人力资源管理期末复习

人力资源管理期末复习

一、名词解释：

1.人力资源：一个国家和地区具有劳动力的、能够为社会创造财富、从事智力劳动和体力劳动的人口总和。

2.人力资源管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜力，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。（微观人力资源管理）

3.目标管理（MBO）：由美国管理专家彼得.德鲁克于1954年在《管理实践》中首次提出。目标管理就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。

4.工作（职务）分析：是描述和研究职务的工作内容和职务规范（任职资格）的过程，主要解决6W1H的问题，是企业人力资源管理的核心要素。

5.人力资源规划：是将企业经营战略和目标转化成人力资源，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。

6.人力资源开发：组织通过人力资源开发过程对员工进行有计划的培养和训练，同时人力资源开发还涉及职业生涯规划和绩效评估。开发是指对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。

7.绩效管理：绩效管理是对绩效考核的发展，是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。

8.员工绩效：是指那些经过考评的工作行为、表现和结果；对组织而言是员工在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说事上级和同事对自己工作状况的评价。

二、简答论述：

1.人力资源管理的职能：

①帮助组织实现目标；②补充所需人员；

③培训员工；

④激励员工，建设团队；

⑤职业规划；

⑥提高员工的工作满意度。

2.企业内部HR供给预测方法（也有可

能是选择题）：

①组织内矩阵流动图；

②马尔可夫分析法；

③技术调查—技能清单法：用来反映

员工工作记录和工作能力特征的列表。

3.职务分析的内容和基本程序：

⑴内容：

①关于职务：职务性质、职务内容、

职务所规定的责任、完成该职责所需知

识水平和技术能力以及工作条件和环

境说明；

②关于员工：对从事该职务工作的员

工的素质、技术水平等。

⑵基本程序：

①准备阶段：了解情况、确定样本、

建立关系和组成工作小组；

②调查阶段：对整个工作过程、环境、

内容和工作人员等主要方面做一个全

面的检查；

③分析阶段：有关工作特征、工作人

员特征调查结果进行深入全面的总结

分析；

④完成阶段：根据职务分析规范和信

息编写“职位描述书”。

4.校园招聘的优缺点：

优点①给企业注入了活力，带来了生

气；②数量众多，招聘便捷；

③校园毕业生发展潜力大。

缺点①缺少实际工作经验，企业必须

投资进行培训；

②招聘人员不适应工作。

5.招聘评估：是在一次招聘工作完成后

对整个招聘工作做一个总结和评价。

⑴招聘结果成效评估：①成本效益评

估：招聘成本、成本效用评估、招聘收

益—成本比；

②录用人员数量评估：录用比、招聘

完成比、应聘比；

③录用人员质量评估：录用人员能力、

潜力和素质等；

⑵招聘方法成效评估：

①信度：重测、对等、分半信度；

②效度：预测、同测、内容效度。

6.考绩面谈：一般由参与考绩的上级主

管在发现被考评的下级在某些绩效上

的缺陷而主动约见的，具有批判性，与

奖惩有联系，颇为敏感。（P=219-220）

⑴对事不对人，焦点置于以客观数据为

基础的绩效结果上；

⑵谈具体，避一般；

⑶不仅找出缺陷，更要诊断出原因；

⑷保持双向沟通；

⑸落实行动计划；

⑹典型情况：

①优秀的下级：鼓励下级、不要擅自

承诺；②与前几次相比没有进步的下

级：开诚布公，讨论现职是否合适；

③绩效差的下级：具体分析，忌全部

归咎于下级；

④年龄大、工龄长的下级：尊重肯定、

耐心关切并出主意；

⑤过分雄心勃勃的下级：耐心开导、

用事实说明、讨论未来方向；

⑥对沉默内向的下级：耐心启发，促

使其作出反应；

⑦对发火的下级：耐心听他讲完，不

马上争辩反驳，共同商议。

7.绩效管理的过程（PDSF）：

⑴绩效计划的制定（Plan）：包括工作

承诺、绩效目标与标准等内容；

⑵绩效计划的实施与执行（DO）：实施

过程中持续的绩效沟通与绩效信息的

收集；

⑶绩效考评（See）：绩效结果如何、计

划是否完成、目标是否实现等；

⑷绩效反馈（Feedback）：包含了对考

评者反馈使其改进工作绩效，也包括了

对人力资源管理其他子系统如招聘、员

工管理、培训发展、薪酬等等提供反馈

信息和数据，使人力资源管理工作得以

改进和提升。

8.平衡计分卡（BSC）：

⑴财务方面：股东利益（企业财务绩效）KPI：现金流、销售收入及增长率、利润及增长率、市场份额提升率、投资回报率等；

⑵顾客方面：顾客对产品及服务的满意度（客户评价）

KPI：交货准时率、顾客投诉率、大客户购买占销售比例、新客户购买占销售收入比例、顾客满意率等；

⑶业务流程：企业内部运营效率KPI：产量、质量、生产周期、交货周期、单位成本、原材料使用效率、工程效率、计划达成率、库存周转率、人均生产率、安全生产率等；

⑷学习与成长：学习和创新提升竞争力（特殊能力、特征）

KPI：新产品开发周期、新产品销售占总销售收入的比例、开发费用投入率、员工培训和学习投入率、员工技能考核提升效率等。

三、其他：

1.人力资源的特征：双重性、能动性、开发持续性、时效性和社会性。

2.人力资源管理的基本原理有系统优化原理、激励强化原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理和利益相容原理。

3.企业经营战略类型：

⑴企业基本竞争战略：

①成本领先战略；

②产品差别化战略；

③市场焦点战略；

⑵企业发展战略：

①成长战略：集中式、纵向整合式以及多元化成长战略；

②维持战略；

③收缩战略：常见方案有转向、转移、破产以及移交；

④重组战略：常用的有兼并、联合和收购；

⑶企业文化战略：

①发展式企业文化；

②市场式企业文化；

③官僚式企业文化；

④大家庭式企业文化。

4.绩效考评的性质：绩效的多因性（P=f

（S,O,M,E）、绩效的多维性及绩效的动

态性。

5.关键事件法：又称重要事件法，那些

有效或无效的工作行为称为“关键事

件”，由弗拉赖根和伯恩斯共同创立，

时间较长，要有观察、记载和关键事件

重点记录，包括了成功事件和失败事

件。主要方法是STAR法，包括了情境

（Situation）、目标（Target）、行动

（Action）、结果（Result）四部分。

6.绩效考评的方法：

⑴综合评价型：整体评价与鉴定，不分

维度，只做粗线条、轮廓性、定性的描

述；

⑵品质基础型：内容抽象、虚而软的人

的基本品质；

⑶行为基础型：主观、信度不高，对象

多为以脑力劳动为主的管理人员和工

程技术等专业工作者；

⑷效果基础型：重点在产出和贡献，对

象多为一线员工；

7.考核技术（方法）包括客观考绩法（工

作效益指标和个人工作绩效）和主观考

绩法。

8.常用考绩技术：

⑴排序法：包括简单排序、交替排序、

范例对比、强制正态分布、逐一配对比

较；

⑵考核清单法：简单清单和加权总计分

清单法（普遍使用）；

⑶量表考绩法：最为普遍使用；

⑷强制选择法；

⑸关键事件法；

⑹评语法：书面鉴定；

⑺行为锚定法（BARS）：定位法、行为

决定法；

⑻目标确定法：包括目标管理和工作标

准法；

⑼直接指标法：采用可监测、可测量的

指标构成若干考评要素作为评估主要

依据。

9.考绩执行者的分类：

⑴直接上级考评；

⑵同级同事考评；

⑶被考评本人自我评估；

⑷直属下级考评；

⑸外界考评专家或顾问；

⑹计算机系统考评；

⑺360°绩效考评。

10.职位分析的方法包括实验法、工作

日志法、观察法、访谈法、关键事件记

录法、问卷调查法、功能性职务分析法

（FJA）、资料分析法、工作秩序分析法。