从“人人人才”谈直销管理

从“人人人才”谈直销管理——优秀直销经理的思维方式和管理手段直销正作为一种成本更低、见效更快、发展速度更迅猛的销售方式被越来越多的公司所采用。

无论是采取电话行销、陌生拜访，还是手段比较综合的推销方式，一个优秀的业务员团队将直接关乎到公司的生存。

所以笔者希望从以下几个方面探讨一下直销管理的方方面面。

一、“人人人才”的用人观企业的核心竞争力是什么？撇开产品、技术、网络等等这些显性要素不谈，更多的人会把目光集中到人的因素上。

而事实上“以人为本”的管理思想和意识也已经得到了管理界的普遍认可，进而推行到“人人人才”的用人观，如果用辨证的方法去判断任何一个人这种观念是极为正确和先进的。

问题就在于，如何把“人人人才”这种观念和思维落到实处，让它真正的发挥出作用呢？有一个假设：如果你是一个销售经理，在你的面前有两个销售人员，a销售员性格外向开朗；b销售员内向腼腆。

那么你能告诉我究竟谁更适合担任销售工作吗？可能更多的人会选择那个性格外向开朗a，其实不然。

如果我们换一种角度去思考，那个外向型的a会不会给客户带来的感觉是浮华而不诚实，反而影响销售呢？而另外一个内向型的b是不是会给客户带来的感觉是稳重、诚实可信，反而以此来赢得了客户的认可呢？所以很大程度上问题不在于销售人员本身如何，而在于做为一个销售经理，你如何去发现每个销售人员自身所具有的特点，然后根据这些特点进行指导和发挥，帮助他们扬长避短提高业绩。

做一个产品最首要的一样工作是调研，充分的了解产品和市场，然后才能根据这些特点来做好计划，用人也同样如此。

所以对于一个销售经理而言，首先必须对自己手下的销售人员有一个充分透彻的了解，只有这样，你才能有的放矢，帮助销售人员找到最适合自己的工作方法，提高业绩。

所以，一个销售团队中，某一个销售人员的业绩不好，完全是销售员自身的问题吗？一个经常对着销售人员大吼大叫，指责这个指责那个的销售经理只能说明他的无能！二、我们究竟卖什么作为一个销售人员，可能每个人都会想：我们究竟卖什么？而回答这个问题也是一个销售经理所必须做的一个重要工作。

作为一个销售经理，你必须明确的告诉你的销售团队：我们究竟在卖什么？这也是对销售人员培训的一个基本内容。

那么我们究竟卖什么呢？卖产品——这是一个最直接的，也是最愚蠢的答案！卖功用——这是一个看似合理但却会害死销售员的答案！……因为有这些答案的出现，所以才会有那些对着客户背说明书的销售人员。

要回答这样一个问题，我们首先要解决这样一个问题：客户为什么要买我们的产品？针对不同的客户我们将会听到不同的答案，经销商会说，我买产品是因为一它可以为我带来利润，二买你们的而不买别人的，是因为你们的产品更让我省心（售后服务、技术支持等等）；终端消费者可能会说，我买产品是因为我某某地方需要它，它能给我带来某某好处等等，不一而足。

答案纷繁芜杂，然而归结到一点，客户之所以买我们的产品是因为我们的产品能够为他们带来利益！所以我们卖什么呢？我们是在卖利益！只有让这样一个答案深深的扎根于销售人员的思维深处的时候，销售人员在和客户洽谈业务的时候，才会处处围绕着客户的利益展开话题，也就是说销售人员和客户的话题就不再仅仅局限于产品这一块，而是一套解决方案！一个连卖什么都搞不清楚的销售员会做得好吗？三、管理的基本内涵管理一直以来都是一个非常复杂的话题，但是我所理解的管理就是两个字：服务！这就是管理的最基本的内涵。

一位优秀的销售经理会告诉你：我是这个部门得最大的服务员。

事实上也的确如此。

管理就是服务，销售经理的责任在于明确某一个时间段部门的任务，同时给销售人员提供完成任务所需要的条件。

销售管理的最基本的作用就是要运用各种手段创造出一个和谐、自然、高效、充满激情和活力的平台，让销售人员在这样一个平台上最大限度的发挥自己的能力，提高业绩，实现自身价值。

所谓的奖励、惩罚、各种管理报表等等管理工具都是一个为这个平台添砖加瓦的手段，其基本的出发点都是为了让销售员更好的提高业绩，为销售员销售工作的展开做好更好的铺垫和服务，最终能够提高整个部门的销售量。

把管理的基本内涵作为一个话题来讲，是希望我们的销售经理能够积极的转变思路，明确自己的工作性质和任务，为销售经理运用各种管理手段的时候提供一个最基本的思维出发点。

按照传统的管理思维，管理的核心是控制，经理的工作实质就是控制员工的行为，以使他们能够完全按照管理层的意思完成工作。

这种观念和管理和服务的管理观念之间的差别就象营销理论中的“产品导向”和“消费者导向”之间的差别一样。

他忽视了管理的对象和目的。

所以作为一个销售经理，他的管理思维其最基本的出发点和最终的归宿都应该是最好的服务于销售人员，更好的为销售人员开展工作提供必须的条件，使得销售员在这样一个平台上能够最大限度得实现自我价值。

把管理理解为服务，对于管理者而言，是一个方向性、思维性的东西，而不是手段。

四、激励、沟通和时间管理激励：销售员最需要的是什么？是自信、是工作激情！没有一个天天垂头丧气的销售员做得好工作的。

一个人的自信来源于两个方面，一方面是自身的自信，另一方面是他信。

优秀的经理人应该是一个激励高手，会采取各种手段去调动销售员的积极性。

这也是销售经理所能提供的服务的一个方面。

听过一堂讲座，一个酒店的总经理讲述了一件他亲身经历的事件：某一天，他早晨上班的时候看到前台接待的服务小姐好象心情不太好，于是他主动走过去，一脸微笑的告诉她“你今天真漂亮！”，这个服务小姐的脸色马上由阴转晴。

试想如果这个接待小姐今天的心情不好，其必然的最直接的结果就是导致服务态度的降低，其连锁反应就是直接影响到这一天客房的出租率。

那么做为一个酒店的总经理，你有两种选择：一就是故事中的选择；第二就是把她给炒了。

可是第二种方式，对这一天的销售业绩的弥补又有什么好处呢？所以，一个销售人员的业绩的好坏，他本身究竟应该负几分的责任呢？这个是很难衡量的。

激励最基本的手段是物质方面和精神方面的。

很多公司都有很好的物质激励方案，比如提成，超额奖励等等。

这些都是最基本最简单的激励方式，但它是不是能够起到预期的效果呢？变数很大。

一个离开了精神激励的物质激励机制只是一湍死水，它的实际功用最多只能发挥50%，甚至不到。

精神激励是远优于物质激励的一种方式。

从马洛斯的需求层次论也可以很容易的解释这一现象。

就象刚才那个小故事一样，一个总经理的一句赞美所能够收到的功效是超乎想象的，这是一种多么物美价廉的激励方式啊。

当然，如果说换了和她地位一样的同事这样的一句赞美可能起不到任何的功效，关键就在于他是总经理，所以作为一个经理，你是否充分的运用了你自身所拥有的资本来为员工服务了呢？按照马洛思的需求层次论，一个人的最高需求是得到他人的认可，实现自我价值。

激励的最高层次也是这样，夸奖和表扬部下这是最简单的一种方式，任何一个销售经理都可以做得到的，关键是，不是每个销售经理都愿意这样去做，或者是有这样去做的意识。

夸奖和表扬的最佳切入点是肯定部下的工作成果。

在部下业绩不好的时候，鼓励，去帮他找出他的优势，肯定他前段时间工作的成绩，对于找回他的自信心是很有帮助的。

沟通：销售经理要面对的是一个销售团队，整个团队的契合度如何，整体功能上的发挥效能如何，很大程度上依赖于管理者和销售人员、以及销售人员之间的相互沟通情况。

一个有效沟通的团队才会成为一个和谐的团队，才是一个精神饱满、斗志旺盛的团队。

沟通的结果是要让管理着和员工之间形成一个完整的信息流的闭合回路，为员工去忧解惑，提高业绩；形成员工之间的信息共享，发挥群体学习优势，扬长避短。

时间管理：通常情况下，公司会对业务部及业务员采取任务管理制，即：公司会给整个业务部下达一个阶段性的销售任务，然后业务经理会将部门任务层层分解，具体到每个业务人员身上。

公司只看结果，而不看过程，对业务员采取高提成的激励方式。

任务下达下去以后，业务经理对业务员采取的是宏观管理的方式，而具体的业务开展工作，将由业务员自己安排和调控。

实际上，窃以为，在这种管理模式下，对业务员的唯一控制只存在于销售任务。

那么，业务员对于完成任务的勤奋程度，很大程度上依赖于个人的进取精神和工作积极性。

业务员被放出去以后，对于销售任务的完成与否，就只能依靠提成有多大的吸引力以及业务员的个人进取精神，这是一种“放鸽子”的管理行为，对于公司而言，存在着极大的风险，或者说，无法充分发挥出业务员的个人潜力。

试想：如果某一个业务员被要求每天的有效拜访2家客户，而a业务员工作能力很强，实际上，他只用了一上午就完成了工作任务，而实际上，他下午还可以拜访两家，但他是否会继续去拜访两家，就依赖于他对提成感兴趣的程度以及个人的进取意识了。

所以，对于公司而言，其实是有损失的。

离开了时间管理的任务管理机制是有风险的。

如果说任务管理是方向，那么时间管理就应该是这个方向的保障。

海尔采用的时间管理机制是“3e”的管理方法：everytime everywhere everything，是一种非常明确、细化和科学的管理方法，在对业务员的时间管理中，一样可以应用得上。

但是，来自外力的管理永远都不如个人的自我管理来得更切实可行。

笔者，一直希望能够找到一个在上级的监督管理和个人的自我管理之间的平衡点，粗绘出了一个业务员自我管理表格，以供商榷：自我管理表本周部门任务自我要求每日工作安排上午下午本日自我评价好一般差上级评价好一般差总结原因+部门任务：时时提醒业务员一周任务；+自我要求：业务员实现自我管理，自己对自己应该有的一个期望值；+每日工作安排：内容应该详细的包括每一时间段的拜访详细资料，以实现有效的时间的管理；+自我评价：在领导评价之前先做自我评价，充分实现自我管理；+上级评价：充分结合上级的有效监督；+总结原因：帮助业务员每日有所提高；这里我们必须明确一点，有效的时间管理必须基于一个前提条件，那就是有效的激励和沟通的基础之上的，没有有效的激励和沟通而盲目的重视时间管理，只会给业务员造成逆返心理，反而取不到好的效果。

五、一个直销经理的基本素质通常情况下，一家以直销为主要销售手段的公司，提倡从基层直接提拔业务经理的方式，其考核的核心标准是业务能力。

当然，这样做有一定的科学性，对业务员而言，也是一种很好的英雄不问出身的激励手段，但事实上，作为一个优秀的业务经理而言，业务能力固然重要，而经理作为一个管理职位，工作的重心更应该是整个团队的销售能力。

所以，我认为，直销经理至少应该具备以下几个基本能力：业务能力：这是一个业务经理赖以生存的基本，离开了优秀的业务能力，业务经理就很显然的失去了领导一个团队的威信。

管理能力：管理工作是一个业务经理区分于一个普通业务员的基本点。

管理是一种思维和意识，当然，我更倾向于所有的业务经理都具备“服务”的管理意识。