人力资源管理师(二级)总复习串讲资料
人力资源管理师二级复习资料(震撼版本)
第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源管理师二级串讲资料
第一章人力资源规划1、组织构造设计的原那么：1〕任务与目标的原那么；2〕专业分工和协作的原那么；3〕有效管理幅度的原那么；4〕集权与分权相结合的原那么；5〕稳定性和适应性相结合的原那么。
2、组织构造设计的程序：1〕应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最正确的组织构造模式；2〕根据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3〕为各个部门选择适宜的部门构造，进展组织构造设置；4〕将各个部门组合起来，形成特定的组织构造；5〕根据环境的变化不断调整组织构造。
3、组织变革实施的程序和方式：1〕组织构造诊断。
其中包括：A、组织构造调查B、组织构造分析C、组织决策分析〔考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质〕D、组织关系分析。
2〕实施构造变革：A、善于抓住征兆进展变革〔企业经营业绩下降、组织构造本身病症的显露、员工士气低落〕B、企业组织构造变革的方式包括：改进式变革、爆破式变革、方案式变革C、排除组织构造变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3〕企业组织构造评价：对变革后的组织构造进展分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
4、企业人力资源规划的作用：1〕满足企业总体战略开展的要求。
2〕促进企业人力资源管理的开展。
3〕协调人力资源管理的各项方案。
4〕提高企业人力资源的利用效率。
5〕使组织和个人开展目标相一致。
5、制定企业人员规划的根本原那么：1〕确保人力资源需求的原那么；2〕与内外环境相适应的原那么；3〕与战略目标相适应的原那么；4〕保持适度流动性的原那么。
6、制定企业人力资源规划的根本程序：1〕调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2〕根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而详实的资料；3〕在分析人力资源需求和供应的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测；4〕制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；5〕人员规划的评价与修正。
人力资源二级考试串讲复习资料
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行为科学为理论依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，强调人的因素；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态主要研究组织的体制、机构和规章。
动态除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。
我国企业组织设计的原则1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
5．稳定性和适应性相结合的原则，组织应具有一定的弹性和适应性。
人力资源师管理师二级第三版(最新版)复习串讲
命题视角一
考察对基本概念的掌握程度，特别是考察基本 概念的外延的理解。
命题视角二
考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含 于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列 的“性质”、“方法”等。
多项选择题命题视角与答题要求
命题视角三
考察对基本技术（流程）概念本身的理解。 命题视角四 考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选 择能力。
职业倾向测试题目，同样是选择题目，是
单项选择题，这个时候，在回答问题时，首
先要站在保护劳动者利益的角度（《劳动法》
是有偏向的），然后再从法律的角度考虑，
最后从企业的角度出发，不过提醒大家的是，
同样要审题严谨 。
单项选择题命题视角与答题要求
命题视角一
考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常 识性的概念、定义。
职业道德的八个主题
文明礼貌 爱岗敬业 诚实守信 办事公道 勤劳节俭 遵纪守法 团结互助 开拓创新
典型习题（单项选择）
“天时不如地利，地利不如人和”反映
的是( )道德规范的具体要求。 答案：A (A)团结互助 (B)爱岗敬业
(C)遵纪守法
(D)诚实守信
如何应对职业倾向测试？
知识要求48题）
多选题（共40题，基础知识8题，
知识要求32题）
卷册二： 实操技能
考试时间：
10:30～12:30
简
答：3题（共46分）
综 合 题：1题（共54分）
基础知识－如何应对职业道德？
很多学员对职业道德考试比较恐惧，
事实上没有必要。职业道德的考试内容 将多数属于大家的道德常识性问题，只 要冷静判断，就可以取得成功。千万不 要在这个内容上花太多时间。
人力资源管理师串讲(二级)
2013-5-17
案例题模拟题
服务员们的工作是两班制。汪总指示人事科郑科长拟
定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天 三小时。开设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技 巧、本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技 巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神 等务虚的软性课程。张副总还准备亲自去讲公司文化 课，并指示郑科长制定服务态度奖励细则并予以宣布。 培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封 和25封。 1、你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？ 2、要是你去主讲那一门软性课，你将如何设计内容？ 3、你认为如何对该案例中的培训效果做出评估？
2013-5-17
昆山新思维教育
16
第二章
人员招聘与配置
2013-5-17
昆山新思维教育
17
本章内容提要
•第一节 员工素质测评标准体系的建立 •第二节 面试的组织与实施 •第三节 无领导小组讨论的组织与实施
2013-5-17
昆山新思维教育
18
历年真题分值分布
考试时间 2007/05 2007/11 2008/05 理论 技能 简答 案例
教材结构与解读
招聘和配置 人力资源规划
（员工素质测评标准体系的 构建、面试、无领导小组讨论）
培训与开发
（培训规划与课程设计、 培训效果的评估）
（企业组织结构设计、HR规划的 基本程序、HR需求与供给预测）
岗位分析
绩效管理
（考评方法与应用、考评指标 和标准体系设计）
劳动关系管理 薪酬管理
（薪酬调查、工作岗位分析 、工资制度设计、薪酬计划的 制定、企业补充保险）
1、行为描述面试方法的简单分析。概念、实质。 2、分析销售岗位的关键性的工作要求，确定胜任素质。 协作能力、销售能力、应变能力 3、根据STAR原则设计题目（情境－目标－行动－结果） 举例：在你以往的工作中，你遇到特别难缠的客户，请 举例谈谈你是如何和这个客户合作的。 请谈谈你以往特别成功的销售案例。 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的 事件，你是如何应对的？
人力资源管理师二级复习资料
人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点：机构设置多，管理费用高。
3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。
实用性差，明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。
七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。
八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。
九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
人力资源管理师二级总复习资料(新版教材)
人力资源规划●组织设计的基本原则1.任务与目标的原则2.专业分工和协作的原则：措施：系统管理部门归类－设立委员会－创造环境3.有效管理幅度的原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则●新型组织结构的模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络）●流程型组织的优缺点1．以顾客或市场为导向2．业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率3．组织结构的扁平化4．流程团队是流程型组织的基本构成单位5．从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强缺点：1.确定核心流程较困难2.需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革3.需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职能设计●组织的部门设计1.部门纵向结构的设计1）管理幅度设计：经验统计法、变量测评法。
管理幅度是影响组织层次的重要因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度2）管理层次设计：按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整2.部门横向机构设计自上而下法、自下而上法、业务流程法按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法●部门结构的种类1.以工作和任务为中心设计：直线制、直线职能制、矩阵结构2.以成果为中心设计：事业部制、超事业部制、模拟分权制3.以关系为中心设计：多维立体、流程型、网络型●进行职能或部门设计时，还要解决的问题1.企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一2.部门的责权利必须对应一致3.执行和监督机构应当分设4.机构和人员应当精简●企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系1）增大数量战略：发展阶段，简单的结构2）扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构3）纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构4）多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构3.战略前导性与结构滞后性单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制市场和产品多样化阶段—分权事业部制项目为中心的经营活动—矩阵结构产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制●企业组织结构变革的程序1.组织结构诊断1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）2）组织结构分析：内外环境、关键性职能、职能的性质及类别3）组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4）组织关系分析2.实施结构变革1）征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落2）方式：改良式、爆破式、计划式3）排除阻力：让员工参加、培训计划、起用人才3.组织结构评价●企业结构整合的过程拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段●决定工作岗位存在的前提工作岗位所到的制约和影响1.相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响2.劳动条件和劳动环境的状况3.服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响4.本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响5.本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等6.企业生产业务系统的决策7.工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响8.软环境条件的影响●工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则●改进岗位设计的基本内容1.岗位工作扩大化与丰富化1）工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作2）工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈2.岗位工作的满负荷3.岗位的工时工作制4.劳动环境的优化1）素质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置2）自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化●岗位设计的基本方法1.传统的方法研究技术1）工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施2）具体应用的技术：程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计2.现代工效学的方法3.其他可借鉴的方法：工业工程：基本功能：规划、设计、评价、创新●岗位工作扩大化的设计方法1.岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责2.岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计●狭义的人力资源规划内容人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间）●广义的人力资源规划内容（除狭义的三种外）人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划●人力资源规划的作用1.满足企业总体战略发展的要求2.促进企业人力资源管理的开展3.协调人力资源管理的各项计划4.提高企业人力资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致●人力资源规划的环境1.外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素2.内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统●制定人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则●制定企业人力资源规划的基本程序1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施5.人员规划的评价与修正●企业各类人员计划的编制编写人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、费用计划、正常调整计划、对风险进行评估并提出对策●人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量的预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测●人力资源预测的作用1.对组织方面的贡献1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2）提高组织的竞争力3）是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础2.对人力资源管理的贡献1）是实施人力资源管理的重要依据2）有助于调动员工的积极性●人力资源预测的局限性环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制●影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、矿工趋向、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障●人力资源需求预测的程序1.准备阶段1）构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统2）预测环境与影响因素分析：环境分析方法：SWOT分析法、竞争五要素分析法3）岗位分类4）资料采集与初步处理：收集资料的方法：查阅资料、实地调研2.预测阶段1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测3.编制人员需求计划●人力资源需求预测的定性方法经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法，问卷调查的方式）●人力资源需求预测的定量方法转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机模拟法●影响企业外部劳动力供给的因素1.地域性因素2.人口政策及人口现状3.劳动力市场发育程度4.社会就业意识和择业心理偏好5.严格的户籍制度●外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生、复原专业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员●企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测5.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测●内部供给预测的方法人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型●如何安抚提升受阻人员1.进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，提高自身素质2.为他们提高更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3.给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级●企业人力资源供不应求1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等相关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等6.制定聘用全日制临时用工计划●企业人力资源供大于求1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资的办法●制度化管理的优点个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要●制度规范的类型企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范●人力资源管理制度体系的特点1.体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整2.体现了物质存在与精神意识的统一●人力资源管理制度规划的基本原则1.将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力3.应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进4.规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行5.必须与企业集体合同保持协调一致6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性●制定人力资源管理制度的基本要求1.从企业具体情况出发2.满足企业的实际需要3.符合法律和道德规范4.注重系统性和配套性5.保持合理性和先进性●人力资源管理制度规划的基本步骤1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3.逐步修改调整充实完善●制定具体人力资源管理制度的程序1.概括说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性2.对负责本项人力资源管理的结构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限6.对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求7.对人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定8.对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定9.对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定10.对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明招聘与配置●员工素质测评的基本原理1.个体差异原理2.工作差异原理3.人岗匹配原理：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位●员工素质测评的类型选拔性测评、开发性测评、诊断性测评（如需求层次调查。
二级人力资源管理师考试总复习资料DOC
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作地基本形式或框架。
结构设计是以企业组织结构为核心地组织系统整体设计,是组织理论地一部分。
组织理论为广义地大地理论,设计理论为狭义地小地,组织理论包括设计理论组织理论地发展组织理论地分类组织设计基本原则1。
古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2。
近代理论:以行为科学为依据,强调人地因素3。
现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据。
1。
静态地,研究组织体制\规章\机构2。
动态:加进了人地因素,仍以理论为核心1。
任务与目标原则,是最基本地2。
专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1。
实行系统管理 2。
设立委员会和会议 3。
分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3。
有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系。
4。
集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权地优点是调动下级积极性主动性地必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5。
稳定性和适应性相结合地原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性。
1。
建立明确地指挥系统责任关系及规章制度2。
选用较好地适应性组织形式和措施 3。
使组织中变动地环境中具有一种内在地自动调节机制)新型地组织结构模式多维立体组织结构1。
是矩阵组织地进一步发展,结合了事业部制2。
综合考虑了产品地区职能参谋机构3。
形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 4。
主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成地企业分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立地法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织地经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚地企业为主体,承担本部职能机构独立型:在各成员企业之上建立地独立地职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
内部资料人力资源管理师总复习★抓住重点、解决难点、突破考点★考点细化、考点题化、考点强化★“理论”、“实操”、“考试”三位一体目录第一章人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬福利管理第六章劳动关系管理一、看书第一遍看全面第二遍看重点第三遍理解中记忆复习要求内部资料第四遍根据课文内容能判断客观题、主观题、。
二、复习计划1、合理安排时间：考试串讲前每天应安排适当的时间（个人做法：不低于 1 个小时）看书，可以是粗略的地看。
通过反复看书，形成对书本内容的大概记忆。
2、有的放矢，突出重点：平时看书时，对于每一章的重点内容，纲要式的要点部分，边看边划，加强记忆。
3、边看边做，辅助记忆：对于练习题，每看完一章书，安排一点时间去做。
做好是独立闭卷做题。
假如没有足够时间，也可以采用边做边参考答案的方法。
难做的题目应马上翻书找答案，不懂的题目应做好记录。
通过做题的方式可以加强记忆。
三、复习技巧“熟悉”是指对基本概念和基本原理充分理解与熟练运用，一般以名词解释、选择、判断、简答等题型进行考核；“掌握”是指本课程所介绍的理论能很好地理解与运用，一般以论述、案例分析、简答等题型进行考核；“了解”是指对本课程所介绍的一般性或前沿性问题有所知晓，一般以选择、判断等题型进行考核。
内部资料第一章人力资源规划本章重要知识点（考点）目录★★★考点1：组织结构设计的基本理论P1 (3)★★考点2：组织理论的发展P2 (4)★★★★考点3：组织设计理论的分类P2 (4)★★★★★考点4：组织设计的 5 项基本原则（简答）P2 (5)★★★考点5：组织结构模式P8 (5)★★★考点6：新型组织结构模式P4 (5)★★★★考点7：组织结构设计的程序（5 步）（简答）P8 (6)★★★考点8：不同组织结构设计的原则P8 (6)★★★★考点9：企业战略与组织结构的关系P9 (6)★★★★★考点10：企业组织结构变革的程序P10 (7)★★★考点11：企业人力资源规划的内容P21 (8)★★考点12：企业人力资源规划的环境P24 (8)★★考点13：制定企业人员规划基本原则P25 (8)★★★考点14：人力资源需求预测的内容P30 (8)★★★★★考点15：人力资源预测的作用（简答）P31 (9)★★★考点16：人力资源需求预测的影响因素P32 (9)★★考点17：竞争五要素分析法P33 (9)★★考点18：人力资源需求预测的三个原理P38 (9)★★★★考点19：人力资源需求预测定性方法P40 (9)★★★★考点20：人力资源需求预测定量方法P41 (10)★★考点21：企业人员总量需求预测P48 (10)★★★考点22：企业人员供给内、外供给预测类型P63 (10)★★★★考点23：制定企业人力资源规划的基本程序（简答）P26 (10)★★★考点24：人力资源供求关系的三种情况P69 (11)★★★考点1：组织结构设计的基本理论P1组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2. 组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。
3.二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。
内部资料【历年真题】（20070590）1关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是( )。
A、组织理论包括组织设计理论B、组织理论被称为广义组织理论C、组织设计理论被称为大组织理论D、组织理论与组织设计理论外延不同E、组织理论与组织设计理论外延相同【参考答案】ABD★★考点2：组织理论的发展P21．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
【历年真题】（20070531）( )以行为科学理论为依据。
强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。
A、古典组织理论B、近代组织理论C、现代组织理论D、当代组织理论【参考答案】B★★★★考点3：组织设计理论的分类P2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。
但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
【历年真题】(20070531)从管理形式上看，现代人力资源管理是( )。
A、静态管理B、动态管理C、权变管理D、权威管理【参考答案】B【历年真题】(20071132)在动态组织设计理论中，( )所研究的内容占有主导地位。
A、静态组织设计理论B、动态组织设计理论C、古典组织设计理论D、近代组织设计理论【参考答案】A【历年真题】(20080532)以下不属于静态的组织设计理论的是（）。
A、组织的规章B、组织的体制C、组织的机构D、组织的协调【参考答案】D）。
第 4 页共55 页【参考答案】C★★★★★考点4：组织设计的5 项基本原则（简答）P21、任务与目标原则：组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
最基本原则。
2、专业分工与协调的原则3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系4、集权与分权相结合的原则：企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5、稳定性与适应性相结合的原则【历年真题】(20070533) ( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
A、任务与目标原则B、集权与分权相结合原则C、有效管理幅度原则D、稳定性与适应性相结合原则【参考答案】C★★★考点5：组织结构模式P81．直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。
只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2．直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。
缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。
适用范围较广泛。
3．事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。
适用于经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
4．矩阵制优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。
缺点：组织关系比较复杂。
适用于现代大部分企业。
★★★考点6：新型组织结构模式P41．多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合2）其考虑三维因素：产品、地区、职能参谋机构，形成产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心3）按地区将利润中心、成本中心统一起来。
应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
2．模拟分权组织结构：1）内部“模拟”的独立经营，独立核算。
2）赋予企业更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。
应用于钢铁企业、化工企业等。
人企业。
应用于由横向合并而成的企业中。
4.资公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
子公司不是母公司的组成部份或分支机构，有独立法人财产。
5.企业集团：是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团结构图：核心企业--控股成员企业层—参股成员企业层—协作成员企业层企业集团的职能机构框图：1、依托型组织职能机构2、独立型组织职能机构3、智囊机构及业务公司和专业中心4、非常设机构★★★★考点7：组织结构设计的程序（5 步）（简答）P8部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
★★★考点8：不同组织结构设计的原则P81.以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等。
优点：具有明确性和高度稳定性。
缺点：很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用小规模企业。
2.以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制。
事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。
模拟分权组织结构：是事业部制的一种延续。
当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3.以关系为中心来设计部门结构：出现在特别大的企业或项目中。
缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
【历年真题】(20070534) 以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。