房地产开发单位管理体制
财政部关于加强中央级国有房地产开发企业财务管理的通知
财政部关于加强中央级国有房地产开发企业财务管理的通知文章属性•【制定机关】财政部•【公布日期】1995.11.09•【文号】财基字[1995]772号•【施行日期】1995.11.09•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】财务制度正文*注：本篇法规已被《财政部关于公布废止和失效的财政规章和规范性文件目录(第八批)的决定》（发布日期：2003年1月30日实施日期：2003年1月30日）宣布失效财政部关于加强中央级国有房地产开发企业财务管理的通知（１９９５年１１月９日财基字［１９９５］７７２号）国务院有关主管部门、直属机构和总公司，有关中直机关，有关人民团体：近几年来，随着改革开放的不断深入，中央和国务院各部门、各直属单位和总公司经国家有关部门批准，陆续成立了一批国有房地产开发企业。
它们为发展社会主义市场经济和改善人民生活发挥了积极作用。
但由于房地产业在我国还是一项新兴产业，市场尚不完善，有关的法规也不够健全，使企业在经营过程中遇到不少困难，同时也出现了不少问题。
财务管理方面不少企业财务管理机构不健全，财务人员不足，会计核算水平低以及仍有相当部分企业未纳入国家预算内管理等问题。
加强中央级国有房地产开发企业的财务管理工作已是当务之急。
财政部是管理全国房地产开发企业财务工作的职能部门，负责制定有关房地产开发企业财务制度和研究有关的财务管理问题，对全国的房地产开发企业实施财政监督等。
根据这一职能的要求，为了加强中央各部门、各直属单位和总公司所属房地产开发企业的财务管理，进一步理顺其财务管理体制，我们在调查研究的基础上，将加强中央级国有房地产开发企业财务管理工作的意见通知如下：一、从思想上高度认识加强房地产开发企业财务管理工作的重要性。
虽然房地产业是我国在改革开放以后才产生和发展起来的，它是适应社会主义市场经济发展需要的新兴产业，以其对国民经济的发展所具有的巨大带动和波及效应，引起了人们的广泛关注。
中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式核心观点随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
理性的战略思考和建立科学的集团管理模式和流程管理是大型地产集团必然的选择。
未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计和实施方法上。
1.房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新和增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。
房地产开发企业安全生产管理体系建设指南安全生产
房地产开发企业安全生产管理体系建设指南1、企业安全管理体系如何建立一、明确安全生产责任，形成完善的安全生产管理体系1、院党政领导班子所有成员、各生产经营单位负责人以及各职能部门主要负责人实行“一岗双责制”，既要做好职责范围内工作，同时要负责安全生产工作。
2、院长是安全生产的第一责任人，对我院安全生产负全责，下属各生产经营单位负责人是本单位安全生产的直接责任人，对本单位安全生产负全责，分管安全工作的副院长是安全生产的主要责任人，协助院长主抓安全生产管理工作，分管副院级领导负责分管生产单位的安全生产工作，对分管单位安全生产负总责，总工程师履行安全技术职责，抓好全院安全技术管理工作。
3、各生产经营单位要严格执行年初与院签订的经济承包合同书（经营合同书）和安全目标责任书规定，以项目为单位把施工安全生产目标和责任进行分解，实行定员定岗定责管理，建立健全职工岗位安全职责，把岗位应知应会、安全操作规程和岗位职责范围真正落实到每个班组、每个职工身上，推行岗位技能安全经济责任制，促进职工按章作业的自觉性。
要配足安全生产管理人员，明确工作职责，加强日常安全检查工作。
促使我院真正形成“横向到边、纵向到底”的安全生产责任体系，形成“齐抓共管，群防群治”的安全生产新格局，形成“关口前移，重心下移”的安全生产管理新机制。
二、严格执行地质勘探安全规程，实现安全生产管理规范化、制度化1、各专业项目技术负责人在编写项目设计或施工设计中，要根据《地质勘探安全规程》、《爆破安全规程》和《测绘作业人员安全规范》的规定，对测区存在的安全隐患进行评估，提出切实可行的防范或治理措施，做到整改措施、责任、资金、时限、预案“五到位”。
使我院从项目设计源头上加强安全管理工作，预防和防范事故的发生。
2、严格执行技术规范、安全规程和项目技术设计，在地震勘探孔径、孔深、药量和封孔、压沙袋等方面，严格执行现场检查制度，确保工程质量合乎设计、规范、规程要求，为实现安全生产提供基础保障。
房地产组织架构和管理手册完整版
房地产组织架构和管理手册HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则高管层 部门层预 决销售策划设计工程人事总工装修培训财务物业公关项目二、XXX房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
房地产开发单位-项目管理办法
************** 2009年4月总则为加强（以下简称：“公司”）房地产开发项目的管理，保证有序、高效地实现项目目标，提高项目收益，特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种：项目公司制、项目组制。
第二条项目公司制分为以下两种情况：一、公司全资和控股的子公司：在公司管理体制和领导下独立开展项目工作，公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控，参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
二、公司参股的子公司：根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作，另行制订子公司的管理办法。
第三条项目组制：以强化项目管理为目标，建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
一、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命，并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求，总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作，保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标，并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
二、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成，各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后，由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求，决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时，由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可，可提报项目决策委员会，并由项目决策委员会综合平衡各项目情况，最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况，在人力资源有限的情况下，个别专业主管可兼任多个不同项目。
三、项目组的工作范围：项目组的工作范围包括：项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
浅谈房地产开发企业管理的探讨
一
、
视 工 程 、 气 工 程 、 政 工 程 和 绿 化 园林 工 程进 度 计 划 等 。 煤 市 ３ 建 立 完 善 的 项 目投 资 管 理 体 制 、 （建设用地成本 ： 地有偿使用费 、 地拆迁费等 ； ） １ ） 土 征 （ Ｔ程 建 ２ 设 成 本 ： 建 费 、 电设 备 安 装 费 、 政 永 久 水 电 、 信 、 气 、 土 水 市 电 煤 防 盗 、 线 、 路 、 化 等 配 套 工 程 费 、 计 监 理 费 、 政 府 交 纳 的 配 天 道 绿 设 向 套设 施 建 设 费 、 防 易 地 建 设 费 、 案 保 证 金 、 动保 险 金 等 ； ３ 人 档 劳 （） 销售 费用 ： 售 营 业 、 楼 中介 费 、 告 宣 传 费 等 ； ） 务 费用 ： 销 售 广 （财 ４ 贷 款 利 息 、 金 运 作 利 息 等 。 ５Ｚ 程 计 量 控 制 ； 资 （） 主要 负 责 ＿ 的 预 算 Ｔ程 与结 算 工 作 。 核 工 程 量 及 工 程 价 款 ， 制 工 程 招 标 文 件 及 标 底 ， 审 编 编 制 工 程 款 支 付 计 划 ． 制 工 程 款 的支 付 。计 量 作 是 成 本控 制 控 中最 繁琐 的工 作 ， 要 求 计 量 人 员 有 丰 富 的 经 验 及 专业 知识 。 这 三 地 产 企 业 必 须 重 视 品 牌 发 展 战 略 房 当前 ． 国房 地产 行 业 正 处 于 高 增 长 、 需 求 、 品位 的 发 展 我 高 高 阶段 。未来 房 地 产市 场 ， 能 靠 精 品 和 品 牌 来 占领 ， 牌 是 房 地 产 只 品 市场 发 展 到一 定 程 度 的产 物 。随 着 中 国 正 式 加 入 ＷＴ 外 国 房 地 Ｏ， 产 名 牌 企 业 对 中 国市 场 虎视 眈 眈 ， 的公 司甚 至 规划 要 每 年 开 发 有 上千 万平 米 。 中 国 的房 地 产 企 业 必须 加 快 品 牌 化 的 步 伐 ， 房 地 把 产 品牌 做 好 ， 牢 扎 根 在 中 国 大 地 ， 接 新 的挑 战 。 牢 迎 决 策 者 应 对 企 业 品 牌 进 行 长 期 性 、 面 性 和 总体 性 的谋 划 和 全 运筹 。品牌 策 划 有 其 自身 的规 律 ， 策 划 者 必须 树立 创 新 意识 ， 其 在 经 营 管 理 上 要 有 前 意 识 、 作 和 实 施 过 程 中必 须具 备 高 超 的 组 超 运 织协 调 能 力 、 资源 统筹 能 力 、 掘 和 吸 引 顾 客 能 力 、 合市 场 竞 争 挖 综 能 力 。要 提 升 企业 核 心 、 地 产 企 业 竞 争 力 ， 必 须 牢 固地 树立 品 房 就 牌 意识 ， 按 照 品 牌 策 划 的 自身 规 律 运 作 。 并 四 、 素 质 人 才 至 关 重 要 高 新 经 济 时 代 的 市 场 竞 争 ． 根 结 底 是 人 才 的竞 争 。对 人 才 的 归 重 视 和 开发 ， 新 经 济 时 代 的 重 要 特 征 之 一 ． 好 人 才 资 源 开 发 ， 是 搞 是 新 经 济 时代 的客 观 要 求 。 在 大 多 数 房 地 产 开 发 企 业 的 人力 资 但 源管 理 工 作 中仍 存 在 着 下 列 的问 题 和 误 区 ： ｆ） 力 资 源 管 理 者 的素 质 低 ， 理 理 念 落 后 。许 多企 业 的领 １人 管 导 尚 未充 分认 识 到 人 力 资源 管 理 在现 代 企 业 管 理 中 的 核 心 地 位 。 （） 乏 完 善 、 学 、 范 的 人 力 资 源体 系 。 有 从 开 发 人 的 能力 的 ２缺 科 规 没 角 度 ．制 定 出符 合 企 业 未 来 发 展 需 要 的 系 统 的人 力 资 源 管 理 制 度 ， 力 资 源 管 理 工 作 缺 乏 制 度 性 和 规 范 性 。 （ 人 力 资源 开发 工 人 ３ ） 作 不 力 。 一般 来 说 。 力 资 源 开 发 是 考 虑 个 人 的个 性 特 征 、 格 、 人 性 气 质 、 力 等 内在 素质 如何 配 合 组 织 的 发 展 需 要 ， 单 地 说 ， 是 能 简 就 事得其人 ， 尽其才 ， 尽其用 。 人 才 房 地 产 开 发 是 一 项 风 险 较 大 的 系统 工 程 ． 地 产 企 业 只有 精 房 心策 划 ， 范操作 ， “ 品” 人竞 争 ， “ 牌” 规 以 精 与 以 品 占领 市 场 ， 能 才 实 现 既定 目标 。 只 有 做 好 管 理 ， 能 减 少失 误 ， 证 决 策 正 确 ； 才 保 才
房地产管理制度及内容(15篇)
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名目【第1篇】房地产公司财务预算管理制度房地产开发有限公司财务预算管理制度1、第一章总则第一条目的以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务掌握力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本,提高经济效益。
年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。
其次条分类及适用范围年度预算、季度预算、月度预算、专项预算(项目预算、选购预算等)。
第三条批准及实施机构财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施,年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。
2、其次章财务预算编制与审批第一条年度财务预算一、公司采纳自上而下的零基预算模式,总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作方案大纲,各职能部门根性据此指导年度预算与工作方案的制订。
二、各职能部门依据公司下达的年度工作方案大纲,根据财务管理中心的编制要求(以通知形式下达),合理猜测并编制本部门下年度财务预算,形成下年度《资金收支年度方案》。
资金收支年度方案应分项列具收支项目及金额,收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等全部现金流入,支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等全部现金流出,在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。
三、财务管理中心依据公司下达的年度工作方案大纲精神及各职能部门提交的年度预算,从公司全局的角度对年度方案的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议,形成年度财务预算。
四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交方案管理中心。
五、每年1月28日前,本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。
某房地产企业 基本制度
某房地产企业基本制度简介本文档旨在介绍某房地产企业的基本制度，包括企业的组织结构、管理体系、工作流程以及员工权益保障等内容。
本制度是为了规范企业运作、保证企业长期稳定发展而制定的。
组织结构某房地产企业的组织结构分为总部和各个分支机构。
总部设有董事会和各个职能部门，包括行政部、人力资源部、财务部、市场部等。
分支机构根据业务需求设立，各个分支机构有相应的管理团队。
董事会董事会是某房地产企业的最高决策机构。
董事会由企业股东选举产生，负责企业的整体战略规划和决策。
行政部行政部负责协调企业的日常运作，包括人员招聘、员工培训、办公设施管理等工作。
人力资源部人力资源部负责招聘、培训、员工福利和绩效考核等管理工作，确保企业拥有合格、高效的人才团队。
财务部财务部负责企业的财务管理和会计工作，确保企业的财务状况良好、合规运作。
市场部负责企业的市场营销工作，制定市场推广策略、开展市场调研，确保企业产品的推广和销售工作顺利进行。
工作流程某房地产企业的工作流程如下：1.项目规划阶段：负责规划和策划新项目，包括项目定位、市场调研、可行性分析等。
2.开发阶段：确定项目开发计划，包括土地购买、设计、施工等，并进行项目管理和控制。
3.销售阶段：开展项目销售工作，包括市场推广、销售渠道开拓、客户关系管理等。
4.交付阶段：负责项目交付工作，包括工程验收、物业管理规划等。
5.运营阶段：负责项目的后续运营管理，包括物业管理、租赁管理等。
员工权益保障某房地产企业重视员工的权益保障，建立了完善的员工福利制度和工作环境：•薪酬福利：根据员工的岗位和工作表现，提供合理的薪酬和福利待遇。
•健康保障：为员工提供完善的医疗保险和健康体检服务。
•员工培训：定期组织员工培训，提升员工的专业能力和职业素养。
•工作环境：提供良好的工作环境和办公设施，保障员工的工作效率和舒适度。
•职业发展：为员工提供晋升和发展的机会，鼓励员工不断学习和进步。
以上只是部分员工权益保障的内容，具体细则详见公司的员工手册和相关政策文件。
房地产开发管理措施
房地产开发管理措施1. 房地产开发管理措施包括规划设计、土地管理、项目审批等方面。
2. 为了保护生态环境，房地产开发管理需要严格依法执行环境保护政策。
3. 政府应加强对房地产开发项目的管理，确保其符合规划和法律法规要求。
4. 房地产开发管理部门要加强对开发商资质和信用的审核把控。
5. 需要建立健全的土地使用权管理制度，规范房地产开发行为。
6. 房地产开发管理应保证项目建设的质量和安全。
7. 对房地产开发商的资金来源和资金用途进行审查和监督。
8. 需建立健全的房地产市场监管机制，防止恶意炒作和虚假宣传。
9. 加强对房地产企业和从业人员的资质认定和管理。
10. 提高房地产市场准入门槛，加强对开发商的监管力度。
11. 完善房地产交易监管制度，保障市场秩序的公平和透明。
12. 对房地产项目的销售和广告宣传进行规范管理，杜绝虚假宣传和价格欺诈。
13. 政府应当建立健全的土地使用权出让制度，规范房地产开发活动。
14. 房地产开发管理部门应提高对施工工程质量的监督力度，保障建筑安全。
15. 建立房地产开发项目审批的专业评估机制，确保项目符合规划和规定。
16. 房地产开发管理需要强化对商品房交易合同的审查和登记管理。
17. 对房地产企业的资产负债情况进行监管和评估，防范金融风险。
18. 政府应当规范土地使用和变更程序，加强对房地产项目规划的管理。
19. 对房地产企业的贷款和融资活动进行监管，防范金融风险。
20. 建立健全的房地产项目资金监管制度，确保项目资金使用合规。
21. 加强对规划设计单位和建筑施工单位的资质管理和监督。
22. 对房地产企业的税收申报和纳税行为进行审查和监督。
23. 完善房地产市场价格监管体制，严禁价格欺诈和垄断行为。
24. 建立健全的住房公积金监管制度，规范资金使用和运作。
25. 对房地产企业的资金流动和用途进行严格审查和监督。
26. 提高房地产开发项目的环保要求和标准，促进可持续发展。
27. 加强对房地产广告宣传内容的审核和管理，杜绝虚假宣传。
房地产公司管理制度范本(通用5篇)
房地产公司管理制度范本（通用5篇）房地产公司管理制度1第一章总则1.1为了维护公司、股东和债权人的合法权益，加强财务管理和经济核算，根据《公司法》和《企业会计制度》等相关法规，结合公司实际情况，制定本规定。
1.2公司财务管理的基本任务是:做好财务预算、控制、核算、分析和考核工作；规范公司的财务行为，准确计量公司的财务状况和经营成果；依法合理筹集资金，有效控制和合理配置公司的财务资源；实现公司价值的最大化。
1.3本规定在公司内部暂时执行，随着公司业务的正常开展和不断拓展，将进行更改、补充和完善。
第二章财务管理组织机构2.1公司实行董事会领导下、总经理负责制的财务管理体制，公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。
公司设置独立的财务机构即财务部。
2.2公司按照《会计法》和《会计基础工作规范》等规定,结合公司的核算体制和财务管理的实际需要，配备财会人员，加强对财会人员的管理。
2.3财务部主要负责公司的财务管理和经济核算，主要职责为：(1)负责公司财务管理制度和各项会计制度拟定；(2)参与公司筹资方案的拟定和实施；(3)参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见；(4)参与公司经营决策，统一调度资金；(5)负责公司财务预算管理、会计核算；(6)负责编制合并报表，提供财务数据，如实反映公司的财务状况和经营成果，并作好项目和财务分析工作；(7)监督财务收支，依法计缴税收；(8)负责公司财务会计档案的保管，票据申购、使用、核销等管理工作；(9)监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及账表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支；(10)参与对子公司的财务管理。
(11)协调处理与各单位的关系。
2.4财务部建立稽查制度，出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作。
2.5公司董事会按有关程序聘任公司财务负责人。
谈房地产开发企业管理的一些经验
谈房地产开发企业管理的一些经验摘要：房地产行业是国家支柱产业之一，目前我国，房地产开发企业管理时间比较短，缺少相关的经验，还未构成一个科学有效的管理形式。
本文通过对目前我国房地产开发管理的初步探索，提高和完善管理模式，改进房地产管理水平。
关键词：房地产开发；探讨；企业管理房地产业属于国家支柱产业，所以，一座房屋质量的高低，将影响到社会经济的稳固发展以及广大业主的自身利益。
房地产开发经营者不但要树立“质量第一”的思想，而且还应当有战略眼光探索和钻研技术管理策略和方法。
如果使房地产开发业做到更高的水平，就必须强化内部管理，提高外部优点，增强自身竞争力。
一、房地产开发企业管理含义房地产开发企业管理是一套相对于复杂的管理机制，以监理公司、房地产企业为主要部门，各参建单位参加，通过计划、组织、协调和控制四个方面的监管，确保房地产开发项目有效实施，最终完成企业目标。
房地产开发企业管理的主要流程步骤有：第一，在计划管理层次。
对房地产开发企业进行有计划的管理，这样使房地产的开发建设有计划、按部就班地实施。
利用这样一个动态计划实施，将工程开发全过程以及开发活动归纳计划步骤中，这样使项目能够达到预期总目标。
第二，在组织管理方面。
这是指按照职责规划、授权、合同的签署与运行，以及按照相关的法律法规，创建一系列的规章制度，完成一个高效率的保障机制，使企业最终实现各项目标。
第三，在协调管理方面。
它的作用是为开发企业建立和谐的公共环境，确保企业开发建设能够顺利完成。
协调管理的重要任务是对开发企业与外部活动、项目各子系统之间，以及项目不同部门、不同阶段的关系进行交流与调整。
第四，在控制管理方面。
他的目的是对项目的质量、工程质量和结构成本进行合理规划，并去的最大的综合利益。
对于目前房地产开发企业管理实施存在的问题，就此简略谈下我对这一些问题进行分析。
第一，在企业进行决策前，针对可行性的问题不能够重视。
例如对于土地方面，对项目开发不进行进一步的可行性探究，投资策略急促盲目，引起了许多的问题，如在取得土地使用权进行有针对性的对策，对于市场的应急限制于土地规划要求，致使策划、设计只能够根据政府规定进行开发，但是政府的政策经常是在调整的，所以开发风险显著增加。
房地产公司管理制度汇编
房地产公司管理制度汇编房地产公司管理制度汇编一、总则1.1. 本汇编为房地产公司的内部管理制度，旨在规范公司的内部管理，保障公司的经营安全和合法性，提升公司的经营效益和规模。
1.2. 公司全体员工、各级管理人员应当严格遵守本汇编，并不断改进和完善管理体制和工作机制。
1.3. 公司管理部门负责本汇编的起草、修订和解释工作，同时对公司其他部门的管理经验进行总结和归纳，形成内部管理制度。
二、组织架构和职责2.1. 公司按照业务需要和管理部门功能划分，设立行政管理部、人力资源部、财务部、市场部、项目部、法务部等管理部门。
2.2. 行政管理部门负责公司日常的行政管理、办公设施管理、固定资产管理、车辆管理等工作。
2.3. 人力资源部门负责公司人力资源规划、员工招聘、培训、考核、福利待遇设计、劳动关系管理等工作。
2.4. 财务部门负责公司的预算编制、会计核算、财务管理、资金运作等工作。
2.5. 市场部门负责公司的市场调研、品牌建设、营销策划、销售管理和客户服务等工作。
2.6. 项目部门负责公司各项目的规划设计、项目计划、土地收购、施工管理、工程质量保障等工作。
2.7. 法务部门负责公司的合规管理、合同管理、知识产权保护、诉讼仲裁等工作。
三、工作流程和操作规范3.1. 公司各管理部门应当依据公司的规定和本汇编制定相应的工作流程和操作规范，并及时更新和完善。
3.2. 公司各部门应当确立工作目标和任务，严格执行工作流程和操作规范，按时完成工作并向上级管理人员汇报工作进展和成果。
3.3. 公司应当建立考核体系，评定各部门和员工的工作绩效，根据绩效结果进行奖励和惩罚。
四、信息化建设和安全保障4.1. 公司应当建立信息化技术支撑体系，实现管理信息化、业务信息化、运营信息化等管理方式创新，提升企业内部管理效率和信息安全保障能力。
4.2. 公司应当完善信息保护机制，建立信息安全管理制度、安全策略、安全审计，确保公司业务信息安全和客户信息保护。
房地产公司组织架构
房地产公司组织架构下面是一个典型的房地产公司的组织架构，包括以下部门和职能：1.高层管理层：该层级包括董事会主席、首席执行官（CEO）和其他关键高管。
他们负责制定公司的整体战略和业务目标，并监督公司的日常运营。
2.房地产开发部门：负责策划、设计和开发房地产项目。
这个部门通常包括项目经理、设计师、工程师和相关的市场研究人员。
他们与各个承包商、供应商和政府部门合作，确保项目按计划进行，并满足法规和市场需求。
3.销售与市场营销部门：负责销售房地产项目并进行市场推广。
该部门通常包括销售代表、市场调研员、广告和宣传人员。
他们与客户、代理商和经纪人合作，以促进销售和提高市场份额。
4.市场研究部门：负责分析市场动态和趋势，为公司决策和战略提供数据支持。
市场研究人员收集和分析各种数据，包括供需情况、竞争对手分析和价格趋势等。
他们的研究结果为公司的战略决策、市场推广和战略定位提供依据。
5.运营管理部门：负责公司的日常运营和管理。
该部门通常包括人力资源、财务、法律和行政部门。
人力资源负责招聘、培训和员工福利等事务。
财务部门负责财务报告、预算和投资决策。
法律部门负责法律合规、合同和法律事务。
行政部门负责办公室管理和设施维护。
6.客户服务部门：负责与客户的接触和沟通，提供售后服务和支持。
客户服务部门通常是在项目开发完成后设立的，以满足客户的需求，解决问题和提供建议。
他们是公司与客户之间的桥梁，为客户提供高质量的服务和满意度。
在房地产公司的组织架构中，各个部门之间应该具备紧密的协作和沟通。
例如，市场研究部门应与房地产开发部门和销售部门密切合作，以保证项目的规划和设计符合市场需求；销售部门应与市场研究部门和客户服务部门沟通，了解客户需求和市场趋势，以及及时提供客户的反馈信息给开发部门。
此外，房地产公司的组织架构也应该具备灵活性和适应性，随着市场情况的变化和公司规模的扩大而调整和改变。
房地产公司行政管理制度与人事管理制度
房地产公司行政管理制度与人事管理制度
一、公司领导班子及其职责
二、公司岗位设置及职责
三、部门间协调与沟通机制
为了确保公司各部门之间的有效协作和沟通，房地产公司应建立起部门间协调与沟通的机制。
可以通过定期的部门会议、跨部门合作项目等方式来促进各部门之间的交流与合作。
四、行政管理流程
行政管理流程是房地产公司管理工作的重要组成部分，它包括流程的规划、制定、实施和评估等环节。
可以通过建立行政管理手册、明确流程的责任人和流程的具体步骤等方式来确保行政管理的有效进行。
五、财务管理制度
六、信息化管理系统
信息化管理系统是房地产公司管理工作的支撑，可以提高工作效率、降低成本、提升管理水平。
公司应建立并完善信息化管理系统，包括信息化设备的更新、信息安全的保护和员工培训等方面。
一、招聘与录用
二、岗位评价与薪酬设计
三、培训与发展
四、绩效评估与激励机制
五、职工关系与员工福利
总结：
房地产公司的行政管理制度和人事管理制度是公司正常运营的基础和保障。
通过建立健全的行政管理制度，可以确保公司各部门之间的协调与沟通，提高工作效率；而人事管理制度则可以帮助公司吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和满意度。
因此，房地产公司应该重视并不断完善这些制度，以应对市场竞争的挑战。
地产公司设计单位管理制度
地产公司设计单位管理制度
设计单位的选定是管理工作的起点。
地产公司应通过公开招标或邀请招标的方式，选择具
有相应资质和良好市场声誉的设计单位。
在评选过程中，除了考虑设计费用外，还应重视
设计团队的专业能力、过往业绩和服务态度。
合同签订时，应明确设计任务书、设计周期、设计费用及支付方式等关键条款。
设计过程管理是确保设计质量和进度的核心环节。
地产公司应设立专门的项目管理团队，
负责与设计单位的沟通协调工作。
项目管理团队需要定期召开项目进度会议，及时了解设
计进展情况，并对设计方案提出合理化建议。
同时，应对设计成果进行严格审核，确保其
符合规划要求和建筑标准。
变更管理是设计过程中不可避免的一环。
地产公司应建立一套完善的设计变更流程，任何
设计变更都需经过严格的审批程序。
变更请求应详细说明变更原因、影响评估及额外费用
预算。
未经批准的设计变更不得执行，以免造成不必要的成本增加和项目延期。
质量控制是设计单位管理的重中之重。
地产公司应制定一系列质量标准和检查机制，对设
计单位的工作成果进行定期的质量审查。
审查内容包括但不限于设计方案的合理性、图纸
的准确性以及计算书的完整性。
发现问题应及时通知设计单位进行整改，并跟踪整改结果。
设计单位的绩效评估是管理工作的闭环。
项目结束后，地产公司应根据设计单位的表现进
行综合评价，包括设计质量、服务态度、响应速度等多个维度。
优秀的设计单位应得到表
扬和奖励，而表现不佳的设计单位则应受到相应的惩罚或在未来的项目中不再合作。
售楼行政管理制度
售楼行政管理制度一、总则为规范售楼行政管理工作，提高售楼工作的效率和服务质量，保障买卖双方的权益，特制定售楼行政管理制度。
二、组织架构1. 售楼行政管理工作由公司总经理直接负责，设立售楼管理部门，部门下设售楼团队和客户服务团队。
2. 售楼团队包括售楼经理、销售顾问、售后服务人员等。
3. 客户服务团队包括客户服务经理、客服专员等。
三、工作流程1. 接待客户：客户到达售楼处后，由接待人员迎接并引导客户到指定区域。
2. 展示样板房：销售顾问带领客户参观样板房，详细介绍房屋的户型、面积、价格等信息。
3. 销售谈判：销售顾问根据客户的需求和意向，进行价格谈判和购房咨询。
4. 签订合同：经双方协商一致后，签订购房合同，明确各项约定和条件。
5. 售后服务：销售顾问负责跟进客户的购房事宜，提供售后服务和解决客户的问题。
四、员工规范1. 售楼团队成员需具备一定的房地产知识和销售技巧，要求服务态度热情、诚信守信。
2. 客户服务团队成员要有良好的沟通能力和服务意识，能够及时解答客户的疑问和咨询。
五、纪律管理1. 售楼团队成员要遵守公司的规章制度，不得违反相关销售规定和法律法规。
2. 客户服务团队成员要认真履行职责，维护公司形象，保密客户信息。
六、绩效考核1. 售楼团队成员的绩效将定期进行考核，根据销售额和客户满意度等指标进行评定。
2. 客户服务团队成员的服务质量和客户投诉情况将成为绩效考核的重要依据。
七、售楼宣传1. 公司将利用各种宣传渠道，如网络、报纸、户外广告等，进行房地产项目的推介。
2. 售楼活动将定期举办，组织开放日、庆典活动等，吸引客户关注和参与。
八、风险防范1. 公司要做好市场调研和风险评估，确保售楼项目的可行性和稳定性。
2. 加强与相关部门的沟通和合作，及时掌握市场变化和政策调整。
九、监督检查1. 公司将建立监督检查机制，对售楼工作进行定期检查和评估，发现问题及时处理。
2. 监督部门将对售楼工作的质量、效率和服务情况进行抽查和考核。
房地产公司工程管理制度完整版
房地产公司工程管理制度完整版
一、综述
针对当前全球经济形势，我公司积极应对，致力于提升企业抗风险能力，提高资金使用效率，降低管理成本，保障企业稳定发展，现制定本工
程管理制度（以下简称“本制度”）。
二、定义
1.工程指我公司建设工程（包括但不限于：新建、改建、扩建和技术
改造等），承包、设计总承包、分包和监理等业务涉及的业务流程和活动；
2.工程管理指为了确保建设项目的有效管理、质量保证和控制成本，
采取控制、监督、督促、审核、决策、指导等有效组织协调活动与流程，
以实现其建设项目的成功为基本目的的活动。
三、工程管理机构
1.为了便于有效控制、实施工程项目及其管理，在本制度的实施过程中，我公司构筑起以“项目经理+专业团队”的工程管理机构体系。
2.项目经理主要负责工程管理及进度控制，应有较强的组织能力、决
策能力、协调能力、沟通能力及商务技能；
3.专业团队包括工程建设团队、工程设计团队、质量保证团队等，负
责工程设计、施工、建设管理等各项专业活动，特别是负责实施本制度，
确保项目质量、节约资源。
四、工程管理流程。
房地产开发公司财务管理制度
房地产开发公司财务管理制度1.为了加强公司财务管理，规范公司财务行为，保护公司及其相关方的合法权益，推进现代公司制度建设，根据《企业财务通则》、《企业会计准则》等有关法律、行政法规结合房地产开发企业特点，制定本制度。
2.本规定适用于企业内部所有员工。
3.财务管理体制公司财务活动由公司总经理直接领导，由财务部统一管理，财务独立核算制度。
各级领导和员工须严格遵守，认真执行。
建立财务决策制度，财务风险管理制度，财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现公司价值最大化为最终财务目标。
各部门严格遵守财务管理规定，财务部认真履行财务管理职责，开展经营活动，保证资金高效运转。
4、资金筹集从税后利润中提取的盈余公积包括法定公积金和任意公积金，可以用于弥补公司亏损或者转增资本。
法定公积金转增资本后留存公司的部分，以不少于转增前注册资本的25%为限。
若取得的贷款贴息等财政资金，作为公司收益处理。
筹集资金，应当按规定核算和使用，尽量使其保值、增值，并诚信履行合同，依法接受监督。
公司应该加强对长短期借款的管理，建立长短期借款台账，据实登记每笔借款的贷款单位名称、借入金额、借款日期、还款日期和借款利率等事项。
及时计算应计利息，准确反应利息支出。
5、资产营运根据风险与收益均衡等原则和经营需要，确定合理的资产结构，并实施资产结构动态管理。
公司在生产经营中取得的各项收入须全部交到公司财务，及时入账，任何部门、任何个人都不得以任何理由或者以任何形式截流或者挪用。
货币资金的使用和流动资产处理须按照规定的审批权限经有关领导签字，否则不得支付和处理。
库存现金一般不超过10000元，过多及时存入银行。
一切现金往来，须收付有凭据。
严禁将公款存入私人账户。
对发生的业务要逐笔登记现金日记账，做到日清月结，每日盘点现金，确保账实相符，会计每月终要会同出纳盘点现金库存一次，月末与总账核对，保证账账相符。
出现问题要查明原因，及时纠正。
支付大额工程款、材料款一律转账不支付现金。
《城市房地产开发经营管理条例》释义
《城市房地产开发经营管理条例》释义《城市房地产开发经营管理条例》释义第一章总则第一条为了规范房地产开发经营行为，加强对城市房地产开发经营活动的监督管理，促进和保障房地产业的健康发展，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》的有关规定，制定本条例。
第二条本条例所称房地产开发经营，是指房地产开发企业在城市规划区内国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为。
[释义]本条是关于条例适用范围和调整对象的规定。
1、以房地产开发企业活动为主线，对经营性开发行为的调整。
实质上是房地产开发企业的行为准则。
2、既包含基础设施、房屋建设行为，也规范开发中房地产开发项目转让行为，以及开发后的销售、出租行为，主要是房地产二级市场行为。
3、政策性房地产开发经营和划拨土地上的房地产开发行为也具有经营的特点，其与一般房地产开发经营行为的差异在于前者在政策上享受优惠和价格上受到限制，其它如企业的设立条件、房地产开发的质量、开发经营程序等方面应当是一致的。
因而也应当纳入本条例的调整。
4、自建自用等非经营性房地产开发行为，只是为了自用，开发产品仅仅为了满足开发者自身进行其他生产、经营或消费之需要，一般不直接进入市场。
而且随着市场经济的不断发展和社会分工的细化，房地产社会化、商品化程度的提高，企事业单位、个人的房地产需求将主要依赖市场，自建自用形式的房地产开发将越来越少。
因此，不适用本条例。
5、土地使用权出让和划拨行为是土地一级市场行为，适用于土地管理法、城市房地产管理法、城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例，不适用本条例;房地产立项审批管理，属投资法的调整对象，不适用本条例;购房者取得房屋产权证书后的商品房转让、出租、抵押，属房地产三级市场行为，具体适用城市房地产管理法交易行为的规范和其他专门交易法规调整，也不适用本条例。
具体条例的适用范围即管什么，应主要从对什么人、对哪些行为以及在多大地域范围内有效。
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惠州昊地置业有限公司管理体系一、建立管理体系的主要思路：1、设立必要的部门各施其责，达到公司有序运行，在管理上起到互相牵制的作用。
抓大放小的原则，保证重要事项决定权集中在董事长手中，防止员工徇私舞弊和工作失误。
实行岗位工资岗位责任。
2、员工分为三个级别：高级员工（公司经理）、主体员工（部门经理）和辅助作业员工（各部门除部门经理外的员工），以工作能力划分与学历和职称无关。
高级员工(有很强管理能力、控制能力、交往能力和处理问题的能力等综合管理能力)能在董事长的受意下独立运作整个公司；主体员工（具有一定的写作基础、好的技术和管理能力）能独立负责部门的正常运作（完成主要工作）；辅助作业员工（具有一定的技术和管理能力）能完成或协助完成部门经理按排的岗位工作。
（合同管部理经理应具备很好的写作基础，一定的技术和管理知识，一定的法律知识，知识面较广）3、公司队伍稳定：寻找公司外部的高级技术人员，支撑起整个公司的技术和管理。
原则上每月进行一次技术技能培训，受培训人员每次每人向财务部缴培训费10元，培训金费不足的部分由公司补贴。
讲课者以能者为师的原则，公司所有员工均可对自己的专长站出来讲课。
财务向培训讲课者支付费用。
每次培训前由员工在QQ群发布要求，经理办公室安排培训事项。
当员工工龄超过四年离职时公司退还所有培训费。
如不能胜任自己的岗位又不愿参加培训提高技能的员工可能在工作中会被自然淘汰。
4、公司员工储备：员工的主要来源渠道以学校毕业生为主，经过培训提高技能逐渐承担辅助员工的工作。
优秀者升为部门经理、成为公司技术管理骨干或储备力量，以让员工超付出，公司优厚待遇留住员工。
二、管理体系的建构（适合3~5个同时在建项目且规模在200000~500000平方米）：1、关于工作事项：将工程项目从立项到交付小业主使用的全部过程划分为若干工作事项，此划分作为工作岗位的确立、员工工资组成、工作作业流线图的基础。
划分中若出现未包含在内的真空地带，在今后的工作中不断完善，在完善之前作为公司紧急事项处理。
（详图表2）2、管理构架与工作关系：将公司管理划分为董事长室、经理室和若干部门。
明确之间管理关系、工作关系和责任关系。
责任关系为：a、工作负任：部门经理对本部门的具体工作事项全权负责，部门其他员工对自己的具体工作事项范围负责。
b、上下级负责关系：原则上对董事长负责，具体详图表1。
3、部门配员和责任范围：适合3~5个同时在建项目且规模在200000~500000平方米，具体配员详图表3，具体配员由公司根据工程情况而定。
若工作能力强者或项目规模偏小时，在不会形成权力集中的情况下，部门经理可一身兼多职，或可增加部门经理的工作量减少辅助作业员，为此增加部门经理的工资待遇。
4、施工过程的资料流程、审查：由资料管理员对施工资料和来往文件进行专管，资料管理员由公司工程项目管理部门直接管理。
施工图和设计变更单、公司修改等由公司项目管理部门向下传递。
施工单位向工地项目部和公司发送文件等资料由下向上传递。
资料员原则上收发只是在工地项目部和施工单位之间传递,本公司部门之间的传递由部门自己来完成。
资料保管存放地原则上在公司，所有资料的进出领取必须有签名记录。
(详图表4)5、工程资料的签收签发制度:所有收发的资料和文件必须有人签字且盖章，若签字盖章不全时资料员可拒收和拒发送。
资料员每月向公司工程项目管理部门和工程管理监督部门上报清单，工程管理监督部门按清单随时清查各部门是否有未经发出的资料单在执行。
若有违规者作为一个问题记录。
(详图表5)6、材料采购及价格(含分包项目)资讯流程：为了公开公正由公司项目管理部公示，在收集报价时采取多人提名多家报价，由多个部门评定、董事长定案保留三家进行考察。
预算部对报价和考察结果提出分析。
董事长最后确定(详图表6）。
大宗材料或由前台、工地项目部收集厂商资料，董事长选择和处理品牌、价格。
7、工程管理监督部工作流程：除董事长室、经理室和财务部门（只监督工资的奖罚部分）账务事务外均进行监督，惠州昊地置业有限公司管理体系起草人:周日期: 2012-10-27说明编号:01惠州昊地置业有限公司管理体系三、关于词语解释：1、签字与签名：必须签意见后再签名字。
签名是指只签名字。
部门往来文件尽量采用电子版文件且签字或签名。
2、问题记录： 在公司提供的正常工作环境下出现明显的工作错误或拖延的情况，造成损失在1万以上、造成较重质量问题或较严重影响声誉。
3、不称职： 在公司提供的正常工作环境下不能完成自己岗位工作中的工作事项。
4、公司紧急事项：突然发生的事项，责任部门无能力及时处理；突然发生的事项，不能明确责任部门。
惠州昊地置业有限公司管理体系起草人: 周日期: 2012-10-27说明编号:02但售楼部只监督销售进度。
在公司满足工作环境的情况下，对明显进度延后或错误时每发生一次作为一个问题记录作为效益工资发放的依据。
辅助作业员发生问题记录时按图表7中的规定，在对效益工资压缩时减轻一半。
部门经理承担一半责任，按图表7中的规定按部门经理的标准对效益工资进行压缩，但按压缩标的一半执行。
按规定每次暴露出的问题必须要有人对其负责。
（详图表7）8、合同管理工作流程：A、需要写入施工合同的部分：a、明确工程验收和归档资料不能作为结算资料。
b、明确所有作为结算的资料必须有建设单位的签字盖章。
c、明确若有建设单位签字又盖章但难辨作为结算资料还是验收归档资料共用时，必须在其上注明结算用字样才能作为结算资料。
d、明确建设单位认为施工图中有多余项目（特别在建筑和构结说明里）、多余做法或者按惯例不用施工的项目时由建设单位直接发修改通知，施工单位按修改通知施工，此通知作为结算依据。
e、明确在没有建设单位发出的书面施工依据的情况下施工单位擅自施工的项目其工程量建设单位不认可,造成的损失由施工单位自己承担；f、资料收发由资料管理员专人（或资料管理员委托人）签收、签发。
B、完成施工合同的步骤：保证在全过程中按董事长的要求不偏离，按图表8程序各部门相互制约，最后由合同管理部门、管理监督部门和预算部门分别按各自的手中稿和理解向董事长汇报。
董事长确认无误后再与施工单位签约，签约时须有合同管理部门和预算部门经理在场。
参与签约的部门经理及总经理须在参与表上签名对完成合同跟踪负责。
向董事长汇报后完成盖章。
对合同金额在20万元以内的可适当简化。
（详图表8） 9、预算部的管理：预算部主要作业人员分土建和安装工程。
土建主要作业人员的能力范畴在200000平方米以内，且可配辅助作业员一名；安装主要作业人员的能力范畴在200000平方米以内，但不配辅助作业员。
为此当超过200000平方米规模时在预算部经理之下须增加主要作业人员。
工作流程及内容按图表1~11相关要求。
10、办公区的分配：为了管理构架建立和各部门的形成，办公区域应该有相应的规模。
图表9表示示意图，反映房间用途，在具体布置时需调整。
11、工作岗位和员工工资组成：员工入职时必须确定自己岗位的工作事项，由工作事项的岗位工资和效益工资组成月工资。
但此两组数据只供定工资时参考比例用。
售楼部的负责合同签定和备案人员的工资标准要单独考虑(详图表10~11)。
年终奖励和员工晋级公司参考工作表现和问题记录等情况而定。
12、公章的管理：资料的签字和盖章分开，公章由财务部经理负责保管和行使盖章的权利，每次盖章作好记录（最好以数码象机或扫描仪扫描，电子文件的形式保存）作为以后备查。
13、员工招聘与离职：招聘工作原则上由行政管理部门负责，可由各部门向公司推荐。
明确招什么人，按图表10~11确定工作范围及岗位要求，明确工资组成和工资额度，明确工资的发放。
明确公司对员工的管理情况。
有无试用期由招聘时确定。
员工需要离职时提前一个月提出离职申请，离职前办好移交手续。
14、 员工淘汰：当员工连续两个月不称职时，扣发一个月的岗位工资。
基本完不能完成自己岗位的工作事项被视为不称职。
15、实行岗位工作和岗位工资：员工入职时必明确自己工作岗位的工作事项，有完成岗位的能力确定应有的工资。
员工每月有两次义务参加公司紧急事项处理的工作，超出两次的公司应该给予经济补偿。
管理构架与工作关系董事长办公室经理室合同管理部项目开发部公司项目管理部公司管理监督部公司财务部行政管理部董事长经理合同部经理开发部经理管理部经理监督部经理财务部经理行政部经理工程预算部预算部经理售楼部销售部经理向上负责向上负责向上负责向上负责向下管理向下管理横向管理向下管理向下管理董事会董事会成员提交董事会决议下达开发成员作业成员作业成员作业成员作业成员作业成员现场工程项目部工程部经理监督执行情况向下管理向上负责向下管理向上负责向下管理向上负责向下管理向上负责向下管理向上负责向下管理向上负责向下管理向上负责材料采购部材料采购部经理作业成员向下管理向上负责作业成员向下管理向上负责注释：1、向下管理：箭头向下是指上级对下级管理。
对下级工作完成的 状况和进度情况督促检查。
2、向上负责：箭头向上是指对上一级的指今有疑虑或有事发生时 直接向箭头所指的上级报告事情。
3、横向管理：水平箭头是指平级别间的管理关系。
4、工程技术处理属公司项目管理部管理。
惠州昊地置业有限公司管理体系起草人:周日期: 2012-10-27图表编号:01工程管理监督部董事长办公室经理室检查是否按公司规定程序操作以及处罚扣款情况[工程管理监督部的工作由总经理(法人)室和董事长办公室监督检查和处罚]定期检查上报项目检查工作检查汇报情况汇报情况项目开发部项目管理部售楼部工程预算部公司财务部材料采购部签证资料材料采购材料定价变更资料资料管理员上报计划每月底检查完成情况现场工程部上报计划每月底检查完成情况上报计划每月底检查完成情况上报计划每月底检查完成情况上报计划每月底检查完成情况上报计划每月底检查完成情况上报计划每月底检查完成情况上报计划每月底检查完成情况现场工程项目提出检查完成情况检查完成情况检查完成情况检查完成情况每月全面检查一次按所报项目检查检查和处罚工程项目管理部上报计划现场工程项目提出现场工程项目提出现场工程项目提出注：1、所有传递采用书面并签字交接。
2、对财务的监督只限于奖罚部分。
工作岗位和工资组成的参考数岗 位 工 资(元)工作事项岗位效益奖 金作业员辅作业员(部门经理)工资工资abc工资组成索引部门编号项目开发部公司项目管理部现场工程项目部合同管理部材料采购部工程预算部工作内容工作索引网络可行性研究预估效益方案讨论跟踪立项过程立项费用预估资金计划资金来源计划资金可靠度划分应急资金准备选总包单位总包单位审查施工合同超草主要条款讨论跟踪审查施工图图纸会审合理化建议签证、变更审查厂商实力考察合同约定验收、归档资料不用于结算等细节1234567891011121314151617181920施工图纸审核跟踪办施工证施工报建甲方资料组织多人推荐厂商竞争报价进度款审核签字(主自完成)结算资料报公司审核结算审核跟踪(主自完成)协助竣工跟踪全过程移交小业主入户跟踪房产证办理完成办证全过程主材单方用量2122232425262728293031323334353637383940办理现场签证准备预售相关资料单方造价(含土建、安装)材料采购市场询价3001500300300150030030030030030025010002502501000250250250250250按事项定按事项定按事项定按事项定按事项定按事项定按事项定按事项定按事项定按事项定a+b+c (a+b)*0.36+c 备 注关于事项附加说明事项工资：并非每完一件有一份工资,而是能胜任就有一份工资。