激励考核流程培训教材2
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激励培训教材PPT课件
• 鲤鱼跳龙门的神话 • 鲤鱼跳龙门的结果：
–1.至今还没能跳过龙门 –2.但是锻炼了鲤鱼跳跃的本领，胜过其他
水族，成为跳高冠军
• 通过适当的高目标，适当的工作压力， 激发员工潜能，促使员工不断“充电”， 培训，提高素质。
11
第二节 激励的需要理论
一
马斯洛的需求层次理论
二
赫茨伯格的双因素理论
三
麦克兰的成就需要论
Y理论
员工并非好逸恶劳，而是自 觉勤奋，喜欢工作;员工有很 强的自我控制能力，在工作 中执行完成任务的承诺；一 般而言，每个人不仅能够承 担责任，而且还主动寻求承 担责任；绝大多数人都具备 做出正确决策的能力。
第三节 激励的过程理论
一
弗鲁姆的期望理论
二
亚当斯公平理论
三
斯金纳强化理论
激励培训教材(PPT40页)
4 努力 报酬
5 努力 报酬
6 努力 报酬
自己
高 高 高 低 低 高 高 低 高 高 高 低
激励培训教材PPT课件
management
第七章
激励
激励培训教材PPT课件
学习目标
知识点：
1、掌握激励的原理； 2、理解激励的理论 3、掌握激励的方法
技能点：
1、培养激励有效性的意识 2、培养激励员工的能力
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节
激励原理 激励的需要理论 激励的过程理论
பைடு நூலகம்激励实务
第一节 激励原理
满意 传统的观点 不满意
存在时： 满意
激励因素
成就感、有意义 的工作、提升的 机会、增加责任 承认、成长的
机会
不存
在时：
保健因素
激励考核流程培训教材
• 高层管理(总部)领导将亲自 主抓业绩评估会议工作并亲 自决定关键岗位的评估结果
• 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议
个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
10
KON991125HK-disc(GB)
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明
数据种类
• 业绩数据
数据来源
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
据实际情况，把这四个步骤再进行细分。
9
业绩评估工作流程和相应职责
KON991125HK-disc(GB)
数据收集
业绩评估/会议
最终决策人
人事负责人
• 发起评估并
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
指导人
• 准备被评估
的职位职责
• 评估
业绩
• 建议评估意见
被评估人
• 沟通
沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施
员
员
成成 分
计
外
协
员
•最终决策人： 总经理/副总经理
4
•人事负责人： 人力资源业务主
理
19
本本 析
员
管
• 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议
个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
10
KON991125HK-disc(GB)
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明
数据种类
• 业绩数据
数据来源
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
据实际情况，把这四个步骤再进行细分。
9
业绩评估工作流程和相应职责
KON991125HK-disc(GB)
数据收集
业绩评估/会议
最终决策人
人事负责人
• 发起评估并
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
指导人
• 准备被评估
的职位职责
• 评估
业绩
• 建议评估意见
被评估人
• 沟通
沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施
员
员
成成 分
计
外
协
员
•最终决策人： 总经理/副总经理
4
•人事负责人： 人力资源业务主
理
19
本本 析
员
管
激励技巧培训教材(企业管理系列教材)
的上司,该怎么办?
散乱的纸堆直接显 示了工作的低效!
手撑住脑袋表明工作 缺乏激励!士气低落!
发牢骚的员工永远觉得自己是“受害者 ”，并容易把这
种“受害” 情绪传递给他人。你不希望如此，但怎么办?
小组讨论
➢ 今天我们的员工是什么样的？
1）更加关注自我； 2）要求越来越高； 3）承受力越来越弱； 4）个人主义越来越强； 5）不愿意为企业做出奉献； 6）对企业忠诚度越来越低；
激励是行为的钥匙、行为的键钮
➢ 你是否已经为你的员工找到了能够使他们充分发挥潜能的舞台?有了这样的舞
! 台提供给他们，相信他们会自己跑起来
➢ 鼓励公司员工开动脑筋，挖掘其创造力，是许多成功企业普遍采用的激励管 理方式，并形成了企业的创新文化。那么什么是激励?这是你进入激励迷宫之 前首先要了解的东西。
用激励技巧之前，首先需要明白激励是指:
通过影响人们的动机来调整人们的行为，在组织内 部，管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能 将员工的动机引向组织的目标并完成目标。
一个好的心态 + 一本成功的教材 + 一个无限的舞台= 成功
每个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的 舞台。
在采取激励措施之前，首先你要明确激励有哪些类型，针对你的员工你选
择你哪种或哪几种类型的激励，因为对于不同的人采取的激励方式 是不一样的!
(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以
满足他们的需要。
激励的三大误区
• 误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
经过发现，公司在建立起某些激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下 降了。某公司推出 “年终奖” 的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却 因为没有辅以系统科学的评估标准，履终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡 献大的员工的积极性。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作 用。其中，评估体系是激励的基础。
散乱的纸堆直接显 示了工作的低效!
手撑住脑袋表明工作 缺乏激励!士气低落!
发牢骚的员工永远觉得自己是“受害者 ”，并容易把这
种“受害” 情绪传递给他人。你不希望如此，但怎么办?
小组讨论
➢ 今天我们的员工是什么样的？
1）更加关注自我； 2）要求越来越高； 3）承受力越来越弱； 4）个人主义越来越强； 5）不愿意为企业做出奉献； 6）对企业忠诚度越来越低；
激励是行为的钥匙、行为的键钮
➢ 你是否已经为你的员工找到了能够使他们充分发挥潜能的舞台?有了这样的舞
! 台提供给他们，相信他们会自己跑起来
➢ 鼓励公司员工开动脑筋，挖掘其创造力，是许多成功企业普遍采用的激励管 理方式，并形成了企业的创新文化。那么什么是激励?这是你进入激励迷宫之 前首先要了解的东西。
用激励技巧之前，首先需要明白激励是指:
通过影响人们的动机来调整人们的行为，在组织内 部，管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能 将员工的动机引向组织的目标并完成目标。
一个好的心态 + 一本成功的教材 + 一个无限的舞台= 成功
每个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的 舞台。
在采取激励措施之前，首先你要明确激励有哪些类型，针对你的员工你选
择你哪种或哪几种类型的激励，因为对于不同的人采取的激励方式 是不一样的!
(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以
满足他们的需要。
激励的三大误区
• 误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
经过发现，公司在建立起某些激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下 降了。某公司推出 “年终奖” 的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却 因为没有辅以系统科学的评估标准，履终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡 献大的员工的积极性。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作 用。其中，评估体系是激励的基础。
员工激励培训教材
员工激励培训教材一、激励的重要性在组织中，激励是一种重要的管理工具，可以促使员工更加积极地投入工作，提高工作效率和生产力。
激励措施能够增强员工的工作满意度和忠诚度，同时也有助于建立和谐的员工关系，提升团队的凝聚力。
因此，培训员工激励的技巧和方法对于组织的发展至关重要。
二、了解员工需求要有效激励员工，首先需要了解员工的需求和动机。
不同的员工有不同的需求，因此应根据个体的特点采取有针对性的激励手段。
有的员工注重薪资福利，有的员工追求个人成长和发展，有的员工更重视工作环境和团队合作。
只有了解员工的需求，才能制定出有效的激励方案。
三、设定明确的目标设定明确的目标对于激励员工至关重要。
员工需要清楚地知道自己的工作目标和组织的期望，这会激发他们更加努力地工作。
目标应该具体、可衡量，并与员工的能力和职责相匹配。
当员工达到或超越目标时，应该给予相应的奖励和认可，以进一步激励员工。
四、提供有挑战性的工作提供有挑战性的工作是激励员工的一种有效方式。
挑战性的工作可以激发员工的学习和成长动力，让他们感到自己的工作有价值和意义。
组织可以通过分配重要的任务和项目，提供培训和发展机会，以及给予适当的自主权和决策权来提供有挑战性的工作。
这样不仅可以提高员工的工作满意度，也能促进他们的个人发展。
五、建立良好的沟通渠道良好的沟通渠道对于激励员工非常重要。
组织应该建立和维护一个开放、透明的沟通环境，让员工感到自己的声音被听到和重视。
定期的团队会议、员工反馈和一对一的沟通可以有效地传达组织的信息和目标，同时也可以了解员工的想法和意见。
通过积极的沟通，可以增强员工的参与感和归属感，从而提高激励效果。
六、奖励和激励措施适当的奖励和激励措施是激励员工的重要手段。
奖励可以是金钱方面的，如薪资增长、奖金或股权激励；也可以是非金钱方面的，如公开表彰、晋升机会或灵活的工作时间安排。
激励措施应该根据员工的贡献和绩效来确定，并与组织的目标相一致。
重要的是激励措施要能够激发员工的动力和热情，提高他们的工作积极性和投入度。
激励管理培训教材(PPT 47页)
第一节 激励原理
二、激励与行为
两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行为是实 现个体目标与组织目标相一致的过程。
效 价： 个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某 种预期成果可能给行为者带来的满意程度。
期 望 值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即 行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带 来某种心理上或生理上满足的可能性。 激励力=效价×期望值
A 目标效率高低是激励是否有效的关键 B 期望概率的高低是激励是否有效的关键 C 存在着负效率，应引起领导者注意 D 应吧目标效率和期望概率进行优化组合
9.下列选项不属于保健因素的是：
A 企业政策 B 工资水平 C 工作环境 D 注重工作本身内容
( D)
判断题
1．动机就是个体通过艰苦努力实现组织目标地愿望，而这种努
成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人； （2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突
以及建立亲切的友谊； （3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以
及拥有高于他人的职权的权威。
成就需要论
成就的需要
权力的需要
成就需 要论
依附的需要
MG2-30
四、X、Y理论
道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor) ，美国行为科学家
用
（C）
A 保健因素 B维持因素 C激励因素 D薪酬
6.为了防止员工产生不满情绪，维护员工工作积极性，管理者
要注意
（ B）
A.公平
B 保健因素 C 满足需要 D满意度
7．公平理论认为影响员工工作努力程度的因素是 （ B ） A 薪酬量 B 比较的结果 C 工作条件 D晋升机会
选择题
8.从期望理论中得到的最重要的启示是 （ D ）
激励管理培训教材(PPT 63页)
引起 激发 产生行为 满足
刺激
需要
动机
目标
反馈、修正
人类行为过程
2019/3/18 5
激励的过程主要
首先产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了 行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选 2019/3/18 择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的
6
一、内容型激励理论
●双因素理论
2019/3/18 12
保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条 件、人际关系、报酬、地位、职业 稳定、个人生活需要等 激励因素有：成就、赏识、艰巨的工作、任务、 晋升、成长、责任感等
13
2019/3/18
对管理实践的启示 1、善于区分管理实践中存在的两类因素 2、管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作 内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使 员工满意自己的工作 3、在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组 织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应 2019/3/18 灵活地加以确定
2019/3/18
16
“回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终 奖金了。我那科里，论工作就数小李最突出。我 把他找来，先强调了他这一年的贡献，特别表扬 了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工 作更有趣，责任更重，也更有挑战性……最后才 谈到这最不要紧的事——奖金。我说，这回年终 奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。”
2019/3/18
3
激励在管理中的功能：
（1）激发和调动员工工作积极性 （2）增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调 （3）有助于将员工的个人目标导向组织目标
员工目标指向
刺激
需要
动机
目标
反馈、修正
人类行为过程
2019/3/18 5
激励的过程主要
首先产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了 行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选 2019/3/18 择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的
6
一、内容型激励理论
●双因素理论
2019/3/18 12
保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条 件、人际关系、报酬、地位、职业 稳定、个人生活需要等 激励因素有：成就、赏识、艰巨的工作、任务、 晋升、成长、责任感等
13
2019/3/18
对管理实践的启示 1、善于区分管理实践中存在的两类因素 2、管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作 内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使 员工满意自己的工作 3、在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组 织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应 2019/3/18 灵活地加以确定
2019/3/18
16
“回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终 奖金了。我那科里，论工作就数小李最突出。我 把他找来，先强调了他这一年的贡献，特别表扬 了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工 作更有趣，责任更重，也更有挑战性……最后才 谈到这最不要紧的事——奖金。我说，这回年终 奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。”
2019/3/18
3
激励在管理中的功能：
（1）激发和调动员工工作积极性 （2）增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调 （3）有助于将员工的个人目标导向组织目标
员工目标指向
员工管理与激励培训教材
良好的激励机制有助于组织的有效运行！
四、员工激励
4、激励的误区
① 激励=奖励
奖励
对员工或下属的工作 给以一定的表彰,或奖励一 定的金钱、奖品、礼物等， 是对结果加以表扬和鼓励的 行为。
激励
从下属的内在动力出发， 使员工在开始工作时就充满 热情，发挥潜在的能量，它 是一种内在的、更深刻的激 励下属工作的方式。
3、无激励 无士气
四、员工激励
3、无激励 无士气
激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励， 它是一个更广认的概念，激励包括工作的软件环 境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属之 间的协作等的关系，中层经理的工作风格，对公 司对工作的责任与态度，人格魅力、威信，对下 属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度， 下属的成就感与满意感等等……
✓ 积极靠近，大胆管理 ✓ 对其批评或抱怨做好准备，认真倾听，不要立即反驳 ✓ 分析批评或抱怨的原因，不可附和或者参与抱怨 ✓ 坦诚沟通，进行合理解释，达到互相理解与配合 ✓ 不要给该员工贴上标签。要关怀关心员工
三、与员工沟通
2、常见问题解决
② 如何处理员工之间的冲突？
✓ 及时控制争吵局面 ✓ 问询第三方情况 ✓ 若在卖场内需向顾客解释致歉，维护门店形象，安抚其他
奖励侧重于事后、激励侧重于事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部
四、员工激励
4、激励的误区
② 随意的激励
激励时有时无，下属做同样的事今日有激励，明天就没了。 激励时大时小，同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时，不一样。 激励时强时弱，有时激励的力度太大，资源耗尽，有时不使用任何激励。 激励言行不一，经常口头答应，没有实际的激励；或实际与所说的激励不一样。 激励因情而变，高兴时或心情好时将下属猛夸一顿，情绪不好时大发脾气。 激励因人而变，与自己关系好或听自己话的大大激励一番，反之…… 如果激励经常是随意的一种行为，这样的激励还不如不激励。
四、员工激励
4、激励的误区
① 激励=奖励
奖励
对员工或下属的工作 给以一定的表彰,或奖励一 定的金钱、奖品、礼物等， 是对结果加以表扬和鼓励的 行为。
激励
从下属的内在动力出发， 使员工在开始工作时就充满 热情，发挥潜在的能量，它 是一种内在的、更深刻的激 励下属工作的方式。
3、无激励 无士气
四、员工激励
3、无激励 无士气
激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励， 它是一个更广认的概念，激励包括工作的软件环 境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属之 间的协作等的关系，中层经理的工作风格，对公 司对工作的责任与态度，人格魅力、威信，对下 属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度， 下属的成就感与满意感等等……
✓ 积极靠近，大胆管理 ✓ 对其批评或抱怨做好准备，认真倾听，不要立即反驳 ✓ 分析批评或抱怨的原因，不可附和或者参与抱怨 ✓ 坦诚沟通，进行合理解释，达到互相理解与配合 ✓ 不要给该员工贴上标签。要关怀关心员工
三、与员工沟通
2、常见问题解决
② 如何处理员工之间的冲突？
✓ 及时控制争吵局面 ✓ 问询第三方情况 ✓ 若在卖场内需向顾客解释致歉，维护门店形象，安抚其他
奖励侧重于事后、激励侧重于事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部
四、员工激励
4、激励的误区
② 随意的激励
激励时有时无，下属做同样的事今日有激励，明天就没了。 激励时大时小，同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时，不一样。 激励时强时弱，有时激励的力度太大，资源耗尽，有时不使用任何激励。 激励言行不一，经常口头答应，没有实际的激励；或实际与所说的激励不一样。 激励因情而变，高兴时或心情好时将下属猛夸一顿，情绪不好时大发脾气。 激励因人而变，与自己关系好或听自己话的大大激励一番，反之…… 如果激励经常是随意的一种行为，这样的激励还不如不激励。
员工激励培训教材(PPT 86页)
51
皮格马利翁效应的启示：
然而，让人出乎意料的是，8个月以后竟出现
了令人惊喜的奇迹：名单上的学生个个学习进 步、性格开朗活泼、求知欲强，与老师感情甚 笃。
50
这就是期望心理中的共鸣现象
原来，这些教师得到权威性的预测暗示后，便
开始对这些学生投以赞美和信任的目光，态度 亲切温和，即使他们犯了错误也没有严厉地指 责他们，而且通过赞美他们的优点来表示信任 他们能改正。
动机强度：某人对某项活动的积极性和努力的程度 效价：指某人对某一结果的偏好程度，即价值判断。
期望概率：指某人对实现这一结果的可能性判断。
46
※简化的期望模式
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
努力—绩效 的联系
绩效—奖赏 奖赏—个人目标
的联系
的联系
47
•期望理论视域下，员工关注的三个问题：
（1）努力--成绩的关系。如果我努力，能 否达到组织要求的工作绩效水平？
（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发 展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本 满足的需要就不再是一股激励力量。
（3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的 需要和感情上的需要都属于低一层次的需要，这些需要通过外部条件就 可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内 部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的， 因此，高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久。
37
导致极端不满意的因双素 因素理论 导致极端满意的因素
公司政策和管理
监督 与上级的关系
工作环境 工资
同事关系 个人生活
与下级的关系 地位
皮格马利翁效应的启示：
然而，让人出乎意料的是，8个月以后竟出现
了令人惊喜的奇迹：名单上的学生个个学习进 步、性格开朗活泼、求知欲强，与老师感情甚 笃。
50
这就是期望心理中的共鸣现象
原来，这些教师得到权威性的预测暗示后，便
开始对这些学生投以赞美和信任的目光，态度 亲切温和，即使他们犯了错误也没有严厉地指 责他们，而且通过赞美他们的优点来表示信任 他们能改正。
动机强度：某人对某项活动的积极性和努力的程度 效价：指某人对某一结果的偏好程度，即价值判断。
期望概率：指某人对实现这一结果的可能性判断。
46
※简化的期望模式
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
努力—绩效 的联系
绩效—奖赏 奖赏—个人目标
的联系
的联系
47
•期望理论视域下，员工关注的三个问题：
（1）努力--成绩的关系。如果我努力，能 否达到组织要求的工作绩效水平？
（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发 展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本 满足的需要就不再是一股激励力量。
（3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的 需要和感情上的需要都属于低一层次的需要，这些需要通过外部条件就 可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内 部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的， 因此，高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久。
37
导致极端不满意的因双素 因素理论 导致极端满意的因素
公司政策和管理
监督 与上级的关系
工作环境 工资
同事关系 个人生活
与下级的关系 地位
员工激励培训教材
u如果不通过管理部门的积极干预，人会对组织需要采取消极 的甚至对对抗的态度。
u一般人生性懒惰，尽可能少做工作
u他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导
u他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心
u他们的本性就是反对变革
u他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。
路漫漫其悠远
员工激励培训教材
3、“社会人”假设
路漫漫其悠远
员工激励培训教材
麦格雷戈把“自我实现人”假设概括为Y理论
8 一般人并非天生好逸恶劳 8来自外界的控制和惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标
的惟一方法。 8人致力于实现自己参与的目标是因为达成目标会得到自己
希望得到的报酬，如自我意识和自我实现的满足。 8在适当的条件下，一般人不仅能学会接受责任，而且能够
路漫漫其悠远
员工激励培训教材
激励的前提在于员工的潜力
激励不能超越人的生理限制，只有在员
工有潜力可挖的前提下激励才是有效的。
激励的目的
激励的目的是使员工的潜能得到最大限
度的发挥，使工作效率得到提高，组织目标
得以实现。
路漫漫其悠远
员工激励培训教材
n 开发激励的功能
1、实现组织目标的功能 n 吸引优秀人才到企业 n 提高组织的凝聚力 n 协调组织目标和个人目标 n 形成良好的企业文化，造就良性的竞争环境
路漫漫其悠远
员工激励培训教材
2、“经济人”假设：
1911年，泰勒出片了《科学管理原理》，标志 着管理学作为了一门科学的建立。泰勒的理论对人 的基本观点是：假设人性本质为“经济人”。这种 假设开始从经济的角度寻求人类进行劳动的最主要 动机，认为人不是完全被动的，人的活动是由经济 的动机驱使的。作为管理者的企业家和作为被管理 者的工人同样都是“经济人”。
员工激励培训教材
员工激励培训教材员工激励培训教材激励是企业管理中至关重要的一环，在激励方面做得好与不好会直接影响企业的生产效率、员工的工作积极性和员工的归属感等各个方面。
然而，许多公司在激励方面无从下手，不知道该如何制定一套适合自己企业的激励计划。
因此，编写一份员工激励培训教材显得尤为重要。
一、员工激励的重要性激励是企业管理的重要组成部分之一，企业要有一个良好、和谐、高效的工作氛围，除了高薪、福利待遇外，更重要的是员工工作的积极性。
对于员工的激励，不仅仅是物质方面的奖励，而且也要有心理因素上的奖励，才能真正激发员工的积极性。
1、激励能够提高员工的工作效率。
许多人都有这样一种观念，拿高工资就可以招揽到优秀的员工，即使是不优秀的员工给他们高工资也可以提高他们的工作效率。
但实际上的情况并非如此，高工资并不一定能长期地激励员工的工作积极性。
因此，采取一些更加独特的奖励方式，如提升员工的职业前景、向员工提供培训机会等，从而达到激励员工的目的。
2、激励能够增强员工团队意识。
优秀的员工一般都有强烈的独立性和竞争意识，他们容易独立思考和行动，与此同时，也显得更加孤独。
因此，营造一个良好的工作氛围，增强员工团队意识，不仅有利于员工间的紧密合作，更有利于激励员工进一步提升自己的工作能力。
3、激励能够增强员工的归属感。
当员工发现自己做的事情对公司产生了积极的价值和贡献，他们会感到自己的工作有意义，进而激发出更大的工作热情，提高工作效率和质量。
二、员工激励培训教材的内容员工激励培训教材主要包含以下四部分：1、员工激励的基础知识。
包括员工激励的定义、目的、现代思想、类型以及员工激励对企业生产效率的影响等内容。
2、员工激励的方法与技巧。
包括员工激励的物质奖励（如薪酬待遇、福利、品牌奖励等）、非物质奖励（如职业前景、学习机会、培训、好的工作氛围）以及领导风格如何激励员工等，让企业了解如何在激励员工方面发挥“正向激励”的作用。
3、员工激励的管理环境，以及我们应该如何营造一个良好的激励环境。
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26
半年考评详细操作流程举例：采购主管
步骤一：半 年考评启动
15日 时间 •时间 •7月15日
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步骤二： 数据收集
•7月18日前 18日前
步骤三： 填写表格
•7月18日 18日 采购中心总 •采购中心总 经理 表格内容： 采购主管的 半年业绩数 据和对采购 主管的初步 评估意见。
负责 直线系统的 直线系统的 •负责 •直线系统的 •直线系统的 直接领导人 直接领导人 人 工作 数据来源： 表格内容： •工作 •数据来源： •表格内容： 内容 由财务中心 被考评人的 、信息中心 KPI完成数 送达该部门 据与初步评 领导 估意见 直线领导人 •直线领导人 负有搜寻和 催交数据的 责任。
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半年考评表
岗位： 岗位主要职责： 在岗人员：
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值）
综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议：
直接领导人： 人事负责人；
改进技能、培训与发展方面的建议：
月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体 情况决定是否召开
评估结果 月度考评评估会议 • 月度评估会议不需要每月进 行，它根据人事负责人的具 体考虑而召开： • 被考核人业绩出现异常波动 • 被考核人提起投诉 • 被考核人持续表现突出或较 差，但没有得到相应处理 • 其它需要人事部门进行干预 的理由 明确业绩波动原因 • 对异常状况发生原因进行备案
• 1 、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 • 2 、减少物料库存10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …...
权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值）
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举例：采购员月度考评表二（十五日以前 -打分签字）
岗位： 岗位：采购员 岗位主要职责： 在岗人员：张一 在岗人员：张一 本月主要工作计划：
工作 数据来源： 表格内容： •工作 •数据来源： •表格内容： 内容 由财务中心 采购员的 、信息中心 KPI完成数 送达该部门 据；对采购 领导 员当月业绩 表现的初步 采购主管负 •采购主管负 评估意见 责催交和搜 寻数据
沟通内容： •沟通内容： 采购主管就 初步评估意 见与采购员 进行沟通， 听取采购员 的自我评价
参加人：直 与被考核人 •参加人：直 •与被考核人 接领导、人 进行面对面 事负责人、 直接沟通， 间接领导等 告知考评结 会议内容： •会议内容： 果，提出改 确定被评估 进、培训与 人的最终评 发展建议。 估结果，进 行排名，提 出改进计划 等。 半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评 估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。
• 1 、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 • 2 、减少物料库存10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …...
权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80%
直接领导人：采购业务主管 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 间接领导人：采购中心总经理 间接领导人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 被考评人： 张一
审批：
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半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步 骤，它由人事负责人主持召开
评估结果
业绩评估会议 • 半年考评评估会议是半年考 评流程中的例会： • 高层管理(总部)领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自 决定关键岗位的评估结果 • 事业部总经理及主管公司领 导主持本单元的评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 公司人力资源配置情况的初步评价 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 • 培训计划 个人初步评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
• 1 、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 • 2 、减少物料库存10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …...
权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80%
直接领导人：采购业务主管 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 审批：采购中心总经理
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举例：采购员月度考评表一
岗位： 岗位：采购员 岗位主要职责： 在岗人员：张一 在岗人员：张一 本月主要工作计划：
（月）
• 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …...
岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 准时供货 100% 2. 采购成本降低 8% 平衡物料库存量 零库存 3. 4. 部品退料及超期物料处理 100% 综合考评分值：____88%_______ 综合考评分值： 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。
月度考评详细操作流程
步骤一：数 据收集
时间 每月5 •时间 •每月5日开 始
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步骤二： 填写表格
•每月15日前 每月15 15日前
步骤三： 初步沟通
步骤四： 表格提交
步骤五： 评估会议
步骤六： 核算薪酬
•每月15日前 •每月18日前 每月15 15日前 每月18 18日前 直线系统的 •直线系统的 直接领导人 沟通内容： •沟通内容： 直接领导人 就初步评估 意见与被评 估人进行沟 通，听取被 评估人的自 我评价 直线系统的 •直线系统的 直接领导人 提交对象： •提交对象： 相应人事负 责人
步骤五： 评估会议
步骤六： 沟通交流
•7月21-24 日 •：7月25日 21-24日 25日 相应人事负 间接领导人 •相应人事负 •间接领导人 责人
负责 人力资源业 直线系统直 •负责 •人力资源业 •直线系统直 务主管 接领导人 人 工作 发出半年考 数据来源： •工作 •发出半年考 •数据来源： 内容 评工作开始 财务中心与 的通知 信息中心及 其它相关部 门（负有送 达责任）， 直接领导人 负有催交及 搜寻责任。
警示 • 对业绩异常状况发生责任人提出警示 性建议 公司人力资源配置情况和改进目标 • 该岗位人力资源配置状况的简要评估 • 可以改进的余地和可供选择的改进计 划
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月度考评详细操作流程举例：采购员
步骤一：数 据收集
时间 每月5 •时间 •每月5日开 始 负责 采购主管 •负责 •采购主管 人
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举例：采购员月度考评表一
岗位： 岗位：采购员 岗位主要职责：
（月初 -在岗人员填写）
在岗人员：张一 在岗人员：张一 本月主要工作计划：
• 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …...
岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 准时供货 100% 2. 采购成本降低 8% 平衡物料库存量 零库存 3. 4. 部品退料及超期物料处理 100%
•每月20日前 •每月22日前 每月20 20日前 每月22 22日前 相应人事负 薪酬与费用 •相应人事负 •薪酬与费用 责人 管理业务主 管 召开条件： •召开条件： 相应职责： 出现业绩异 核算绩效工 常波动或被 资并提交绩 考核人提起 效工资表给 投诉，由人 部门领导、 事负责人负 企管与人力 责召集直接 资源中心领 领导、间接 导审核、发 领导等开会 放。
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
权重 完成情况（分值）
综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议：
直接领导人： 人事负责人； 审批：
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步骤二： 填写表格
•每月15日前 每月15 15日前 采购主管 •采购主管
步骤三： 初步沟通
步骤四： 表格提交
步骤五： 评估会议
步骤六： 核算薪酬
•每月15日前 •每月18日前 每月15 15日前 每月18 18日前 采购主管 •采购主管 采购每月20 20日前 每月22 22日前 人力资源业 薪酬与费用 •人力资源业 •薪酬与费用 务主管 管理业务主 管 召开条件： •召开条件： 出现业绩异 常波动或采 购员提起投 诉，由人力 资源业务主 管负责召集 采购中心总 经理、采购 主管等参加 相应职责： •相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 采购中心总 经理、企管 与人力资源 中心总经理 审核、发放
提交对象： •提交对象： 人力资源业 务主管
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月度考评表举例：采购员
岗位： 岗位：采购员 岗位主要职责： 在岗人员：张一 在岗人员：张一 本月主要工作计划：
• 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …...
岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 准时供货 100% 2. 采购成本降低 8% 平衡物料库存量 零库存 3. 4. 部品退料及超期物料处理 100% 综合考评分值：____88%_______ 综合考评分值： 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。