aae_某公司薪酬设计实施方案ppt36)

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销售人员薪酬情况分析
三轮车 销售人员薪酬
保底工资 （800元）
产品提成 按“基本车型+变 型加价”进行提 成，一般10—20 元/辆
话费补贴
出差补助
仅片长以 上人员享 有
仅片长以上 人员享有
叉车 销售人员薪酬
保底工资
产品提成
话费补贴
出差补助
销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为200元/月（未准 时发放），新招叉车销售人员 为800元/月
销售类 管理类 技术类
管理类职位
其他类职位
提薪路径
在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 位位于高薪酬区域
专业人员很难通过努力工作来提高 报酬
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二、薪酬设计思想
2.1
薪酬体系设计原则
2.2
2.3
薪酬设计方法对比
薪酬设计总体框架
10
2.1
薪酬体系设计原则
薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计
保证员工的持续性 和多样化发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所带 来的效益，实现短、中和长期 效益的有效结合，并使企业核 心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展
普通职工
科级干部 重组前
部级干部 重组后
公司领导
（数据来源：劳资科）
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计时计件工资核算流程存有弊端
制造部门各车间
各车间主任 统计相关工时
企管科
掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发）
劳资科
对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表
财务科
财务总监审批 薪酬相关事项
提交工时 完成情况汇总
对车间工时 情况进行审核 否 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 财务科组织 进行工资发放
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1.2 薪酬体系问题归纳
薪酬未起到应有的激励作用
主要问题 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 解决思路 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩
薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分
薪酬 工龄工资
吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值
基本工资将是此 次方案设计重点
基本工资
年终绩效
岗位工资
与岗位价值和员工 综合素质挂钩
浮动工资
与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励
先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩
1.1 整体薪酬情况介绍
目前公司存有三种薪酬体系
工时计件制
适用 对象 实施 办法 从事定额生产运作，工作业绩 可通过计时或计件予以衡量的 生产工人 保底工资420元/月 以标准工时为基础计算计件工 资，适当考虑零活和新品试制 等因素
固定工资制
从事非定额业务运作 的相关人员及高水平 技术工人 根据不同管理岗位， 设定不同工资标准， 但基本为固定工资， 无变动绩效工资 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作
三等
四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等
设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增
具体操作：
将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为10等 29级，三级为一等，每等级差均 不同 500 等级差值
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3.2 相关职等序列划分
山东**机器制造有限公司
薪酬设计实施方案
深圳市企业管理咨询有限公司 二零零六年四月
1
目
录
一、薪酬现状分析················ ···············P03 ··············· 二、薪酬设计思想················ ···············P10 ··············· 三、主要框架说明················ ···············P16 ··············· 四、其他相关问题················ ···············P28 ···············
本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的 纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。
注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。
2
一、薪酬现状分析
1.1
薪酬整体情况分析
1.2
薪酬体系问题归纳
3
主要障碍
数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作
工程周期
1-2个月
2 岗位评价
保证内部公平 性
4-6个月
3 薪酬设计
价值分配的主 要体现形式
薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入
1-2个月
4 绩效考核
通过KPI考核结果， 考核基础有争议， 体现奖惩作用 调整薪酬总额或 影响积极性 薪酬的变动部分
实操性
半个月
2 岗位评价
1个月 （含主要岗位描述）
3 薪酬设计
薪酬与考核激励彻底分离
激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励
1个月
4 绩效考核
2个月
指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 13
2.3
薪酬设计总体框架
15
三、主要框架说明
3.1
等级工资设计说明
3.2
3.3 3.4
相关职等序列划分
薪酬结构细化说明 薪酬总额确定说明
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3.1
等级工资设计说明
等级工资分为10等30级
各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求
等级工资说明
员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同）
根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职位序列 （代号） 高管序列 （GG） 中干序列 （ZG） 基层序列 （JC） 普通序列 （PT） 专业序列 （ZY）
会计
5等 …
13 12 11
岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构
月浮动工资=标准业绩工资（B）×来自人考核系数岗位工资（A）=等级工资×分配比系数
岗位工资 标准业绩工资
员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励
1350
职等 职级 薪点值 16 1500
六等 17 1650 18 1800 19 2000
七等 20 2200 21 2400 22 2650
八等 23 2900 24 3150 25 3450
九等 26 3750 27 4050 28 4550
十等 29 5050 30 5500
一等
二等
30
40 50 90 100 150 200 250 300
栏目
岗位工资 基 本 浮 工 动 资 工 资 浮动工资
主要特点
附加说明
依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放
销售回款提成
计时计件工资
用于销售类员工，促进产品的市场销售
结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上 限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；
等级工资设计
薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为1点/元，未来企业效益好，可调整为1.2元/点，依次类推）
考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级
存在虚报工时等 不正常现象
是否需要 进行调整 是 对工时总量及 单价进行调整
各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配
部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾
根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核
现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担
0.22%
8.93% 37.04%
53.16%
问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？
非常成功 一般情况 比较成功 说不清楚
公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 1400 1000 1800 1400 1800