企业绩效管理实践版

绩效管理基础知识
绩效管理的功能
1、绩效管理是企业战略落地的载体 战略任务
岗位职责
绩效目标
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效管理的功能（ 绩效管理的功能（续）
2、绩效管理是构建和强化企业文化的工具 通过绩效指标的设计引导员工的行为，引 导员工的价值观与公司价值观的统一。
3、绩效管理是企业价值分配的基础
企业策略目标 与KPIS
部门业务重点 与KPIS 岗位业务重点 与KPIS
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效管理过程
教练/辅导 教练 辅导 目标/计划 目标 计划 回报/报酬 回报 报酬 考核/检查 考核 检查
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效管理过程——绩效计划阶段 绩效管理过程
绩效计划就是一个关于工作目标和标准的 绩效计划就是一个关于工作目标和标准的 契约， 契约，即是管理者与员工共同讨论以确定员工 考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才 是满意的绩效的过程。 是满意的绩效的过程。 绩效计划是绩效管理的起点， 绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为 重要的环节。 重要的环节。 参与和承诺是制定绩效计划的前提
沟通的形式： 沟通的形式：
定期书面报告：年报、月报、周报、 定期书面报告：年报、月报、周报、工作日志 一对一正式会谈 定期会议沟通 其他非正式沟通
2004年3月9日
绩效管理基础知识
b、收集、记录员工绩效数据 、收集、
满意事件 2004/1/1 为完成AS系统 升级，连续三个星期加班加 点，毫无怨言。 2004/1/15 在职现范围之外， 为公司重要客户授课，客户 评价极高。 不满意事件 20041/10 没有按安全操作 规程操作，导致轻伤事故一 次。
部门工作重点 和目标
企业文化与 价值观
岗位 职责
岗位PI与关键 岗位 与关键 行为
流程 要求
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绩效管理基础知识
绩效目标来源 来源与公司战略目标或 部门目标 来源与部门或岗位职责 来源与内外部客户需要
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绩效管理基础知识
绩效目标的衡量标准
数量 产量 销售额 利润 质量 合格率 差错率 期限 费用 损耗 时间 成本
• 与上司进行沟通
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效管理需求
员工对绩效管理的需求 员工对绩效管理的需求 管理
1、加深了解自己的职责 和目标 2、成就和能力获得上司 的赏识 3、获得说明困难或解释 误会的机会 4、了解自己在公司的发 展前景 5、在对自己有影响的工 作评估过程中获得参与感
经理对绩效管理的需求 经理对绩效管理的需求 管理
2004年3月9日
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被考核者的忧虑： 被考核者的忧虑： ● 他将决定我的薪资调整
被 考 核 者 心 态 分 析
● 他可能影响我的晋升 ● 他将告诉我的工作质量是否可被接受 绩效良好员工的心态： 绩效良好员工的心态： 我的绩效这么好， ● 我的绩效这么好，应加薪晋级或被表扬 ● 我的那一点点不足，主管不应该提出批评 我的那一点点不足， 要是主管挑我的毛病， ● 要是主管挑我的毛病，我就不合作 绩效平平员工的心态： 绩效平平员工的心态： ● 个别事情还做得不错吗 我还是想把事情做好的，也尽了力， ● 我还是想把事情做好的，也尽了力，没功劳也有苦劳 ● 目标没完成主要是环境及他人的影响 无所谓者的心态： 无所谓者的心态： 反正主管对我有成见， ● 反正主管对我有成见，怎么评价都无所谓 反正老挨批评， ● 反正老挨批评，主管批评我不听就是了
绩效管理基础知识
★ 轮流坐桩倾向 考 核 中 的 常 见 误 区 ★ 人际关系化倾向 ★ 临时化倾向 ★ 随意化倾向 ★ 暗示效应 ★ 感情效应 ★ 表里不如一 年龄、 ★ 年龄、性别倾向
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绩效管理基础知识
避免个人偏见
如 何 避 免 常 见 误 区
多采用量化指标 采用二级考核 常使用绩效记录卡 建立员工投诉制度 使用合理的考核方法 强制分布法 人物标杆法 排序比较法 配对比较法
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如何制定绩效目标
目标 ？
2004年3月9日
绩效管理基础知识
部门业务重点与KPI设计 设计 部门业务重点与公司Leabharlann 务重点 和策略目标设计方法
部门 职责
部门策略目标、 部门策略目标、 手段和KPI 手段和
流程 要求
2004年3月9日
绩效管理基础知识
岗位业务重点与KPI设计 设计 岗位业务重点与
企业战略目标 绩效管理组织与责任体系
企业策略目标 与KPIS
部门业务重点 与KPIS 岗位业务重点 与KPIS
绩效 管理
绩 效 考 核 制 度 设 计
教练/辅导 教练 辅导 目标/计划 目标 计划 回报/报酬 回报 报酬 考核/检查 考核 检查
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效目标体系
企业战略目标
案例
案例一： 案例一： 为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司， 为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派X君担任分公司经 君担任分公司经 君上任后， 理。X君上任后，深感责任重大，身先士率，亲率几十名弟兄摸爬滚打。他把最困难的任务 君上任后 深感责任重大，身先士率，亲率几十名弟兄摸爬滚打。 留给自己，经常向下属传授经验。但事与愿违，一年下来，销售业绩还是一个“鸭蛋” 留给自己，经常向下属传授经验。但事与愿违，一年下来，销售业绩还是一个“鸭蛋”。这 种壮况还远远没有结束，直到第六任分公司经理Y君上任 销售业绩才打破“鸭蛋” 君上任， 种壮况还远远没有结束，直到第六任分公司经理 君上任，销售业绩才打破“鸭蛋”。对于 X君及其他五位经理，如何评价他们的业绩？ 君及其他五位经理， 君及其他五位经理 如何评价他们的业绩？
案例二： 案例二： 为了攻克某技术难关，周君带领几位下属制订了项目攻关计划，计划获得公司评委会评 为了攻克某技术难关，周君带领几位下属制订了项目攻关计划， 审通过后， 月正式投入运作。 审通过后，于2002年4月正式投入运作。作为项目经理，周君深感肩上责任重大，他一方面 年 月正式投入运作 作为项目经理，周君深感肩上责任重大， 名成员共同讨论， 同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程牌、主要交付件等； 名成员共同讨论 为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程牌、主要交付件等； 同时，自己不断参加项目管理方面技巧培训或自学，用周君的一名话来概括“ 同时，自己不断参加项目管理方面技巧培训或自学，用周君的一名话来概括“项目就是我的 生命”。应该讲，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天起，项目成员个个精神抖擞、 生命” 应该讲，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天起，项目成员个个精神抖擞、 意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是，项目从2002年4月启动，一直持 意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是，项目从 年 月启动， 月启动 续到2003年1月，就是不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？ 续到 年 月 就是不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？ 项目组成员陷入一种前所未有的恐惧。项目到底存在什么问题？ 项目组成员陷入一种前所未有的恐惧。项目到底存在什么问题？经过大家一天的反复认真的 思考，项目组所有成员都傻了： 项目的假设前题有问题，项目再做下去也是徒劳！ 思考，项目组所有成员都傻了：“项目的假设前题有问题，项目再做下去也是徒劳！”整整 十个月零三天， 名项目组成员 耗费了公司大量的人力、物力、财力资源， 名项目组成员， 十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，周君无法接受 眼前事实，病倒了。恰逢该公司年终绩效评定开始，对他们的绩效，如何评价？ 眼前事实，病倒了。恰逢该公司年终绩效评定开始，对他们的绩效，如何评价？
绩效管理基础知识介绍
朱 强
2004年3月9日
绩效管理基础知识
主要内容
绩效管理概念 为何导入绩效 管理 绩效管理体系 介绍
2004年3月9日
绩效管理基础知识
第一部分 绩效管理概念
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绩效管理基础知识
绩效 ？ 绩效考核？ 绩效考核？ 绩效管理？ 绩效管理？
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绩效管理基础知识
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成----败 结果 单向沟通 气氛严肃 关注过去绩效 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 双向沟通 气氛诚恳、互信 关注未来绩效提升 绩效管理
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绩效管理基础知识
第二部分 为何导入绩效管理
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员工绩效记录卡
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绩效管理过程——绩效评价与反馈阶段 绩效管理过程
★ 近因效应 考 核 中 的 常 见 误 区 光环效应（晕轮效应） ★ 光环效应（晕轮效应） ★ 宽容化倾向 ★ 完美化倾向 ★ 中间化倾向 ★ 好恶倾向 ★ 逻辑推断倾向 ★ 倒推化倾向
2004年3月9日
2004年3月9日
绩效管理基础知识
考核反馈的目的 了解主管对自己工作绩效的看法 共同分析原因， 共同分析原因，找出双方有待改进的 方面 共同确定下一绩效管理周期的绩效目 标和改进点
2004年3月9日
绩效管理基础知识
建立并维持彼此的信赖
绩 效 面 谈 的 十 大 原 则
清楚说明面谈的目的 鼓励下属讲话 注意全身心的倾听 集中在工作和绩效上，不要涉及人格 集中在工作和绩效上， 聚焦在未来， 聚焦在未来，而非过去 强调以事实为依据 避免冲突与对抗 找出双方待改进的地方 做好记录
1、帮助建立职业工作关 系 2、借以阐述主管对下属 的期望； 3、了解下属对其职责与 目标任务的看法； 4、取得下属对主管、公 司的看法建议； 5、共同探讨员工的培训 和开发的需求及行动计划 。
2004年3月9日
绩效管理基础知识
第三部分 绩效管理体系介绍
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效管理体系架构
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效考核与绩效管理
绩效考核
采用科学的方法对员工 的职责履行程度、 的职责履行程度、工作 目标完成情况进行公正 的测量、评定的过程。 测量、评定的过程。
绩效管理
是一个持续和具有弹性 的流程， 的流程， 这一流程包 括经理们和他们一起工 作的下属或伙伴， 作的下属或伙伴， 在 一个架构下就如何更好 地一起工作以实现企业 的目标的过程。 的目标的过程。它侧重 对未来绩效的规划和改 善， 而不是仅仅对过 去的绩效作出评估。 去的绩效作出评估。
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效定义
几种不同的绩效概念： 几种不同的绩效概念：
绩效=完成了工作任务 绩效 完成了工作任务 绩效=结果或产出 绩效 结果或产出 绩效=行为 绩效 行为 绩效=结果 过程（行为） 绩效 结果+过程（行为） 结果 过程 绩效=做了什么（实际收益） 能做什么 预期收益） 能做什么（ 绩效 做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 做了什么
绩效管理收益 绩效管理收益
对 公 司 的 益 处 对 个 人 的 益 处
• 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 了解目前工作的绩效状况，
• 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 改善激励机制， • 明确员工培训的需求 • 改善管理层和员工的沟通 • 为人力资源计划提供参考信息 • 为员工薪资标准提供参考信息 • 明确下一步将要实现的目标 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 了解目前工作的绩效状况， • 参与绩效目标的制定 • 发现培训的需求并制定培训计划
价值创造
价值评价
价值分配
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效管理的功能（ 绩效管理的功能（续）
4、绩效管理是提升管理的有效手段 a、提高计划管理有效性 b、提高各级管理者管理水平 c、暴露企业管理问题 考核数据的获得、管理者沟通技巧 目标制定的有效性、职责设置的清晰与有效性
2004年3月9日
绩效管理基础知识
2004年3月9日
绩效管理基础知识
绩效管理过程——绩效辅导阶段 绩效管理过程
本联阶段主要任务： 本联阶段主要任务： a、辅导员工达成绩效目标 、
通过与员工持续不断的沟通， 通过与员工持续不断的沟通，帮助员工不断改进工作方 法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离，协调、 法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离，协调、 调配相关资源，帮助员工达成目标。 调配相关资源，帮助员工达成目标。