477麦肯锡内部培训 咨询顾问必备宝典-七步成诗

•哪些是他们对决策比较关心的问 题
•你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
•哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长 4.成功努力的标准
•改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
要决：决策人须 知道什么才能决 策？
Step 5 进行关键分析
要决：假设
要决：如果我马上 要交卷，可消除哪 些？ Step 7 整理一套有力 度的文件
要决：效率，成 品，责任
Step 6 综合结果并建 立有结构的结 论
要决：结论意味着 什么必然行动？
一周结果， 然后再来！
要决：80-20法则； 假设和分析间的关 系
供项目小组讨论和修改的-公共图书馆
尽管图书馆在社区中的地 位不错，但是越来越多的 人抱怨不能从图书馆得到 所需资料
尽管图书馆以往同社 区有着良好的关系， 但人们对它的抱怨已 有很多
图书馆应立即采取行 动，但苦于经费不足
应采取减少抱怨的三 种行动
同以往相 比，现在 的抱怨是 以前的四 倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 奇方面的 书籍
解决问题的基本方法
— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 （树图） Step 3 消除非关键问 题（漏斗法） Step 4 制定详细的工 作计划
?
Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立有结构的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？ 如何降低经营成 本？ Agri如何以 最盈利的方 式来扩大 60，000h？
如何提高产 品产量？ 房产经营成本？ 经营工厂成本？ 总公司成本？
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼率？
能否并行开展行动？
能降低开发时 间吗？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？ 能降低开发成 本吗？
•仔细分析之前估算数量级 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创造
•应记住你所提出的假设有可能被推翻
•检验你的观点 •细心观察，开阔眼界 •寻找突破性观点
以事实为依据，以假设为驱动的分析方法 目的
•以事实为依据 •以假设为驱动
分析 •搬家前后图书馆 的平面图例
来源 •图书馆平面图蓝图
职责/时间安排
•分析用途、交通 类型、所用路途
•发行量记录
•交通因素
•分析由于根本原 因产生的抱怨
•抱怨图书馆记录 •图书馆的步行路程 •重点客户群
工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体
Байду номын сангаас
•不要等待数据 或任何其他因素
•通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善 •具体分析，具体资料来源 •同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 •有序地工作--使用80／20方法按时交付
要决：清晰，有力
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作法
•偏爱数据及其分析，轻视观点和 印象 •尽量利用巳知事实和经验
效果
•破除保守观念，产生新思 想，结论更有说服力 •节省时间
进展
由下至上的 逻辑分析法
进展
以假设为驱动 的方法
时间
时间
引
言
标题` 所用的单位
•定量的图 饼图 条形图等 •定性的图 流程图 地图
•组织结构图等
脚注： 资料来源：
步骤6--综合分析调查结果，并进行讨论
2.保证完整地解决问题
•将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的 框架 4.协助重点使用组织框架及理论
更小的问题 问题/假设3 更小的问题
逻辑树的三种类型
类型 描述 •首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分 推论的因素 •行动，标准问 题话题
半年后图书馆 能否改善读者 服务？
不能
不能
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
淘汰的问题
问题1
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
-使用80/20的思考方式 问题陈述 问题2 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么 问题3 •进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
•综合
•里程碑
步骤5-关键的分析
原则 •以假设和产品为主 •经常反复地进行假设和数据分析之间的联 系
评注 •不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问 题？” •不要绕在一个地方 •不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
•尽可能地简化分析
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来的变化
后两年没 有资金预 算
将常用的 资料搬到 图书馆的 前面
给读者进 行广泛的 培训，告 诉他们新 设施的位 置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
解决问题的基本方法-[七步成诗]
Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 （树图） Step 3 消除非关键问 题（漏斗法） Step 4 制定详细的工 作计划
复杂性
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
•图书馆应当
解决方法 -将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图 书馆的前面 -准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置 -将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南
能否减少单独行动？ 收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
意义
能
能
开始改善；衡 量改善结果
没有新的经 费能否改善
不能 能否从其 他经营资 金调拔资 金？ 能 调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果 寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
推论
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题 •按照问题阐述逻辑 树的结论
什么/ 如何
？
原因
以假设 为主
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设 •列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•原因
是
？
否
问题图
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
….
…. ….
步骤4-制定详细的工作计划
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
….
问题
假设
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括 用以回答“是” 或“否”的原因。
分析 工作
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或 不成立，从而解 决关键点
来源
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
•决定决策过程 •决定决策程度 •简单例子 •反复判断
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
•画鬼图 •写故事
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
好的工作计划
细节 在绩效下降 之前什么情 况较普遍
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的 工作 细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
步骤2-分解问题
逻辑树
为什么使用逻辑树 更小的问题 问题/假设1 更小的问题
1.将问题分成几个部分使
•解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人
更小的问题
问题陈述 问题/假设2 更小的问题
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
定 开始
•从逻辑树的末端
义 •要点的定义从
“重要问题”到 没有“解决的问 题”，要适当描 述而使回答“是” 或“否”即可， 且有详细的行为 作为背景
如 •确保每一问题尽 •列出各种假设用 何 可能详细和具体 •第一线观点 做 好 •在需要时进一步 •自己的观点
细分 •同事的观点 •与同事讨论
•…...
….
….
….
….
一周结果， 然后再来！
•…...
第一步-阐述问题
清晰阐述问题的特点 •一个主导问题或可靠性很高的假设 清晰地阐述要解决 的问题 •具体，不笼统
•（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）
•行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
评 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题 价
用时间表来监控更长时间范围内的 活动 1 2 活动1 活动2 活动3 总结 活动1 活动2 活动3 总结 3 4 5 6 7
避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效， 没有人愿意去再读它们
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 •为什么业绩下 降
假设 •新图书馆大 楼重新安排了 图书收集位置