第1讲：岗位体系
岗位职责体系建设方案
岗位职责体系建设方案
背景
为了更好地管理和协调企业内部各个部门的工作，建立和完善岗位职责体系变得越来越重要。
本方案旨在建设一套科学、合理、规范、简洁的岗位职责体系，以支持企业内部日常管理工作。
目的和目标
建设岗位职责体系的主要目的是规范岗位职责和权责关系，保证岗位工作流程的稳定性和可控性，在提高工作效率的同时提高员工工作满意度。
本方案的目标如下：
- 建立岗位职责体系，明确各岗位工作职责和权责关系。
- 审查各岗位职责，消除重复、冗余、不必要或冲突的职责。
- 制定可行的工作流程，提高工作效率和协作效果。
- 为员工提供更好的发展机会和职业规划。
实施步骤
- 第一步：进行岗位分析和职责卡编写
通过工作坊等方式对各岗位进行全面、系统的岗位分析，制定相关的职责卡，并对职责进行逐一审核和完善。
- 第二步：岗位职责体系的设计
在充分了解每位员工所承担的职责和工作情况的基础上，对整个岗位职责体系进行统筹和设计。
- 第三步：制定工作流程
在制定岗位职责体系的基础上，设计并制定一套完整、可行的工作流程，帮助员工更好地完成日常工作以及理解各项工作的重要性和目的。
- 第四步：员工培训
在整个方案实施过程中，需要对工作流程的概念、说明以及各项操作方法等内容进行全面而深入的培训。
实施效果
岗位职责体系建设的实施将会为企业运营管理提供重要的支持，优化企业内部的岗位职责分工，提高员工工作效率和满意度，使企
业具备更强的竞争力。
职位薪酬体系的特点
职位薪酬体系的特点1. 背景介绍在现代企业管理中，职位薪酬体系是一种重要的管理工具，它对于吸引、激励和留住优秀员工起到至关重要的作用。
职位薪酬体系是指企业根据不同的岗位对员工提供不同的薪资待遇和工作条件的制度。
2. 特点一：灵活性职位薪酬体系的灵活性是其最突出的特点之一。
灵活性意味着职位薪酬体系能够根据不同的岗位需求和市场变化进行调整。
例如，当某个岗位的需求量较大时，企业可以适当提高该岗位的薪资水平，以吸引更多的人才。
3. 特点二：公平性公平性是职位薪酬体系的重要特点之一。
公平性意味着企业在制定职位薪酬体系时要考虑到员工的工作内容、工作压力、工作贡献等因素，保证员工的薪酬待遇公平合理。
例如，企业可以通过对不同岗位的职责和绩效进行评估，从而确定不同岗位的薪资水平。
3.1 公平性的评估标准在保证公平性的前提下，企业可以采用以下几种评估标准来确定职位薪酬体系： - 工作内容：不同岗位所承担的工作内容不同，一般来说，工作内容越复杂、责任越大的岗位，薪资水平就应该相对较高。
- 绩效表现：企业可以根据员工的工作表现、业绩评估等因素来确定薪资水平。
绩效优秀的员工可以获得更高的薪资回报。
3.2 公平性的保障措施为保证职位薪酬体系的公平性，企业需要采取一系列的保障措施： - 建立公正的评估机制：企业可以建立一套公正透明的评估机制，确保薪酬制度的公正性。
- 提供公开的薪酬政策：企业可以向员工公开薪酬政策，让员工清楚了解自己的薪酬待遇，并提供公开透明的薪酬支付制度。
4. 特点三：激励性职位薪酬体系具有很强的激励性。
激励性意味着企业能够通过合理的薪酬设计激发员工的工作积极性和动力。
例如，企业可以根据员工的工作表现或业绩给予相应的薪资晋升或奖励，以激励员工更加努力地工作。
4.1 激励机制为实现激励性，企业可以采取以下激励机制： - 渐进式薪资结构：根据员工的职级或绩效等级，设置薪资晋升的阶梯，使员工有逐步提高薪资的动力。
如何构建差异化的岗位评价激励体系1
如何构建差异化的岗位评价激励体系随着汽车行业轻量化时代的到来，公司公司内部也发生了巨大的变化。
第一、依托母公司和客户的平台，我们的技术水平越来越先进；第二、随着我们热成型生产线的投产，我们3000T多工位压力机即将安装，我们已经具备了铝冲压功能这一高效率的加工手段，我们的设备在全国水平都是一流的。
随着一系列的改变和提升，人的因素在企业发展中起着越来越大的作用，成为公司发展成功的重要因素。
所以如何有效激发员工的潜力，促进他们的成长和自我实现，从而在企业内部形成一种有效的激励机制，是企业成长与发展的关键。
因此，如何激励员工，充分调动他们的工作积极性，实现企业经济利益的不断增长，成为一个十分重要的问题。
现在就从我司员工的特征出发，研究和探讨该公司在员工激励方面的应对之道。
一、剖析员工特征公司已经有10年的历史，在长达10年的发展中，公司人已经具备了自己独特的气质。
大部分的公司吃苦耐劳，积极向上，在不断的进步。
所以公司有一大批学历不高，但经验和能力优秀的员工。
公司员工构成，有自己独特的特点：1、大专以上人员只占公司人数的24%，现有人员职业素养差，达不到企业转型发展的需求；2、企业内部现有管理、技术、技工、技师及生产一线人员比例如下：技术人员只占人数的10%，一线人员（操作及普工）比例为63%，一线人员学历低，年龄偏大，职业素养较差；3、管理人才和高级技术人才缺乏，国内市场对管理人员和高级技术人员的需求绝对量大, 增长强劲，高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张；4、员工流动性偏大，知识经验不能有效沉淀。
从需求理论的角度分析，员工的需求具有多样性，既包括物质需求，也包括精神需求。
目前公司对员工精神需求非常的重视，企业文化建设的活动也有计划的有体系的进行。
但是在员工激励和评价上，还是存在着一点问题。
二、激励体系的缺失之处：1、公司目前岗位等级模糊，岗位价值提取不准确；2、未建立明确岗位评价体系不明确，岗位考核体制不深入，未能从过程和结果两个层面进行考核；3、岗位价值不准确，衍生出分配体系不明确，未有针对每个岗位序列的明确的分配体系；4、现在薪等薪级表，只有等没有级，体现不出本岗位/职系技能提升，26级使用起来局限性，各岗位等级不明确；5、管理职、技术职无岗位津贴，不能有效输出该岗位核心价值；6、激励的不公平性公司薪酬制度的基本原则和思想是以追求效益最大化和工作岗位效率最大化，因此，薪酬体系采取由基本工资（含岗位津贴）和浮动工资（生产奖金）的结构工资制。
构建基于岗位序列的培训体系
基于岗位序列的培训
06
体系优化与改进
培训体系的优化策略
制定明确的培训目标
根据企业战略和员工发展需求，制定具体的培训目标，确保培训内容 与员工职业发展紧密相关。
优化培训内容与课程
根据岗位序列的特点和要求，设计针对性强的培训课程和教材，确保 培训内容与实际工作需求相匹配。
引入多元化的培训方式
结合线上和线下培训，引入案例分析、角色扮演、实战演练等多元化 的培训方式，提高培训效果和员工参与度。
建立严格的培训师选拔和培养机制，确保培 训师具备专业知识和丰富的教学经验。
建立激励机制
通过设立奖励、晋升等激励机制，激发员工 参与培训的积极性和主动性。
培训体系的发展趋势
个性化与定制化
随着企业对员工个人发展需 求的重视，未来的培训将更 加注重个性化与定制化，满 足不同员工的差异化需求。
跨界融合
未来的培训将更加注重跨界 融合，将不同领域的知识和 技能整合到一起，培养员工 的综合素质和复合能力。
通过深入分析各岗位序列的职责、技能要求，制定符合岗位 特点的培训课程，满足不同岗位员工的个性化学习需求。
提升员工职业技能
通过基于岗位序列的培训，使员工能够全面掌握所在岗位所需的技能和知识，提 高员工的工作能力和职业竞争力。
培训体系与员工的职业发展相结合，为员工提供技能提升和职业晋升的机会，激 发员工的学习积极性和工作热情。
培训效果评估的应用
优化培训内容
根据评估结果，调整和改进培训课程，提高培训 内容的实用性和针对性。
激励优秀员工
根据评估结果，对表现优秀的员工给予奖励和晋 升机会，激发员工的学习和工作积极性。
ABCD
提高培训质量
通过评估发现培训中存在的问题和不足，采取措 施提升培训质量。
岗位体系的概念
岗位体系的概念岗位体系是指一个组织或企业为了达到运营和管理目标而建立起来的一种职务、职级和薪酬等级的组织结构体系。
岗位体系一般是根据组织的性质、规模、职能等因素而设计的，它能够有效地帮助企业明确各个职位的职责和权限，建立起薪酬激励机制，提升员工的工作积极性和满意度，从而促进组织整体的运转和发展。
岗位体系主要包括以下几个方面的内容：岗位设置、职责描述、职级评定、薪酬体系等。
首先是岗位设置，这是指企业根据自身业务需要，在组织架构中设置各个部门和岗位，明确各职能部门的职责和权限。
其次是职责描述，即为每个岗位明确具体的工作职责、工作内容、工作目标等，以便员工清楚地了解自己的岗位职责，为实现组织目标提供有效保障。
然后是职级评定，企业通过对员工的岗位职责、能力、业绩等方面进行评估，确定员工的职级和级别，为员工的职业发展和晋升提供依据。
最后是薪酬体系，企业根据员工的职责、职级、绩效等情况，建立起合理的薪酬结构，激励员工积极工作，提高员工的工作积极性和绩效。
岗位体系的建立对于企业的管理有着重要的意义。
首先，岗位体系能够明确企业内部的组织结构和职能分工，使组织中的人员分工明确，协调高效。
其次，岗位体系能够为员工的职业发展提供清晰的路径，为员工提供晋升和发展的空间，增强员工的归属感和稳定性。
第三，岗位体系能够为企业实现人力资源的合理配置提供参考，让企业能够根据实际情况合理分配人力资源，提升整体效益。
最后，岗位体系还可以为企业的薪酬管理提供基础，建立起合理的薪酬激励机制，调动员工的工作积极性，提升员工的工作满意度。
在实际的管理中，企业要根据自身的情况建立和完善岗位体系。
首先，企业要根据自身的业务情况，结合市场需求和组织发展战略，确定合适的岗位设置和职责描述，确保组织的内部协调和外部适应。
其次，企业要建立完善的职级评定体系，根据员工的能力和业绩，确定合理的职级和级别，激发员工的工作热情和创造力。
再次，企业要根据员工的绩效和职责，建立起合理的薪酬体系，确保员工的薪酬公平和合理，为员工的工作激情提供保障。
美世岗位评估体系
点因素法岗位评估体系密级：机密 编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗位评估要素 职责大小1对组织的影响2管理下属人数对组织的影响 组织规模下属的种类 职责范围3 职责范围 4 沟通工作独立性 工作多样性频率 能力业务知识内、外部联系 工作复杂性5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景 工作经验创造力 操作性风险 环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F程度总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,00026,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,80340,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20根据 表 A—E 得到 的 组织 规模岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程 度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席组织的首脑（A-级岗位） -对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -对工作领域有影响（D-级岗位及以下） - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%程度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15-有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副 首脑 -影响力的定义 有限 主要是协调性质 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 重要 较显著，常具有一线或主导性质 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响（2）对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定以及划分制度-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
海尔集团岗位管理手册
海尔集团岗位管理手册IBM海尔人力转型项目组2007-12一、体系篇1.岗位层级岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具，岗位层级参照系包括：1.1.全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。
1.2.将集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。
1.3.运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进行评估，评估采用定性的方式；便于直线经理操作。
三个维度分别为：1.3.1.技能：技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。
1.3.1.1. 专业知识：指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。
评价基准为所需知识和经验的深度、广度。
1.3.1.2. 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。
评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。
1.3.1.3. 解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。
评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。
1.3.2.贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。
评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。
1.3.3.业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。
评级标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。
1.3.4.各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求，该人员将无法成为该层级员工。
1.4.岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判断其岗位层级。
2.岗位族群与岗位序列2.1.岗位族群与岗位序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。
对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。
集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。
岗位体系-岗位职责描述
岗位体系-岗位职责描述
岗位名称，销售经理。
岗位职责：
1. 制定销售策略，根据公司的销售目标和市场需求，制定销售策略，包括销售目标、销售计划和销售预算等。
2. 管理销售团队，负责招聘、培训和管理销售团队，确保团队成员的工作效率和销售业绩达到公司的要求。
3. 拓展客户资源，负责开发新客户资源，维护和拓展现有客户关系，提高客户满意度，确保销售业绩稳步增长。
4. 协调市场营销活动，与市场营销部门合作，制定市场推广计划，协调销售活动和促销活动，提高品牌知名度和市场份额。
5. 分析销售数据，定期分析销售数据，评估销售业绩和市场趋势，及时调整销售策略和销售计划。
6. 汇报工作进展，定期向公司领导汇报销售业绩和市场动态，提出改进建议和解决方案，确保销售目标的实现。
7. 遵守公司规定，遵守公司相关制度和规定，维护公司形象，保护公司利益，确保销售工作的合规性和高效性。
以上岗位职责仅供参考，具体岗位职责可能根据不同公司的实际情况有所调整。
岗位职责编写原则(全)
《岗位说明书的编写与应用》内容摘要【课程提纲】12．企业的定员定编3第二讲123.第三讲工作岗位调查1．工作岗位调查概述23．工作岗位调查的方法第四讲企业岗位分析1．岗位分析的内容与程序2．岗位内涵分析3．员工素质要求分析第五讲岗位说明书的编制1．岗位说明书的定义与要求2．岗位任职条件与沟通关系的确定3．岗位职责的确定【内容摘要】第1讲岗位设置【本讲重点】岗位的分类岗位的设置原则企业的定员定编岗位设置表的编制管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。
企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。
岗位的分类在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。
企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位以及决策岗位等。
◎生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。
生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。
◎执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。
执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。
◎专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。
例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。
◎监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。
例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。
◎管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。
他们的职责是管理一家小的单位。
◎决策岗位：主要是指公司的高级管理层。
例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
【自检】你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。
岗位的设置原则1．岗位设置的数目应符合最低数量原则◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。
职位薪酬体系设计案例(1)---副本教学内容
1 900以上 总经理
2 800-900 行政副
总
3 700-799
部门经理
4 600-699 行政专 部门主管
员
5 500-599
营业员
11
其他类 保安
7、薪酬水平确定：
一档 二档 三档 四档 五档
职级
档差
月薪 月薪 月薪 月薪 月薪
1 4,500 5,500 6,500 7,500 8,500 1000 2 4,000 4,500 5,000 5,500 6,000 500
二、存在的问题及解决建议：
1、设计架构不科学
①学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素 质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入” 的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。
②预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是 一种 “推算”。
2、缺乏内部公平性
200 40 80 120 160 200
100 20 40 60 80 100
1000 / / / /
/
8
4、各职位评价点数：
职位要素 业绩 技能 沟通 自主性 工作经验 学历
总经理 380 100 80 80
200
100
行政副总 320 77 70 77
180
100
部门经理 280 66 70 60
150
80
部门主管 250 60 60 70
130
80
行政专员 240 55 60 60
120
70
营业员 220 55 55 50
100
50
保安
200 60 50 50
100
第1讲_34734
内部薪酬结构与外部市场薪酬率结合
旅游企业最终的薪酬结构决策 是把外部公平性和内部公平性 结合起来权衡的结果 完整的薪酬结构包括：
薪酬政策线 同一等级内薪酬浮动幅度 相邻两个薪酬等级之间的交叉 与重叠
元 /月 10500 10000 9500 9000 8500 8000
绘制薪酬政策线
最大值 中 值
第十四讲 第1讲
本讲主要内容
岗位工资制度设计
岗位工资制度设计
工作分析
建立内部薪酬结构
工作评估
外部竞争性决策
决定薪酬水平
薪酬水平及薪酬结构
决定个人工资
薪酬水平的外部竞争性决策
建立外部公平性 内容
1、控制劳动力成本 2、吸收及维系员工
1、劳动力市场竞争 2、产品或服务市场的竞争与企业 的支付能力 3、组织因素 4、相关劳动力市场状况 1、确定高于、等于或低于市场平 均工资水平 2、采用混合型的策略
四类
10级
高级经理
选取适当的报酬要素 界定报酬要素的等级 确定报酬要素的权数 确定报酬要素的点值 运用报酬要素评价每个职位 建立职位等级结构
要素计点法是确定了一系列的报酬要素， 确定被评价者职位在每一个既定的报酬要 例如， 1、技能要素，职责要素，努力要素， 确定各等级的原则 报酬要素的权重是以百分比形式表示的， 确定报酬要素的权重后，企业还需要为工 将评估职位按照其点数高低进行排列，然 报酬要素的选择必须以工作为基础，以企 对每一个报酬要素的不同等级水平进行 对这些要素的等级加以量化，并根据它们对企 素上处于哪个等级，并根据等级所代表的点数 1、区分各类职位时不宜划分太多的层次 工作环境和风险要素。 反映不同报酬要素对职位评价结果的贡献程度 作评估体系确定一个总点数以及为每个报酬要 后根据等差的方式来将职位进行等级划分，制 业的战略和价值观为导向，并且最终能够被那 界定。确定等级的关键是：确定要素的等级 2、运用容易理解的术语 业的重要程度赋予适当的权数。每个要素的权 确定被评价职位的点数，依次得到该职位在其 或是反映管理者对各要素的重视程度。一般使 素确定不同等级的点数，即将百分比转换为点 2 、分析能力、教育 /经验、财务职责、设备 3、使用基本职位的名称来规定等级的名称 作职位等级表。 些受工资结构影响的利益相关者所接受。 重都被给予相应的点数，每项职位的总点数决 他要素上的点数并相加，就得到了该职位的最 数量并确保各个等级之间是等距的。 用经验法和统计法来确定权重。 数的过程。 4、易于将这些等级运用于各类职位 /环境。 职责、内部沟通、外部沟通、风险 定了它在职位结构中的地位。 终评价点数。
人力资源岗位说明书 (一)
人力资源岗位说明书 (一)人力资源岗位说明书人力资源是企业的核心部门之一，主要职责是筛选、管理和发展企业的人力资源。
人力资源从业者需要具备很高的素质和技能，以满足企业的需求。
本岗位说明书旨在为人力资源岗位从业人员提供一个清晰的职责范围和工作要求。
一、岗位职责1、建立、管理和维护招聘和人才储备体系。
负责制定人才招聘计划，为企业选择最合适的人才，通过各种渠道吸纳和储备社会人才。
2、开展员工培训和员工发展计划。
通过对员工的调研和分析，制定并实施公司内部培训计划，推动员工的继续教育和能力提升。
3、协助企业建立完善的绩效考核体系，不断改进和优化人力资源管理流程，提高员工绩效和提高企业整体效益。
4、建立和维护企业人事档案，制定人事管理规定和制度，协助企业处理人际关系，维护良好的企业氛围和员工关系。
二、任职要求1、具备本科及以上学历，人力资源、心理学、管理等相关专业的优先。
2、掌握招聘、培训、绩效考核等领域的知识，了解企业人力资源管理体系和流程。
3、具备优秀的沟通能力和协调能力，能够针对不同层次的员工，进行有效、高效和个性化的管理和协调。
4、具备良好的团队合作精神，能够带领团队完成人力资源管理及各项工作任务。
5、工作态度认真负责，热爱人力资源管理工作，具有良好的职业道德和职业精神。
三、工作条件1、工作时间：周一至周五，工作时间灵活。
2、工作地点：通常在企业内部的人力资源部。
3、工作压力：工作具有一定的压力，需要快速而准确地应对各类工作情况。
4、培训机会：公司定期安排培训，提供外部和内部培训资源，支持自我发展和职业晋升。
四、结语作为企业战略成功的关键因素，人力资源管理在任何行业都有着至关重要的作用。
必须招聘到最佳人才，使他们得到有价值的培训和发展计划，最终提高企业的员工绩效和业务效益。
作为一名人力资源从业人员，需要具备高度专业性和工作热情。
希望本岗位说明书可以为各位有意从事人力资源管理的人士提供一些帮助。
8-08德勤岗位评估体系介绍----培训(含计算公式).
Ð Ö » Î µ Ö
$250,000 $200,000 $160,000 $130,000 $110,000 $98,000 $86,000 $76,000 $66,000 $58,000 $50,000 $42,000 $35,000 $28,000
î ×ß · µ Ö
$300,000 $240,000 $192,000 $156,000 $132,000 $117,600 $103,200 $91,200 $79,200 $69,600 $60,000 $50,400 $42,000 $33,600 ±× · Ü ² à µ Î Ò ñ × Ü ¼ à Ð ³ Ê ¡ × Ü ¼ à ×Ï Ê ¯ ¸ Ë Î Ê Æ Î ² ñ ¾ À í ß ¼ · ¶ ¸ Ë Î Ê Ë Î ¸ Ê Ð Æ Õ · × ¨Ô ± Ð ³ Ê ¡ × ¨Ô ± Ü ² × Ã
2
岗位评估的定义
岗位评估是根据每个岗位对公司经营目标的贡献而
进行的排列岗位顺序的系统工作。
它支持了人力资源的一系列重要职能，例如：
工作的定性和工资水平; 同工同酬：保证相同的报酬付给了水平相当的工作; 通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构
需求联系起来，而合理地对人力资源进行有效分配
德勤岗位评估体系介绍
培训内容
1. 岗位评估简介
a. b. c. 岗位评估的不同方法 (点值法，多元回归等) 定量分析法和非定量分析法 其它公司的岗位评估方法
2. 为什么岗位评估对一个企业是非常重要的
3. 德勤的岗位评估方法—OPS 4. OPS岗位评估方法的先进性
5. 岗位评估因素的筛选
6. 岗位评估流程
以评估因素测定工作的内在价值的方式沟通组织价值
2024一岗双责责任体系总结
2024一岗双责责任体系总结2024一岗双责责任体系是指在岗位上具备双重责任的体系。
这一体系的目的是提升员工的综合素质和工作能力，在工作岗位上同时承担主责和辅责，充分发挥员工的潜力和能力。
一岗指的是员工所担任的主要工作岗位，与所学专业或所从事的工作内容相关。
在该岗位上，员工需发挥自身的专业技能和知识，完成岗位职责，提供高质量的工作成果。
双责指的是员工在履行主岗位职责的同时，还需兼顾辅岗职责。
辅岗职责是指与主岗位相辅相成、相互补充的工作职责。
员工需要积极参与和完成辅岗职责，并为辅岗职责的完成提供支持和协助。
责任体系是指通过岗位职责明确、权责分明的工作体系。
该体系将员工的主岗位职责和辅岗职责明确划分，明确各自的工作目标和职责。
2024一岗双责责任体系的优势在于：1. 提升员工的综合素质和工作能力。
通过双责责任体系，员工不仅在主岗位上成为专家，还能开拓自己的工作领域，提升综合素质和能力。
2. 增加员工的工作动力和责任感。
在双责责任体系下，员工不仅要完成主岗位职责，还要兼顾辅岗职责。
这样可以激发员工的工作动力和责任感，提高工作效率和质量。
3. 增强团队的凝聚力和协作能力。
通过双责责任体系，员工需要互相协作和支持，分享知识和经验。
这样可以增强团队的凝聚力，提高团队的协作能力。
4. 提高岗位的灵活性和适应性。
双责责任体系可以培养员工的多岗位能力和跨领域能力，提高员工的工作灵活性和适应性，使其能够应对各种工作挑战。
总而言之，2024一岗双责责任体系可以将员工的主岗位和辅岗位有机地结合起来，全面提升员工的工作能力和综合素质，增加团队的凝聚力和协作能力，提高岗位的灵活性和适应性。
质量管理部门、质检科、质量部、品质部质量管理体系与质量改进管理岗位职责
质量管理部门质检科质量部品质部质量管理体系与质量改进管理岗位职责目录第一章、质量管理体系管理岗位 (3)第一节、质量管理体系主管岗位职责 (3)第二节、进料检验专员岗位职责 (4)第二章、质量改进管理岗位 (4)第一节、质量改进主管岗位职责 (5)第二节、质量改进专员岗位职责 (6)第一章、质量管理体系管理岗位第一节、质量管理体系主管岗位职责质量管理体系主管在质量管理部经理的领导下，全面负责质量体系的建设、审核与认证等工作。
1．质量管理体系建设。
（1）、协助质量管理部经理建立和完善企业质量管理体系。
（2）、制定质量管理体系的各项制度、流程以及规范，并监督执行。
（3）、组织企业质量管理体系的教育培训工作。
（4）、监督并指导各部门落实企业的质量管理体系。
（5）、协助质量管理部经理定期召开管理评审会议，报告实施质量管理体系的业绩。
（6）、收集各方面的建议，组织实施质量管理体系改进。
2．组织质量体系的审核与认证。
（1）、组织编制质量体系的年度内审计划。
（2）、全面负责内部质量管理体系审核工作，并拟定审核报告。
（3）、负责与质量认证机构进行接洽、沟通。
（4）、负责企业各项认证文件的审核，配合相关机构进行认证工作。
3．下属员工管理。
（1）、负责指导、监督质量管理体系专员的日常工作。
（2）、负责考核并评估质量管理体系专员的工作绩效。
（3）、负责对质量管理体系专员的岗位技能培训。
第二节、进料检验专员岗位职责质量管理体系专员在质量管理体系主管的领导下，具体负责质量体系的审核、认证、宣贯等执行工作。
1．协助主管做好质量体系建设。
（1）、协助质量管理体系主管规范各项质量控制流程、各项质量管理制度。
（2）、协助主管进行企业质量管理体系的教育培训工作。
（3）、监督各部门落实质量管理体系。
（4）、企业各种质量体系相关文件的归档整理，及其所需资料与记录的收集和保存。
（5）、追踪国内外质量管理动态，对质量管理体系改进提出合理建议。
质量体系岗位
质量体系岗位是指负责建立、执行和维护质量管理体系的岗位。
质量管理体系是指组织为实现产品和服务质量目标而建立的一系列互相关联的政策、程序、流程和资源。
质量体系岗位的主要职责包括：
进行质量管理体系的规划和制定，确保符合相关法规和标准的要求。
对质量管理体系进行持续监控、评估和改进，确保其有效性和适应性。
向组织内部员工提供质量管理体系的培训和指导，确保他们理解和遵守体系要求。
协助组织内部部门建立和执行标准操作程序，以确保产品和服务的一致性和符合质量标准。
参与质量问题的调查和纠正措施的制定，确保问题的根本原因得到解决。
参与供应商审核和评估，确保所采购的材料和设备符合质量要求。
与客户沟通并解决质量问题，确保客户满意度得到提升。
预防和管理质量风险，确保组织的运营活动不受质量问题的影响。
质量体系岗位要求具备以下能力和素质：
具备扎实的质量管理知识和技能，熟悉质量管理体系的相关标准和规定。
具备较强的沟通和协调能力，能够与组织内外的各方进行有效的沟通和合作。
具备分析和解决问题的能力，能够快速准确地识别和解决质量问题。
具备项目管理和组织能力，能够有效地组织和推动质量管理活动的实施。
具备团队合作和领导能力，能够有效地引导和激励团队成员的工作。
具备持续学习和改进的意识，能够不断提升自身的质量管理能力。
总之，质量体系岗位是质量管理体系的执行者和保证者，对于确保组织产品和服务质量的稳定性和持续改进具有重要意义。
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大纲
什么是岗位体系? 3P概念 岗位分析及岗位说明书 岗位评估与岗位定级 窄带与宽带岗位体系
岗位评估
是一套系统的、以经验为依据的，评估 是一套系统的、以经验为依据的， 岗位对组织的价值的方法 提供给具有相关专业知识的人， 提供给具有相关专业知识的人，用来评 估岗位在组织内的相对重要性 是组织内作为沟通岗位内容的语言 可通过使用业界的通用方法进一步提供 与市场比较的渠道，进行薪酬福利管理 与市场比较的渠道，
岗位 Position
任职者的工作风格/ 任职者的工作风格 知识/技能 经验/素质 知识 技能/经验 素质 技能 经验 等，代表任职者的胜 任能力。 任能力。虽然岗位的 职责和绩效指标基本 相同， 相同，任职者的胜任 能力会影响实际的工 作绩效。 作绩效。
任职者 Person
绩效 Performance
岗位评估 是
相对的 需要判断的 具有层次的 以工作为中心的
不是
绝对的 需要实验的 无层次的 以任职者为中心的
岗位评估只考虑目前的职责和在一般情况下 的绩效指标和绩效水平，不考虑岗位的职称、 的绩效指标和绩效水平，不考虑岗位的职称、 薪酬、地位等，与任职者无关。 薪酬、地位等，与任职者无关。
岗位评估（伟世“Mercer”）
岗位的变化需要对岗位说明书进行更 并重新进行岗位评估与定级。 新，并重新进行岗位评估与定级。
岗位的变化需要重新与各层级的通用 岗位说明书进行匹配， 岗位说明书进行匹配，不一定需要维 护岗位说明书。 护岗位说明书。
宽带岗位体系（管理发展路径）
管理 企业 管理 群组 管理 职能 管理 经理 管理 员工 管理 自己
窄带与宽带岗位体系
窄带岗位体系
岗位定级是以组织结构、工作流程、 岗位定级是以组织结构、工作流程、 岗位职责等做为重点。 岗位职责等做为重点。
宽带岗位体系
岗位定级是以员工的成长及事业发展 路径作为重点。 路径作为重点。
岗位定级是根据岗位评估的结果， 岗位定级是根据岗位评估的结果，按 照评分所属的等级进行判定。 照评分所属的等级进行判定。
岗位定级是根据岗位所从事的工作， 岗位定级是根据岗位所从事的工作， 需要的知识、 需要的知识、技能和素质要求的类似 程度进行判定。 程度进行判定。
岗位评估是以岗位说明书作为依据， 岗位评估是以岗位说明书作为依据， 通过对各个评估纬度进行评分完成。 通过对各个评估纬度进行评分完成。
岗位定级是通过岗位与各层级通用岗 位说明书进行匹配完成。 位说明书进行匹配完成。不一定需要 岗位说明书。 岗位说明书。
定级
58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44
战略
人才供求状况 公司业绩
市场
58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44
薪酬
25分位 50分位 75分位
薪酬战略
用人战略 管理哲学
岗位定级到个人定级
岗位
1884 1568 1124 638
岗位对任职者的要求? 岗位对任职者的要求
岗位分析
业务流程 组织结构 工作流程 岗位角色 岗位职责
岗位
组织
绩效指标 沟通环境 授权/限制 授权 限制
岗位分析
注重分析，工作的逻辑顺序，不是简单 的列出职责 分析岗位，不是分析任职者 注重客观事实，适当的举例，不做判断 注重目前的岗位，不是未来可能的变化 具体、明确，指出重要的细节，运用关 键词，不要一般性的描述 容易阅读，没有术语
– 团队：角色 – 知识：深广度 – 宽度：地域宽度
创新（Innovation）
– 复杂：纬度/难度 – 创新：程度
评分
级别
岗位评估
从事类似岗位的组合，自上而下进行评 估 按照评估结果顺序排列 检验岗位之间的级别差距及内部公平性 把不同岗位组合并列比较 校正不同岗位组合之间的公平性
岗位定级
评分
2368 2142 1884 1568 1124 638 448 326
人力资源管理系列研讨 岗位体系
邓致新 2月12日
人力资源管理层次
第九讲： 第九讲：矩阵管理 第八讲： 第八讲：员工发展 第七讲： 第七讲：员工培训 人力资源管理服务 人力资源管理应用 人力资源管理平台 人力资源管理核心理念 联想愿景、使命、 联想愿景、使命、核心价值观 第六讲： 第六讲：员工激励 第五讲：绩效管理 第五讲： 第四讲： 第四讲：薪酬福利 第三讲： 第三讲：人力规划 第二讲： 第二讲：能力体系 第一讲： 第一讲：岗位体系知识 Knowledge
创新 Innovation
影响 Impact
沟通 Communication
岗位评估（伟世“Mercer”）
影响（Impact）
– 组织：性质、规模 – 贡献：重要性 – 影响：性质
沟通（Communication）
– 框架：内部、外部 – 沟通：性质
知识（Knowledge）
大纲
什么是岗位体系? 3P概念 岗位分析及岗位说明书 岗位评估与岗位定级 窄带与宽带岗位体系
岗位体系
是把组织内从事类似工作的岗位进行组 按照职责、绩效指标、任职资格、 合，按照职责、绩效指标、任职资格、 能力要求等的差异划分层级的系统 反映不同岗位在组织内价值 保持岗位在组织中的内部公平性 Equity） （Internal Equity） 提供了解岗位之间关系的系统途径 为职业发展路径设计提供依据
任职者
54.5 54.4 54.3 54.2 54.1
根据任职者 的胜任度定 级
绩效
54.5 54.4 54.3 54.2 54.1
根据任职者 的绩效定级
58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44
根据岗位评 估定级
大纲
什么是岗位体系? 3P概念 岗位分析及岗位说明书 岗位评估与岗位定级 窄带与宽带岗位体系
– 岗位目的 – 主要职责 – 关键绩效指标 – 任职资格 – 能力要求
岗位说明书
岗位目的
岗位为什么存在? 岗位为什么存在
关键绩效指标（KPI） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
主要职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 任职资格 1. 2. 3. 能力要求 1. 2. 3.
岗位的贡献是什么? 岗位的贡献是什么
3P概念 角色
岗位 Position
演员
绩效 Performance 任职者 Person
演出
人岗匹配
大纲
什么是岗位体系? 3P概念 岗位分析及岗位说明书 岗位评估与岗位定级 窄带与宽带岗位体系
岗位分析
岗位分析是通过研究每个组成岗位的元 素，帮助我们了解岗位的流程 岗位分析的产出一般是岗位说明书 岗位说明书的内容
人力资源管理体系
员工管理 工作分类 岗位评估 工作环境的改善 薪资管理
岗位体系
人员筛选 职业生涯发展
培训与发展 绩效评估
岗位体系是人力资源管理的基础
大纲
什么是岗位体系? 3P概念 岗位分析及岗位说明书 岗位评估与岗位定级 窄带与宽带岗位体系
3P概念
岗位的角色、职责、 岗位的角色、职责、绩效 指标、任职资格、 指标、任职资格、能力要 求等， 求等，是岗位对组织的价 值。不会因为任职者的改 变而产生根本的变化。 变而产生根本的变化。 绩效是任职者与岗位 产生交叉作用的结果 ，是任职者的实际工 作表现， 作表现，需要经过客 观科学的评定。 观科学的评定。代表 任职者的实际胜任程 度。