对性的设计并实施企业的企业运营、人员考核、风险控制三个管理维度绩效管理方案的方法论。
企业运营绩效管理是指按照企业战略目标的若干个重要方面，建立监控企业运营状态的绩效指标体系，对于企业运营状态进行定期检查，及时发现问题并予以关注和解决，保证企业正常运转，使企业可以按照战略目标保持可持续运营和发展状态的绩效管理方法。
人员考核绩效管理是指根据企业战略目标和短期经营目标，选择并确定一定期段的各岗位的KPI指标进行考核，并与人员的薪资（含奖金）挂钩，以激励员工达成企业的经营目标。
企业绩效体系“三维推进”模式
Management经管空间0082015年7月 企业绩效体系“三维推进”模式国网宁夏电力公司电力科学研究院 王晓娟 国网宁夏电力公司信息通信公司 王惠娟摘 要：在现代企业管理中，毫无疑问人已经成为企业的核心，而绩效体系就是保证这个核心活化、激化和不断成长的至关重要的保障。
绩效体系的完备、优越和高效是企业发展壮大的基石之一。
在这个实践过程中，笔者结合相关管理理论，以“绩效考评——绩效管理——绩效发展”为主，最终实现战略导向的绩效管理体系，凝练出了一套着眼于企业绩效体系建立全过程、具有普遍参考性的企业绩效体系“三维推进”模式。
关键词：绩效体系 三维推进中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)07(c)-008-03绩效体系与绩效管理问题，一直是企业人力资源管理的核心问题之一，甚至是企业管理中的核心问题之一。
这不仅仅是由于绩效管理事关企业最重要的因素——员工的激励与激发，同样也是由于绩效管理体系是主要承载、分解和传递企业经营管理压力，是实现目标最重要的手段之一，其涉及面广，渗入到了企业的方方面面，与企业所有员工休戚相关，绩效管理问题往往是企业经营管理关注的热点与矛盾的焦点。
由于绩效体系对于企业的重要性，目前关于绩效体系和绩效工具的研究成果可谓汗牛充栋，而笔者在阅读了大量关于绩效体系的研究后发现了以下几点问题。
(1)对于绩效体系的研究往往侧重于绩效体系本身，而相对忽视了对绩效体系建设过程的研究。
(2)对于绩效体系的研究往往侧重于如MBO、K PI、BSC、PDP等绩效工具，而相对忽视了这些工具该在怎样的时点按照怎样的节奏导入企业，即研究如何管理这些绩效工具。
(3)对于企业建立绩效体系过程的研究上也往往以体系本身科学性和实用性为中心，而相对忽视了从各种利益相关者视角出发对绩效体系进行研究。
这种“三维推进”模式具有以下特点：(1)它是从企业内部各种利益相关者的视角出发来思考绩效体系的建设。
三维绩效管理系统
绩效工资发 放周期
季度/年度
季度/月度
月度
12
绩效加薪
加薪通常是指对员工岗位工资的增加，员工可能在同一岗位上获得加薪，也可能因为岗位变动而获得加薪。绩 效加薪，把员工岗位工资的增加与绩效评估的结果挂钩。一般情况下，绩效加薪每年一次，依据的是员工的年 度绩效评估结果。
17
绩效系数确定方法
层级
年度评估分数A
绩效系数
公司
A<80
0
80≤A<90
0.8
A≥90
1.0
部门
A<80
0
80≤A<90
0.8
A≥90
1.0
员工
A<80
0
80≤A<90
1.0
90≤A<95
1.5
95≤A<100
2.0
18
年度奖金举例
假设某员工岗位工资为8000元
情况一： 该员工个人年度绩效评估得分为90分（系数1.5），部门年度绩效评估得分为90分（系数1.0），公司年度绩 效评估得分为90分（系数1.0）
16
年度奖金公式
年度奖金=个人奖金池×部门绩效系数×公司绩效系数
个人奖金池=固定工资×个人绩效系数，个人绩效系数由个人绩效评估结果确定 部门绩效系数和公司绩效系数分别由部门及公司的绩效评估结果确定 在该公式中，部门绩效系数和公司绩效系数都有可能为零，也就是说，当公司 或部门的绩效结果不好时，即使员工的表现很好，最终的年度奖金也有可能为 零，这就迫使员工具备大局观，用更广的视角看待自己的绩效。
年度奖金=8000 ×1.5 ×1.0 ×1.0=12000元
关于“三维”绩效考核体系的建立与对策分析
关于“三维”绩效考核体系的建立与对策分析【摘要】1、本文论述范围：绩效考核体系有效性的分析与对策2、本文主要内容：本文以“换位”的思维方式，对公司现阶段的核心任务——团队建设和绩效提升及核心任务的重要抓手——绩效考核体系的建立与优化，进行深入反思，并试图通过策划、实施、沟通和创新等环节，探索尝试绩效考核不仅关注团队、员工的绩效结果与过程，而同时更为关注团队的效能与员工的行为管理，兼顾“人”和“事”，以“人”促“事”的一套“三维”绩效考核体系。
试图探索通过绩效考核促使管理者和员工的思维、理念、行为方式逐步趋同，并促使提升团队效能、提升员工素质的一种管理方式。
【关键词】绩效考核；“三维”考核体系；换位思考；辩证分析一、体系的建立背景当前，公司的业绩提升，组织的行为能力，团队的执行能力，员工的素质要求等，都与企业文化、考核激励直接关联。
面对企业绩效考核这一传统课题，由于其涉及企业战略、人力资源基础管理、财务营销行政等目标管理、信息化支撑等，这样一个系统工程的实施，其成效如何？确实必须做好事前的策划和准备，为了优化和创新体系的指导性理念，结合当前的绩效考核现状，通过分析和对策的提出，试图辩证地面对这一核心问题。
公司现阶段的主要矛盾：外部竞争环境对公司运营效能的要求不断提高，企业发展过程中，公司日益增长的团队效能需求与公司“灰色”企业文化现象之间的矛盾。
而“灰色”企业文化的由来主要在于缺乏对员工理念、行为的引导和管控。
“一切事物内部的矛盾性是事物发展的根本原因”“一事物与他事物的互相联系和互相影响则是事物发展的第二位的原因”“公司管理中，管理者与员工团队相互依赖、相互斗争，其冲突，影响公司发展进程；其和谐，促进公司发展进程。
”要求大幅提升团队效能——必须全方位一体化创新——要求团队、个人强烈的责任感和胜任的业务技能——要求人本文化和谐文化——管理者与员工团队“在一起”——创新先进的企业文化；要求大幅提升团队效能，其主要关联事物主要为：企业文化建设（企业核心竞争力）、企业战略管理（与资源聚焦关联）、考核激励机制（与文化导向关联）、公司基本制度（与员工成长关联）、公司重要流程（与客户感知关联）为此，构建创新的“三维”考核体系及其实施，是提升团队效能的核心要素之一。
基于三维结构模型的企业员工绩效评价研究
基于三维结构模型的企业员工绩效评价研究一、引言在当今社会，企业员工绩效评价是企业管理的重要组成部分。
随着科技的发展，越来越多的企业开始尝试将三维结构模型应用于员工绩效评价，以提高评价的准确性和公正性。
本文将从理论和实践两个方面对基于三维结构模型的企业员工绩效评价进行研究，旨在为企业提供一种有效的员工绩效评价方法。
二、理论基础1.1 三维结构模型的概念三维结构模型是一种将员工绩效评价分为若干个维度的方法，每个维度代表一个特定的能力或特征。
这些维度可以是定量的，如工作能力、沟通能力等；也可以是定性的，如团队协作、创新能力等。
通过构建三维结构模型，可以将员工的绩效评价转化为一个多维的数值，从而更准确地反映员工的实际表现。
1.2 三维结构模型的优势与传统的单维度绩效评价方法相比，基于三维结构模型的绩效评价具有以下优势：(1)更加全面：三维结构模型将员工绩效评价扩展到了多个维度，使得评价结果更加全面，能够更好地反映员工的实际表现。
(2)更加客观：通过量化每个维度的表现，可以避免人为因素对评价结果的影响，使得评价结果更加客观。
(3)更加灵活：企业可以根据自身的实际情况，调整三维结构模型的维度和权重，以适应不同的管理需求。
三、实践应用2.1 数据收集与预处理在实际应用中，首先需要收集企业的员工绩效数据。
这些数据可以包括员工的工作成绩、培训记录、同事评价等。
在收集到足够的数据后，需要对数据进行预处理，包括数据清洗、缺失值处理等，以保证数据的准确性和可靠性。
2.2 构建三维结构模型根据企业的实际情况和需求，选择合适的维度和权重，构建三维结构模型。
这一过程需要充分考虑各个维度之间的相关性，以及不同维度对企业绩效的影响程度。
在构建模型时，可以采用多种方法，如主成分分析、熵权法等。
2.3 实施绩效评价在构建好三维结构模型后，可以将其应用于企业的员工绩效评价。
具体操作时，首先需要为每个员工分配一个综合分数，该分数等于其在各个维度上的得分乘以对应维度的权重之和。
浅议建立基于市场状态的烟草商业企业“三维一体”绩效考核体系
浅议建立基于市场状态的烟草商业企业“三维一体”绩效考核体系■兰翔湖北省烟草公司十堰市公司城区营销部摘要：本文通过对现有烟草商业系统绩效考核体系的不足和相关理论，搭建了烟草商业系统基层企业的绩效考核体系，并以此为依据设计出具体的组织实施和组织保障。
关键词：绩效考核；烟草；市场一、绩效考核的概念绩效考核是对工作考核的过程、表现和评价结果，通常认为是由一组既独立又相互关联并能完整表达评价要求的指标组成的绩效评价系统绩效考核的实现，有利于评价员工工作过程和工作结果，有利于整个公司战略目标的实现，是实现公司长远发展必不可少的管理工具。
绩效考核体系包括了考核办法、考核内容和考核流程。
其中考核内容最为重要，是能够反映当前工作完成情况的主要依据，是绩效考核体系的基本单元。
二、烟草商业企业绩效考核体系的建设1.现有绩效管理存在的问题（1）对考核的目的的认识存在片面性。
在实施绩效管理过程中往往缺乏对员工科学的指导和培训，致使员工只凭借个人经验和知识结构去判断，存在一些抱怨情绪，导致认识上出现一定的片面性。
（2）考核管理方式方法不专业。
对考核管理的流程和方法缺乏足够的了解导致考核体系缺乏权威性，绩效考核的指标改进和提高企业绩效的目的也将值得考究。
（3）关键考核指标存在不确定性和不均衡性。
在整个考评体系上一直对接上级文件要求，接地气程度不够，容易出现重业务轻基础、重结果轻过程、重原始轻激励等现象。
（4）考评管理过程不亲民。
考评办法、考评细则、薪酬办法以及目标设定等仅由管理层制定，对下属员工征求意见少，沟通和交流不足，员工缺乏参与的积极性，影响具体工作的推进。
（5）考核改进的程度不够深。
一方面管理层在考核结束后对员工的考核改进情况缺乏监督与指导，员工在没有监督与指导的情况下，失去了改进的自觉性和方向性，导致考核改进的效果不明显。
另一方面对考核办法、考核细则中与实际工作不适应的地方调整速率不足，达不到匹配的效果。
（6）考核结果应用力度不强劲。
三维度推行绩效管理培训(ppt 52页)
依据部门职能、岗位职责选取考核指标
岗位基本信息
岗位名称
人力资源部总经理
岗位编号
MIJ－001
重要性 1 3 4
职责要项 制度建设 招聘管理 培训开发
职责具体描述 根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系； 组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系； 负责本部门员工的配置、培训、考核、激励等工作，持续提升本部门员工士气。 审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格的后备人才； 定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。 定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展；
第五讲 绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题
绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点
绩效推行中如何明确总经理的期望
为什么要推行绩效
达到什么样的效果
问题处理的度
问题:与总经理沟通存在的主要问题?如人员不胜任怎么办?
5 2 3 5 6 3 3 2 5 6
成功推行能力素质评估的三种模式
反省会
答辩会
委员会
如何进行年度绩效考核
月度
年度
季度
年度指标
实战问题
思考： 文化类指标如何量化 考核后大家不和气了怎么办? 公司目前没有文化体系怎么办? 能力素质指标要考多少个? 人员的能力素质达不到企业的要求怎么办? ---
待开始
8 持续改进，不断完善
进行中
全面实施绩效前必须做好的三件大事
绩效培训
把握考核“三维度” 打造全方位、立体式党建绩效考评机制
把握考核“三维度” 打造全方位、立体式党建绩效考评机制株洲市自来水有限责任公司始建于1956年，是一家集制水、供水、售水于一体的国有大型二档供水企业。
公司党委下设党委工作部和1个党总支，21个党支部，共有党员700余人，配备基层党组织专兼职书记和党务工作者130余人。
近年来，自来水公司党委围绕“抓基层、打基础”，以提升基层党组织的组织力为入手，深入思考党建工作“干什么”“怎么干”“干到什么程度”，借鉴全面质量管理PDCA循环模式，构建考核的“精度、准度、尺度”三个维度，打造“定性+定量”全方位、立体式党建绩效考评机制，使党建工作“虚功实做”，实现与供水服务提质共促。
2016年，中组部进行国企党建工作调研时，对自来水公司党建基础管理工作给予充分肯定。
一、主要做法为把基层党组织建设成为宣传党的主张、贯彻党的决定、领导基层治理、团结动员群众、推动企业改革发展的战斗堡垒，2016年公司党委按照从严治党要求，不断深挖党建工作内涵，促进党建工作由“虚”变“实”，向党建要绩效，从“考什么、怎么考、考到什么程度”三方面就考核的“精度、准度、尺度”进行了思考与探索。
下面介绍我们的具体做法。
（一）”考什么”——突出“精度”。
抓住“关键”明责加压。
每年修订《党建工作目标责任书》，党委、纪委分别与基层党组织、职能部室负责人签订责任书，明确问责内容、责任清单，做到细化到人、量化到岗，形成基层班子成员人人肩上有担子，个个头上有压力的党建工作格局。
抓住“主体”考责问责。
按照“全面从严治党向基层延伸”的要求，抓住基层党组织这个工作主体，编制《基层党组织工作指南》《基层党组织工作记录本》和《基层党组织工作考核办法》，以全面落实主体责任和监督责任要求为目标，突出党建基础工作标准化、规范化要求，设置两个考核版块，考核指标涵盖党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设、制度建设、党风廉政建设等7个方面基础工作，明确考核重点要求、细化量化扣分标准，力求客观、精准进行考核评价。
2.三维绩效系统—高绩效的秘密—于环宇
在前文，我提出了绩效管理的核心使命：提升员工绩效，实现公司战略。
在本文，我们要回答的一个问题就是是：如何提升员工绩效？这几年执行力方面的课程很受企业欢迎，很企业的老板认为员工绩效不好，就是执行不好，所以很多企业就去请讲执行力的老师给自己的员工做培训，很多培训都是心态层面的，现场的激励效果很好，短时间内，确实通过状态调整有一些效果，但是，时间久了，员工的状态又恢复原状，企业的绩效依然没有提升。
所以我们得出一个结论：员工绩效和执行力并没有本质上的关系，反过来，执行力的也不是完全靠激励，它有自己背后核心的一个机制。
所以我们在回答员工绩效为什么低的时候，并不能完全从员工身上找原因。
我们要把员工放到一个组织的体系里去考虑问题。
这样的话，才有可能真正的解决问题。
关于企业系统的运作方式，我们可以用一个简单的示意图来表达，如图1-1所示图1-1：企业系统示意图（A-F可能是员工，也可能是团队或部门）如上图所示，A、B、C、D、E、F 可以代表一个员工，或者一个团队或部门。
企业系统示意图，用最简单的方式，描述了企业内部工作的状况，关于企业系统，有三点需要说明：第一，企业是由大小不同的单位组成的系统，最小的基本单位就是员工，由员工可能组成团队，由团队可能组成部门。
第二，企业系统的各单位之间，存在着一种相互依存的关系，也就是说企业各个部分之间，不是独立或孤立的，而是相互依存的，系统的每一部分的运作都依赖于其他部分的产出。
如果C和B是两个部门，那么C的产出也依赖于Ｂ的产出，是相互依存的。
第三，我们要注意两种协作关系，它们对提升绩效有重要意义。
第一种是横向协作，或叫做水平协作。
上图中的A-B-C-D之间的协作，就是水平协作。
A可能是一个采购部门，Ｂ可能是一个生产部门，Ｃ可能是一个销售部，D可能是一个售后部。
他们之间的协作，提升的是分工的效率，实际上，在企业中，一个人或者一个部门，都不可能完成企业所有的工作，这个时候，就需要通过分工协作的方式，实现企业目标。
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６结语
３ 】邹飞 强． 浅议集团公司资金集 中管理—— 以某一 粮食 资金的集中管理对于企业来说是一种高效的资金管理 ［ 加工集团为例［ Ｊ ］ ． 中国外资 ， ２ ０ １ ２ （ ２ ４ ） ． 方式 ， 通过 对资金的集 中管 理能够更好地促进资源的有效 ［ ４ 】 孟红 ． 浅议 中石化资金集 中管理——暨胜利油 田方案 分配， 与此同时能够节省不必要的中间环节， 为企业节约了 介绍［ Ｊ 】 ． 才智 ， ２ ０ １ ０ （ １ ５ ） ． 很大的一部分资金， 但是在资金集中管 理的过程中也应当 ［ ５ ］杨 香兰 ． 浅议施 工企业集 团资金 集 中管 理［ Ｊ 】 ． 金融 经
注意各部 门的配合和相应 的检查 工作， 这样才能更好地促
济， ２ ０ １ ０ （ ０ ８ ） ．
【 ６ 】 吴豪 ． 我 国企业集团财务公司管理模式创新及应用研 究［ Ｄ 】 ． 东北大学 ， ２ ０ １ ０ ．
进资金的集中管理。
参考文献
［ １ 】 符双 麟 ． 浅议集 团企业资金集 中管理及二种模式 的会
设过程 ， 以“ 绩效考评—— 绩效 管理 —— 绩效发展” 为发展 工具 ： 关键业绩指标（ ＫＰ Ｉ ） 、 目 标管理（ ＭＢ Ｏ ） 、 ３ ６ ０ 度考评。
主线 。
绩 效发展 ： 随着绩效 管理基本循 环的逐渐成 熟， 将管
（ ３ ） 它注重在这 条发展 主线下各种 绩效 工具如何分 阶 理重心转移到绩效发展上面来， 关注企 业战略实现的意图
相关， 绩效管理问题往往是企业经营管理关注的热点与矛 本身科学性和实用性为 中心 ， 而相 对忽视了从各种利 益相
盾 的焦 点 。
关者视角出发对绩效体系进行研究。 这种“ 三维推进” 模式具有以下特点： （ １ ） 它是 从企业内部各种利益相关者的视角出发来思
考绩效体系的建设。
计处理［ Ｊ ］ ． 当代会计 ， ２ ０ １ ５ （ ０ ６ ） ．
［ ２ 】王爱莉 ． 基于Ｅ Ｒ Ｐ 系统 的吉林油 田资金集 中管理模式
０ ０ ８ Ｉ ２ ０ １ ５ 年 ７ 月 ． ｗ ｗ ｗ ． ｃ ｈ Ｉ ｎ ａ ｂ ｆ ． ｎ ｅ ｆ
经管空间 ｌ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
由于绩效体系对于企 业的重要性 ， 目前关于绩效体系
和绩效 工具 的研 究成果可谓汗牛充栋， 而笔者在阅读了大
量关于绩效体系的研究后发现了以下几点问题 。 （ １ ） 对于绩效体系的研 究往往侧重于绩效体系本身， 而
（ ２ ） 它关注绩效体系从无到有、 从有到优 、 逐步完善的建
构建［ Ｄ 】 ． 吉林 大 学 ， ２ ０ １ ５ ．
绩效体系与绩效管理 问题 ， —直是企业人力资源管理 相对忽视了对绩效体系建设过程的研究。 的核心问题之一， 甚至是企业管理中的核心问题之一。 这不 （ ２ ） 对于 绩效体 系的研究往 往侧 重于 ￣ Ｉ ： Ｉ ＭＢＯ、 ＫＰ Ｉ 、
仅仅是 由于绩效管理事关企业最重要的因素—— 员工的激 Ｂ Ｓ Ｃ 、 Ｐ ＤＰ 等绩效工具 ， 而相对忽视了这些工具该在怎样的
理论， 以“ 缋效考评—— 绩效管理——缋效发展’ ’ 为主， 最终实现战略导向的缋效管理体系， 凝练出了 一套着眼于企业
绩效体 系 建立全过程、 具有普遍参考性的企业绩效体系‘ ‘ 三维推进” 模式。
关键词： 绩效体系 三维推进
中图分类号： Ｆ ２ ７ ２
文献标识码 ： Ａ
文章编号： ２ ｏ ９ ６ — ０ ２ ９ ８ （ ２ ０ ｌ ５ ） ｏ ７ （ ｃ ） 一０ ０ ８ — ０ ３
绩 效体 系的建立或革新应该是 目 的 明确的 ， 应该是利
励与激发， 同样也是 由于绩效管理体 系是主要承载、 分解和 时点按照怎样的节奏 导入企业 ， 即研究如何管理这些绩效
传递企业经营管理压力， 是实现 目 标最重要的手段之一， 其 工具。
涉及面广’ 渗入到 了 企业的方方面面 ， 与企业所有员工休戚 （ ３ ） 对于企业建立绩效体系过程的研究上也往往以体系
Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ Ｉ Ｉ 经管空间
企业绩效体系 “ 三维推进＂ 模式
国网宁夏电力公司电力科学研究院 王晓娟 国网宁夏电力公司信息通信公司 王惠娟
摘 要： 在现代企业管理中 ， 毫无疑 问人已经成为企业的核心， 而绩效体系就是保证这个核心活化． 激化和不断成长的 至关重要的保障。 绩效体系的完备、 优越和高效是企业发展壮大的基石之一。 在这个实践过程中， 笔者结合相关管理
段、 分步 骤地 为企 业所用 ， 而不是着 眼于某一具体绩效 工 和关键路径， 以及为保障企业战略实现 起决定作用的核心 具。 从这个 角度上说“ 三维推进” 模式可以说是“ 管理绩效 工 竞争能 力和 员工个人能 力的发展管理 。 具体体现在企业战
具 的工 ’ 。
略执行思想的逐步成熟 ， 核心竞争能力的识 别、 规划和发展
展” 是整个绩效体系建设与提升的主线与核心思路 ；
“ 双重设问” ： “ ２ Ｗ（ Ｗｈｏ － Ｗｈ ａ ｔ ） 设问” 是绩效体系建设 划（ Ｐ Ｄ Ｐ ） 等。
前所必须进行的思考； “ 三维推进” 体系模型是整个模式的核心与灵魂 。
２ “ 三 维推 进” 模式 的双重 设问
整 套体 系的 内涵可 以 归纳 为“ １ 、 ２ 、 ３ ” — ‘ 一条 主线 、 双 管理。 员３ － （ 特别是核心员工） 的能力提升 目 标、 过程辅导、 激
重设问、 三维推进” 。
“
一
励牵引和职 业发展规划。 对管理员工主要是达到发展（ 能力
条主线” ： “ 绩效 考评 —— 绩效管 理—— 绩效 发 和职业） 激励 的目的。 主要 涉及的管理 工具 ： 杜邦价值树模 型、 平衡计分卡（ Ｂ Ｓ Ｃ ） 、 人力资源战略规划、 个人绩效发展计