案例分析_组织改革
基层组织建设成功案例分析
基层组织建设成功案例分析随着社会的不断发展，基层组织建设成为了我国社会发展的重要支柱。
在众多的基层组织建设中，有许多成功的案例，为我们提供了宝贵的经验。
本文将以幼儿相关工作者角度，分析一个基层组织建设成功案例。
一、案例背景该案例发生在我国一个北方城市，有一个名为“阳光宝贝”的幼儿园。
该幼儿园成立于10年前，地处一个繁华的居民区。
在园长带领下，幼儿园逐渐发展壮大，成为了当地口碑极佳的幼儿园。
二、成功经验1.以幼儿为本“阳光宝贝”幼儿园始终坚持“以幼儿为本”的原则，把幼儿的需求和利益放在首位。
在课程设置上，幼儿园充分考虑幼儿的兴趣和发展需求，注重培养幼儿的综合素质。
幼儿园还注重幼儿的个性化发展，针对每个幼儿的特点，制定合适的教学计划。
2.师资队伍建设幼儿园高度重视师资队伍建设，注重提高教师的综合素质。
幼儿园定期组织教师参加各类培训，提升教师的教育教学水平和专业素养。
同时，幼儿园还建立健全教师激励机制，鼓励教师积极参与教育教学改革和创新。
3.家长满意度高“阳光宝贝”幼儿园非常重视与家长的沟通，定期召开家长会，及时了解家长的需求和意见。
幼儿园还通过家访、群等形式，与家长保持密切联系。
这些举措使得家长对幼儿园的满意度很高，为幼儿园的发展奠定了基础。
4.社区共建幼儿园积极与周边社区开展共建活动，充分利用社区资源，为幼儿提供更多的发展机会。
幼儿园与社区共建的活动内容包括：定期组织幼儿参观社区场所，如图书馆、博物馆等；与社区单位联合开展公益活动，如植树节、端午节等；邀请社区老人参加幼儿园的庆祝活动，增进幼儿对老年人的关爱。
5.幼儿园环境优美三、结论在“阳光宝贝”幼儿园的基层组织建设中，有几个关键因素是其成功的保证。
他们始终坚持以幼儿的需求为核心，课程设置灵活多样，充分考虑到了孩子们的兴趣和成长需求。
这不仅体现在教学内容上，更在教学方式上得到了体现，如通过游戏化教学，让孩子们在快乐中学习，成长。
与此同时，幼儿园还非常注重与社区的互动。
改革方案引起的杀身之祸--案例分析报告
试论权理论在管理实践中的应用《一份改革方案引起的杀身之祸》案例分析报告一、案例概要2002年1月，38岁的符平钊被派往万宁市结核病防治所担任所长。
符平钊是公认的好医生，对病人也很有耐心。
经过几个月努力，结防所的年门诊猛增到，月业务收入和人均年收入都上升了不少。
2003年11月1日符平钊在所里推行了一套试行的管理方案，大多数职工的收入都跟所创造的效益挂钩。
2003年12月初，医生冯俊德因为根据新的管理办法11月的收入为零，他认为符平钊故意不给他处方权又把他放在门诊部，带了尖刀放在办公室扬言要杀人。
2003年12月17日早上符平钊在办公室被冯俊德用尖刀刺杀身亡。
结防所的职工对于符平钊的评价不一：有人说他工作认真，照顾职工，不是为了挣钱；有人说他心胸狭窄、斤斤计较；也有人质疑他的这份管理方案的合理性和公平性。
二、问题分析我们从以下几个方面着手，分析案例中存在的问题：1、符平钊所长在激励职工方面存在的问题？从管理技能理论上来说，根据罗伯特·卡茨的理论，有3种管理技能：技术技能（technical）:应用专门知识和技能；人际技能（human）:与人共事、理解别人、激励别人；概念技能（conceptual）:分析和诊断问题。
而根据弗雷德·路桑斯的两类（成功/有效）管理者理论，管理者主要的管理活动有：传统管理：决策、计划、控制；沟通活动：交换日常信息；人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训；网络活动：社交、政治活动、与外部交往。
无论从那种理论来说，激励和处理冲突都是管理者的一门很重要的必修功课。
从案例中看，符所长激励职工有以下几种方式：（1）他上任几个月，增加了门诊量，同时也增加了所里和职工的收入。
（2）自己工作认真，对病人耐心；同时对职工生活上照顾，甚至亲自为生病职工打针、看护至深夜。
（3）管理严格，甚至被认为是“斤斤计较”，奖金设置成按天出勤计算。
（4）推行新的改革方案：收入与创造效益挂钩。
组织结构变革的失败案例
组织结构变革的失败案例实达变革前的背景和战略1988年，福建实达电脑集团股份有限公司(以下简称实达)开始创业。
从1988年到1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。
这一阶段，实达基本上采取了线性的、稳步的发展方式，坚持以IT业务为主，并逐步向相关业务领域渗透。
1992年，公司提出销售收入超亿元的目标，着手建设销售、维修、服务三大体系，并提出了产业化、多元化、国际化的发展方针。
1993年，公司由单一终端厂家向系统集成厂商方向发展，并积极向其他行业和境外拓展，相继成立了香港分公司、俄罗斯分公司、房地产公司、酒家公司。
1995年，集团成立了金融系统分公司，瞄准了金卡工程的设备和系统集成。
1996年，集团国际化发展迈出实质性步伐，分别是美国、英属处女岛注册了子公司，同时收购了爱迪生公司、海天公司，增加了产品线，增强了网络集成力量。
1996年8月8日实达电脑A股在上海发行上市(证券代码600734)，融资2亿元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。
刚上市的实达只有终端和外设两个业务版块，但雄心勃勃的经营决策层决定进入更多的领域，于是企业选择了扩张战略。
1996年至1998年，实达进行了各类投资，包括VCD?DVD、PC、软件、硬件、系统集成、自动轮椅、家庭电源开关、电子商务、房地产、进出口等业务，实达旗下大大小小的控股或参股公司近30家。
当时，实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产品集团，电子信息几乎覆盖了现在所有高科技含量的电子产品。
此时，实达完全抛弃了原有的稳定风格，采取了在多个领域全面出击的策略。
实达虽然推行了激进扩张的发展战略，但其并未完全具备实施这一战略的条件，实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但如果超出了熟悉的领域，其意义就十分有限。
可以说，当时的实达在视野、管理和宏观协调能力上还远远不能支撑如此宏大的产业构架。
从业务单元上看，集团各子公司正在日益各自为战、各自为政，这导致管理几乎失控。
组织变革案例分析——以苏宁企业为例
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
时间：1993—1999
第一次：从“批发—零 售”的组织变革
第二次：从“分店— 连锁”的组织变革
时间：2000—2008
时间：2009—至今
第三计次划完：成：由56“％ 单渠道—全渠 道”实的际完组成数织目变：8革20万
02 Part Two 组织变革的动力与阻力
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载Βιβλιοθήκη /kejian/ 试卷下载：/shiti/
03
03 Part Three 组织变革的方法
组织变革的方法
01 明确组织变革目标
澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》 中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。而苏宁的 第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售 业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互 联网企业。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它 使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化， 因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。
组织变革的方法
03 关注适应新的环境
随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一 些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹 性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革 中，管理层通过压缩运营层级、多事业部的设置，以提高组织 对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方 式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。
04 Part Four 苏宁变革中体现的原则
案例分析：乐百氏组织结构的调整
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
我国非营利组织改革的路径探析
我国非营利组织改革的路径探析一、引言二、非营利组织的基本特征和现状三、非营利组织的改革路径1. 法律规制体系完善2. 组织治理结构改革3. 资金管理制度健全4. 培养和提高专业素养和管理能力四、非营利组织改革的案例分析1. 中华慈善总会2. 中国禁毒基金会3. 中国扶贫基金会4. 中国绿化基金会5. 中国青少年发展基金会五、结论引言随着社会的发展，非营利组织的作用越来越重要。
非营利组织是社会的重要组成部分，其关注的领域广泛，包括教育、文化、环保、慈善等等。
非营利组织对于社会的发展和进步有着不可替代的作用。
然而，在我国，由于政策和法律的限制，非营利组织的发展还存在不少问题和挑战。
因此，本文将探索非营利组织在我国的发展现状，并提出改革路径，结合具体案例分析问题并提出解决方案。
非营利组织的基本特征和现状非营利组织的最基本特征是不以牟利为目的。
它们主要是在公共利益、社会公益等方面从事活动，涉及到的领域非常广泛，如教育、文化、社会福利、环保、慈善等等。
非营利组织通常由志愿者、社会团体、文化机构、基金会、民间组织等人员组成。
由于其活动的性质是为了公益、服务社会，这些组织通常是国家政府的合作伙伴，是社会组织中的重要角色。
但是，在我国，非营利组织的发展却受到一些限制。
其中最主要的原因是我国的法律法规限制了非营利组织的发展。
非营利组织在我国无法直接融资，这给其融资和发展带来了诸多阻力。
此外，我国新的非营利组织注册制度也对其发展造成了不小的影响，由于相关政策以及制度的限制，很多非营利组织在与政府和企业等组织合作时遇到了一些实际问题，这些情况也对非营利组织的发展造成了不利影响。
非营利组织的改革路径1. 法律规制体系完善非营利组织与受支配组织相比，其法律地位的不确定性经常导致许多合理的担忧。
非营利组织需要通过法律规制来获得保障，同时也需要依靠政府与民间机构的互动来保障。
因此，我们需要通过设置一套科学明确的法律制度，为非营利组织的合法发展铺平道路，加强对非营利组织的监督、管理、引导和支持，同时维护 non-profit sector 的成员的切实利益。
组织结构案例分析∶利民公司的组织结构变革
组织结构案例分析：利民公司的组织结构变革利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
问题：⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？⑶他应当如何分步骤地予以实施？案例的分析提示：这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。
1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
组织结构变革案例
案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
事业部制组织结构案例分析
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征
组织变革的案例.
技术的变革
• 科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是， 因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研 发时间亦因而大大提高。
• 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就 能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过35年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得 Know-how，获得10%的利益就好了。”
•
面对金融危机，三星的大变革
• 1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘 摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长 期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导 致库存严重；拥有过多的非核心资源。 认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决 定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地 降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经 理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚 至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到 了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。 第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大 约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务 出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场 风险能力大为增强。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了 1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。 第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星 电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁 员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目 和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。 我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”
企业管理案例分析
案例分析题（10分）D 公司原是我国一家地方性的医药公司，近8 年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9 个地区，拥有56 家分店的医药公司。
多年来，公司的经营管理基本上是成功的。
每个分店的年销售量为230 万元，纯盈利达30 万元。
但是近 2 年来公司的利润开始下降。
1 个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。
经过一段时间对公司历史和现状的调查，张亮与公司的4 位副总经理和9 个地区经理共同讨论公司的形势。
张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前来说，公司的9 个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。
一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。
广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。
而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。
如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。
”另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。
就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。
”“你们两位该不会忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。
如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。
”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。
我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。
我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。
”（1）该医药公司为什么要进行组织改革?（2）你认为该公司应如何进行组织改革?参考答案：（1）该医药公司为什么要进行组织改革?答：该医药公司要进行的变革有：（1）公司总部，地区经理，分店经理之间的责，权，利关系没有恰当的划分；（2）地区经理掌握了各分店经理的任免，有关奖金的借贷，广告宣传和投资等权利，权利过泛。
企业改制案例
企业改制案例企业改制是指企业为适应市场变化，提高竞争力和效益，通过改变组织结构、经营方式、管理模式等，对企业进行全面的调整和改革。
下面我们就来看一个企业改制的案例。
某公司是一家传统制造业企业，由于市场需求变化和行业竞争加剧，公司业绩逐渐下滑，面临着严峻的发展形势。
为了实现企业转型升级，公司决定进行全面的改制。
首先，公司对现有的组织结构进行了调整，优化了部门设置和人员配置。
通过精简管理层次，加强部门之间的协作与沟通，提高了工作效率和决策效果。
同时，公司还加强了对人才的引进和培养，提升了员工的整体素质和能力。
其次，公司进行了生产工艺和技术设备的更新升级。
引进了先进的生产设备和技术，提高了产品质量和生产效率。
同时，加强了对产品研发和创新，推出了更具竞争力的新产品，满足了市场的需求。
另外，公司还加大了对市场营销和品牌建设的投入。
通过加强对市场的调研和分析，制定了更加精准的营销策略，提升了品牌知名度和市场份额。
同时，公司还加强了对客户的服务和满意度管理，提高了客户忠诚度和满意度。
最后，公司进行了管理模式和企业文化的重塑。
建立了以市场为导向的管理理念，注重团队合作和创新创造。
同时，加强了对员工的培训和激励，营造了积极向上的企业文化氛围。
通过以上的改制措施，该公司取得了显著的成效。
企业的整体竞争力和盈利能力得到了明显提升，市场地位和品牌形象得到了进一步巩固和提升。
公司实现了由传统制造业向现代化制造业的转型升级，为持续健康发展奠定了良好的基础。
总之，企业改制是企业适应市场变化和提高竞争力的重要手段，通过全面的调整和改革，提升企业的整体实力和市场竞争力，实现可持续发展。
希望以上案例能为大家在企业改制方面提供一些借鉴和启示。
案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线
利民公司的组织结构变革问题1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。
首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。
例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。
另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。
目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。
问题2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；（2）由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；（3）来自工作习惯的阻力；以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。
问题3、他应当如何分步骤地予以实施？答：唐文应该分以下步骤予以实施：（1 ）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。
2011 秋工商本张福申《简爱》是一本具有多年历史的文学着作。
至今已152年的历史了。
它的成功在于它详细的内容，精彩的片段。
在译序中，它还详细地介绍了《简爱》的作者一些背景故事。
案例分析：杰克·韦尔奇的改革
案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
企业管理中的战略变革案例分析
企业管理中的战略变革案例分析在如今竞争激烈的市场中，企业领导者必须不断审视和调整其战略方向，以适应不断变化的商业环境。
管理中的战略变革被认为是一个关键的成功因素，它可以帮助企业适应外部环境的变化，并驾驭市场机会。
本文将通过分析一家企业的战略变革案例，探讨企业管理中的战略变革的有效实施。
本案例是关于一家制造业公司，该公司成立于上世纪80年代初，是当时行业内的领军企业。
然而，随着市场竞争的加剧，该公司逐渐失去了竞争优势，面临市场份额下滑、利润下降的局面。
领导层意识到必须采取行动，重新定义公司的战略定位。
首先，公司领导层意识到，他们需要从传统的产品导向型企业转变为以客户为中心的营销导向型企业。
他们意识到，市场需求变化很快，公司需要更加灵活地满足客户的需求。
为此，他们提出了“客户至上”的战略目标，并制定了一系列行动计划。
第一步是重新定义公司的核心价值主张。
公司认识到，他们的产品在市场上缺乏差异化，无法提供独特的价值。
为此，他们投入大量资源进行研发和创新，努力开发出具有竞争优势的产品。
与此同时，他们还加大了市场调研力度，深入了解客户需求，确保产品能够满足市场的需求。
第二步是调整组织结构和流程。
公司意识到，传统的组织结构和流程过于僵化，无法有效地响应市场的变化。
为此，他们进行了一轮组织结构的改革，打破了传统的职能区分，引入了跨部门的团队合作制度。
他们还推动了工作流程和决策流程的优化，加快了反应速度。
第三步是优化销售和服务体验。
公司意识到，他们需要提供卓越的销售和服务体验，以赢得客户的忠诚和口碑。
为此，他们培训了销售和客户服务团队，加强了与客户的沟通和互动。
他们还建立了一个全新的客户关系管理系统，以更好地了解客户，并提供个性化的产品和服务。
通过这些战略变革，该公司成功地实现了业务增长和利润回升。
首先，他们的产品创新取得了明显的效果，市场份额逐渐增加。
其次，调整的组织结构和流程使得公司更加灵活和高效，能够快速响应市场需求。
变革管理案例分析
变⾰管理案例分析变⾰管理案例⽇程1.卡特彼勒的组织变⾰2.变⾰管理①组织变⾰的挑战及措施②风险预测及规避3.总结－变⾰管理的要点多样化的产品Articulated Trucks Backhoe Loaders Compactors Forest Machines Hydraulic Excavators Material Handlers Motor Graders Pipelayers Paving Equipment Off-Highway Trucks Track-Type TractorsTrack Loaders Scrapers Skid Steer Loaders Wheel Excavators Wheel LoadersWheel Dozers Underground Mining Electric Power Engines Generator Sets Turbines再制造（1970）融资业（1981）物流运输（1987）多样化的业务模式变⾰前－1980’s -分权的组织结构－保证⼦业务部门的灵活度以迅速反应客户需求产品线 1产品线 2产品线 3产品线 4产品线 5产品线 6产品线 7产品线 8产品线 9产品线 10产品线 11产品线 12产品线 13产品线 14产品线 15总部机器制造全球物流中⼼再制造融资租赁中⼼⼈⼒资源部财务部法律公共事业部信息技术中⼼产品⽀持市场部代理商⽀持部门…产品设计战略转变1.增加市场占有率，尤其是亚太区（中国，印度及南亚地区）.2.保持全球市场领导地位3.更全⾯深⼊地了解客户的需求以确保产品及服务最⼤程度地满⾜客户需求，实现客户利益最⼤化4.澄清职责，简化流程，加快决策，加强执⾏⼒度5.把卡特从⼀个美国公司真正转化为全球公司6.通过职能及资源整合实现规模效益并进⽽降低成本7.多元化产业链及业务模式以规避风险8.给客户提供全⽅案9.加强环保产品开发变⾰后的组织结构产品线 1产品线 2产品线 3产品线 4产品线 5产品线 8产品线 9产品线 10产品线 11产品线 12产品线 13产品线 14产品线 15业务部 I 业务部 II业务部III业务部 IV业务部 V亚太区欧洲北美组织制造部订单管理零部件⽣产全球采购全球物流再制造业融资租赁⼈⼒资源部财务部法律部公共事业部信息中⼼产品⽀持市场部代理商核⼼价值链共享⽀持部…核⼼零部件研发⽣产市场及技术⽀持⽇程1.卡特彼勒的组织变⾰2.变⾰管理①组织变⾰的挑战及措施②风险预测及规避3.总结－变⾰管理的要点公司战略外部环境：地域、⾏业、资源市场竞争管控模式公司⽂化、历史集、分权？财务管控操作管控战略管控客户需求市场定位发展阶段发展阶段产品技术特点、⾏业特点管理⽔平、控制能⼒企业规模⼈⼒资源整体规划岗位数量变化岗位能⼒需求变化⼈岗匹配部门1部门2职能型项⽬⼩组型流程型产品地区/市场/客户矩阵＋＋＋继任评估变⾰要素混合型空缺：如何吸引外聘⼈员？招聘机制；品牌效应；公司⽂化及价值观；薪酬福利机制，职业发展冗余：再分配或裁员（遣送费，求职帮助，⼼理辅助）在职员⼯：①岗位变动：升职或降职：新技能培训；②职业发展：轮岗机制③激励机制：调整奖励指标，变更考核⽬标以反映公司战略及组织变⾰的需要④⽂化的变⾰⑤变⾰管理后备⼈才计划现在已准备好公司内部提升⽆⼈选新招聘职位任职者沟通培训强化参与领导⼒与组织⽀持详尽的风险评估战略变⾰组织变⾰岗位变化（数量及能⼒要求）变⾰中的挑战及应对⽅案资源的重新分配（⼈、物、权利）难点1：如何让权利分配（集权分权的平衡点）达到最佳点以保证既能迅速反应客户的需求⼜能有效达到组织控制及资源使⽤最优化。
简述格雷纳组织改革模式
简述格雷纳组织改革模式格雷纳组织改革模式是一种广泛应用于企业组织变革的管理模式，它以提高组织效率和员工满意度为目标，通过激发员工的参与和创新，实现组织的快速转型和持续改进。
下面将对格雷纳组织改革模式进行简述。
一、格雷纳组织改革模式的起源和背景格雷纳组织改革模式是由美国学者理查德·格雷纳（Richard Grenn）提出的，他在20世纪80年代开始研究组织变革，并通过实践总结了一套科学有效的改革模式。
格雷纳组织改革模式的提出，主要是为了解决传统组织变革中存在的问题，如决策集中、员工参与度低、变革周期长等。
二、格雷纳组织改革模式的核心理念格雷纳组织改革模式的核心理念是“自我领导式组织”，即通过激发员工的自主性和主动性，提高员工的自我领导能力，使员工能够主动参与组织变革并为之负责。
在自我领导式组织中，员工被视为组织的关键资源和决策参与者，他们拥有充分的权力和责任，并能够自主地制定工作目标和行动计划。
三、格雷纳组织改革模式的核心原则1. 员工参与：格雷纳组织改革模式强调员工的积极参与，通过建立开放的沟通渠道和参与机制，使员工能够参与到组织的决策制定和变革过程中，从而增强员工的归属感和责任感。
2. 创新激励：格雷纳组织改革模式鼓励员工进行创新和改进，通过激励机制和奖励制度，激发员工的创造力和动力，使他们能够不断提出新的想法和解决方案，推动组织的持续改进。
3. 学习导向：格雷纳组织改革模式倡导学习型组织，即组织应该具备学习的能力和学习的文化，通过培养员工的学习意识和学习能力，使组织能够不断适应变化的环境和需求。
4. 效能导向：格雷纳组织改革模式注重效率和绩效导向，通过优化组织结构和流程，提高工作效率和质量，实现组织的目标和使命。
四、格雷纳组织改革模式的实施步骤1. 诊断分析：首先，对组织进行全面的诊断和分析，了解组织的现状和问题，明确改革的方向和目标。
2. 规划设计：根据诊断结果，制定改革的规划和设计，包括改革的目标、策略、措施和时间表等。
制度建设与组织改革
制度建设与组织改革从国家治理的角度来看，制度建设是一个重要的方面，可以促进组织的改革和发展。
制度建设和组织改革相互关联、相互影响，二者共同推动了国家治理和发展的进程。
本文将从制度建设和组织改革的关系入手，探讨其互相作用的重要性，以及如何有效地进行制度建设和组织改革。
一、制度建设与组织改革的关系制度建设是国家治理的基础，是为了规范行为、促进公平和正义而制定的规则和程序。
组织改革是为了提高组织效能、增强组织适应能力而进行的调整和改变。
制度建设是组织改革的前提和基础，而组织改革则是制度建设的具体体现和实施。
二者密不可分，相互促进、相互俠场。
首先，制度建设为组织改革提供了法律与制度保障。
通过制定相关法律和规章制度，可以规范组织的运行和行为，明确权责和权限，确保组织的正常运转。
例如，对于国家机关的改革，制度建设就包括相关法律和规章的制定，从而为国家机关的改革提供了法律依据和保障。
其次，组织改革促进了制度建设的实施和落地。
在组织改革的过程中，往往会涉及到旧有制度的修改和调整，甚至是全新制度的建立。
通过组织改革，可以有效地推进制度建设的进程，实现规范和合理的组织运作。
总的来说，制度建设和组织改革是相辅相成的，二者相互依存、相辅相成。
制度建设为组织改革提供了基础和保障，而组织改革则推动了制度建设的实施和落地。
只有二者相互配合和促进，才能够有效地推动国家治理和发展。
二、有效进行制度建设和组织改革的措施为了实现有效的制度建设和组织改革，需要采取一系列的措施和方法。
以下是一些建议：1. 加强研究和调研。
通过对现有制度和组织的研究，了解存在的问题和不足。
并进行深入的调研，明确需要改革和调整的方向。
只有深入了解现状，才能够有针对性地进行制度建设和组织改革。
2. 完善法律与制度建设。
制定相关法律和规章制度，明确组织的权责和权限，规范组织的行为，为组织改革提供法律保障。
3. 推动组织文化变革。
组织文化对组织的发展和变革起着重要的作用。
组织行为学案例分析
个目标是不现实的。
而如何使吻合实产公司从衰败再度走向绚烂，对中国案例际的目标发挥最大的激励作用，提高公司有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织一、艾琳化妆品公司：在看完上述案工作效率，正是她所面对的问题。
?改革的基本动因对日产公司进行了全例后，你感觉艾琳化妆品公司的销售要解决这个问题则要依照激励原则：1面的解析以后，采纳了一系列的组织管理工作中有没有充足调换人的踊跃2 组织目标与个人目标改革举措从而使日产公司再度走向了按需激励原则性？这家公司下一步发展将面对什么3 赏罚相联合的原则4绚烂。
?相联合的原则样的问题？我感觉艾琳化妆品公司的物质激励与精神激励相联合原则5内??????? 组织改革的内在基本动因主销售管理工作中并无调换人的踊跃在激励与外在激励相会合的原则6严要有： ?1 、组织目标的选择与修正，性，不过格拉斯纳小姐将她个人对公格管理与思想工作相联合的原则。
她组织目标的选择与修正主要决定着组司的规划和目标强加在每一名员工的要用目标激励的方法经过拟订确实可织改革的方向，戈恩的第一个动作就工作中，这个目标并无征采任何一行的目标，使员工参加目标的拟订，是对公司发展的战略模式进行从头审名员工的建议，没有依据公司的现有能够是使员工看到自己的价值和责核，目的是使公司集中有限的资源重实质规模和经营状况进行吻合实质的点发展公司的中心业务 ?2 、组织构造任，感觉工作的乐趣，并从实现目标规划，她的计划目标没有获取各部门中获取知足感。
?激励理论认为：激励的改变，组织构造的调整主假如对组经理完整认可的，没有起到真实的激= 目标 *实现可能性，要使目标发挥最织构造中的权责系统，部门系统的调励作用，所以不可以充足调换人的踊跃大的激励作用凡一定使目标自己拥有整。
他对公司内部的组织机构进行大性。
重要的意义和实现的可能性。
也是艾刀阔斧的改革。
卡洛斯·戈恩以他的方? 这家公司下一发展将面对问题琳·格拉斯纳要解决目前解决问题的式终结了日产的“终生雇用”和“年功序主要有：因为艾琳·格拉斯纳对公司目方法 ?列”规划，在公司内部理睬实行“能力标定位偏高，第一个目标是 5 座大城——荣膺”制，这在日本公司中甚至惹起了二、环绕中心竞争力的组织改革市开设自己的经销做事处。
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——组织改革
十年多前，日本的一家百货商店发生火灾。先
是二楼售货员发现运货的升降机内货物起火， 若及时采取措施，顾客完全按来得及疏散。售 货员立即打电话给总机，叫总机执勤班员通知 广播员广播，引导顾客疏散。广播员考虑到自 己无权做这样的广播，转而请示部长，但部长、 经理都不在。又想打电话直接请示总经理，却 考虑到自己无权打电话给总经理。最后，广播 员还是下决心去广播，但火势已经蔓延，致使 烧死一百多人，造成了不可进行何种
改革，以杜绝类似事情的发生？
答：（1）充分注重组织与环境之间的互动
关系。任何组织的生存和发展都离不开与组 织环境的互动。一般而言，组织环境可以分 为内部和外部两大块，良好组织环境的营造 对组织提高工作效率至关重要。 （2）组织的建立必须遵循一定的原则， 并应坚持一定的方法和程序。
据此案例内容，请回答： 1、除了广播员患得患失的原因，有没有
更深一层的组织上的原因？
2、如果你是总经理，你将对组织进行何
种改革，以杜绝类似事情的发生？
1、除了广播员患得患失的原因，有没有
更深一层的组织上的原因？
答：组织上的原因主要是（1）缺乏畅通
的信息交流系统；（2）组织内部缺乏灵 活性和创造性；（3）没有实行成员参与 制；（4）没有及时使成员的需要得到满 足。