能力工资体系的设计方法
能力工资体系设计方法
绩效工资制
与绩效直接挂钩， 激励效果明显，节约 工资随绩效浮动 人工成本 根据市场、竞争 对手确定工资 竞争性强，操作简单 稳定性好，员工忠诚 度高
助长员工短期行 为，团队意识差 缺乏内部公平 缺乏弹性，缺乏 激励
市场工资制 年功序列工 资制
员工的年龄、 工龄与工资同步 工龄和经验 增长
概念
• 能力（Competency）：也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知 识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。
激励效果明显
打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较 强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。将物质激励与权力激励 直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。员工相互间的竞争意 识增强了，能力主义的提倡改变了企业传统的价值观。
员工间不大的工资差别，暗示着工作绩效和能力的差别，使员工能自 发提高自身素质，展开良性竞争。员工适应多样化环境的能力明显增 强。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门 提供了依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据 能力工资的相关评判标准将事务部门20％的人员分离出来，进行创造 性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效 果
工资制度改革
随工龄的增长，薪酬每年都有所增 加，企业人力成本上升，负担重
年功序列 工资制
能力工 资制
事务职员（管理 部门、间接部门）
业务职员（生产 部门、技术部门）
基本工资
加班费:
加班工资率 X加班时间
基本工 资 60%
能力工 资40%
基本工 资80%
能力工资 20%
创造力 20%;决策贯彻能力3 0%;组织能力20%;人力利用 能力20%;声望10%
设计师的薪资制度模板
设计师的薪资制度模板一、前言设计师作为创意产业的核心力量，其薪资制度的合理性对于吸引、激励和留住优秀设计师具有重要意义。
本文旨在提供一个全面的设计师薪资制度模板，以帮助企业建立健全的设计师薪酬体系。
二、薪资结构1. 底薪：根据设计师的级别、经验和能力，设定不同的底薪标准。
2. 奖金：根据设计师完成的项目的质量、难度和效益，给予相应的奖金。
3. 提成：根据设计师所参与项目的销售额或产值，按一定比例给予提成。
4. 福利：包括五险一金、年终奖、带薪年假、节假日福利等。
三、设计师级别及薪资标准1. 初级设计师：底薪+奖金+提成，薪资范围：4000-6000元/月。
2. 中级设计师：底薪+奖金+提成，薪资范围：6000-10000元/月。
3. 高级设计师：底薪+奖金+提成，薪资范围：10000-15000元/月。
4. 资深设计师：底薪+奖金+提成，薪资范围：15000-25000元/月。
5. 设计总监：底薪+奖金+提成，薪资范围：25000-50000元/月。
四、薪资发放及调整1. 薪资发放：设计师的薪资分为月工资和项目奖金，按月度发放。
2. 薪资调整：根据设计师的业绩、能力和表现，每半年或一年进行一次薪资调整。
五、激励机制1. 项目奖金：根据项目质量、难度和效益，给予一定金额的奖金。
2. 晋升机会：提供丰富的晋升机会，包括内部调岗、职位晋升等。
3. 培训学习：提供各类专业培训、技能提升和学习机会，助力设计师成长。
4. 荣誉奖励：对表现优异的设计师给予表彰和奖励，提升设计师的荣誉感和归属感。
六、其他注意事项1. 严格遵守国家法律法规，确保设计师的合法权益。
2. 薪资制度应保持一定的灵活性，可根据企业实际情况和市场变化进行调整。
3. 企业应注重设计师的个人发展和职业规划，提供多元化的晋升渠道。
4. 建立良好的企业文化，提升设计师的工作氛围和满意度。
总之，一个合理的设计师薪资制度应充分考虑设计师的专业能力、工作经验和业绩表现，同时注重激励和保障设计师的权益。
企业薪资体系的设计方案
企业薪资体系的设计方案企业薪资体系的设计方案一、引言企业薪资体系的设计是企业人力资源管理中的重要环节，对于激励员工积极性、提高工作效率、促进企业发展具有重要意义。
本文将从需求调研、薪资结构设计、绩效考核与奖励以及薪资调整等方面，提出企业薪资体系的设计方案。
二、需求调研在设计企业薪资体系之前，首先需要对员工的需求进行调研。
通过问卷调查、个人面谈、团队讨论等方式，了解员工对于薪资的期望、薪资公平的认知以及对绩效考核和晋升制度的看法。
同时，还需参考同行业竞争企业的薪资水平，确保薪资体系的市场竞争力。
三、薪资结构设计1. 基本工资：基本工资是员工的基础薪资，直接关系到员工的生活质量和福利。
基本工资的确定需参考相应职位市场行情和员工的工作经验水平，确保薪资的公平与合理性。
2. 绩效工资：绩效工资是基于员工工作业绩和贡献的奖励。
根据不同的职位和工作内容，设计相应的绩效考核指标和评分标准，并与员工进行绩效评估，以确定绩效工资的发放比例。
3. 奖金与激励：为了激励员工积极性，企业可以设计一系列的奖金与激励机制，如年终奖金、季度奖金、项目奖金、团队奖金等。
通过奖金与激励，既能满足员工的经济需求，又能推动员工的工作热情和创新能力。
4. 福利待遇：除了直接的经济回报外，还需要考虑员工的福利待遇。
福利待遇包括五险一金、带薪年假、节假日福利、员工活动等，通过提供良好的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、绩效考核与奖励1. 绩效考核：根据不同岗位的工作要求和职责，设计相应的绩效考评指标和标准。
可以采用KPI绩效考核，以完成任务、完成质量、工作效率、团队合作等维度进行评估。
同时，还可以引入360度绩效评估，由员工的上级、同事、下属等多个角度对员工进行评估，以全面了解员工的工作表现。
2. 绩效奖励：根据绩效考核的结果，进行绩效奖励的发放。
可以设立绩效工资、奖金以及晋升机制等多种方式，鼓励员工持续提高业绩和贡献，同时也激发员工的发展潜力。
工资体系设计操作要点
工资体系设计操作要点工资体系是企业决定和管理薪酬的一种制度，对于员工个人的薪资待遇、职位晋升和岗位激励等方面起到重要作用。
设计一个科学合理的工资体系，能够帮助企业更好地管理人才，提高员工的工作积极性和满意度。
以下是一些工资体系设计的操作要点。
一、明确目标：在设计工资体系之前，企业需要明确设计的目标和意义。
目标应该包括调动员工的工作积极性和创造力，提高工作效率，促进公司的长期发展。
此外，还需要考虑到员工的需求和公平性原则。
二、收集信息：在设计过程中，需要充分了解企业的需求、行业的薪资水平以及员工期望的薪资水平。
可以通过调查问卷、面试员工和参考市场调研等方式来收集信息。
三、制定工资结构：工资结构是工资体系的基础，它由基本工资、绩效工资、奖金和福利等组成。
企业可以根据员工的职位级别和绩效水平来确定不同级别的基本工资和绩效工资的比例，同时也可以设置一些额外的奖金和福利制度，如年终奖、股票期权和福利待遇等，以激励员工的积极性。
四、建立评估体系：为保证工资体系的公正性和公平性，企业需要建立一个科学严谨的绩效评估体系。
可以采用360度评估、绩效考核和项目评估等多种方式来评估员工的绩效水平，从而确定对应的薪资待遇。
五、落实管理流程：制定工资体系后，需要建立一套完善的管理流程，保证工资体系的顺利实施。
包括薪资核算、发放和调整等。
同时，还需要建立相应的薪资档案和记录工具，以便及时查阅和管理。
六、培训和沟通：对于员工来说，工资体系是一种激励和奖励的机制，但他们对此可能不太了解。
因此，企业需要开展相关的培训和沟通活动，告知员工有关工资体系的内容、原则和运作方式，以便员工更好地理解和接受。
七、动态调整：工资体系不是一成不变的，随着企业的发展和员工的表现，可能需要对工资结构进行动态调整。
企业应该根据实际情况进行定期的评估和调整，以保持工资体系的有效性和公平性。
总结而言，一个科学合理的工资体系设计对于企业的发展和员工的满意度都有着重要的作用。
三级九岗法考核工资法五星工资法三个方法教你合理设计薪酬
三级九岗法考核工资法五星工资法三个方法教你合理设计薪酬合理设计薪酬对于企业的人事管理至关重要，不仅能够激励员工的工作积极性和创造力，还能够提高员工的满意度和忠诚度。
在设计薪酬时，可以参考三级九岗法、考核工资法和五星工资法等方法。
一、三级九岗法在三级九岗法中，一级岗位通常为基层员工，主要责任是执行具体的工作任务。
二级岗位为中层管理人员，负责协调和管理一级员工的工作。
三级岗位则为高层管理人员，负责制定企业战略和管理全局。
在设计三级九岗法时，可以参考以下步骤：1.确定岗位的职责和要求：根据不同岗位的特点和工作内容，明确每个岗位的任务和目标。
2.划分岗位级别：根据岗位的重要性和职责层次，将岗位划分为三个级别。
3.设定工资水平：根据岗位的级别和要求，确定每个级别的基准工资水平。
4.个别调整：根据员工的能力、工作表现和经验等因素，进行个别调整，以体现员工的价值和贡献度。
二、考核工资法考核工资法是一种根据员工绩效表现来确定薪酬水平的方法。
这种方法的核心在于将员工的工作表现与薪酬直接挂钩，激励员工为了获得更高的工资而付出更多的努力。
在设计考核工资法时，可以参考以下步骤：1.设定工作目标：与员工协商并制定工作目标，明确要求和期限。
2.评估绩效表现：根据员工的工作绩效和达成的目标，进行定期的绩效评估。
3.确定奖惩机制：根据绩效评估结果，区分高绩效和低绩效员工，设定相应的奖励和惩罚措施。
4.调整工资水平：根据绩效评估结果和奖惩机制，调整员工的薪酬水平，激励员工努力提高绩效。
三、五星工资法五星工资法是一种根据员工能力和贡献度来确定薪酬水平的方法。
这种方法通过对员工进行能力评估和贡献度评估，将员工划分为不同等级，进而确定不同等级对应的薪酬水平。
在设计五星工资法时，可以参考以下步骤：1.能力评估：通过对员工的能力进行评估，将员工划分为不同等级，如五星、四星、三星等。
2.贡献度评估：评估员工的贡献度，包括工作成绩、创新能力、团队合作等方面。
能力技能薪酬体系设计
技能薪酬体系的设计流程及其步骤
4）技能等级的确定和定价 确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、 能力 技能等级模块的界定 技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应 考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力， 独立操作的熟练程度，监督责任。 5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模 块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计 划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行 认证，确定认证方法体系
1）成立技能薪酬计划设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。 2）进行工作任务分析 3）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比如销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价] 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。
能力薪酬体系的兴起
绩效行为能力（有时翻译为胜任力）， 根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力 由知识、技能、自我认知、人格特征和动 机等因素组成。 相对说来，能力薪酬体系更加抽象， 不好操作。
能力薪酬计划的建立步骤
1．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价 值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能 力； 2．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标 体系； 3．测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相 关性 4．量化员工能力，并与薪酬结合起来。
职位薪酬体系
技能薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬结构
价值评价 对象 价值的量化 转化为薪酬 的机制 薪酬提升 管理者关注 的重点
如何构建基于能力的企业薪酬体系
、
何谓基于能力的薪酬体系
５％以上的公司至少对一部分员工采用了能 术的人员。 ０ 他们一方面能充分利用现代科技技
所谓基于能力的薪酬体系， 指组织根据一 力薪酬。 在中国， 随着企业管理的革新， 很多企 术知识提高工作的效率： 另一方面本身具有较
个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的 业也正在尝试使用能力薪酬。 强 的学习知识和创 新知识的能力， 以从事 的 所 广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 基 二、 企业为什么需要构建基于能力的薪酬 是以知识和技术的应用与创新为主要特色的
关键词： 职位薪酬： 扁平型组织： 绩效行为能力 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
力的界定在实际操作过程中却不容易明确界 策和管理中来。 以职位为基础的薪酬体系则与
定， 很容易“ 眉毛胡子一把抓” 。这里所谓的能 此不相适应， 其激励导向是鼓励员工做好分内 传统意义上， 普遍流行的是以职位或工作 力可理解为胜任能力、 才干或素质， 人力资源 的事， 通过严密的统一管理和层层分解的组织 为基础的薪酬体系， 即根据职位或工作的性质 管理学科中将性格、 动机、 态度等个性特征都 目标来实现职位或某种工 作为胜任能力的一部分。 这里所谓的能力严格 的权力逐渐下放， 员工有了更多的参与权和决
作的薪酬水平。而当今社会， 能力的重要性使 来说实际上是一种绩效行为能力， 也就是达成 策权 。当然 ． 是需 要以员工较强的综合能 力 这 得企业对能力薪酬表现出越来越多的好感。 在 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效 为前提的， 这时采取基于能力的薪酬体系无疑
以人为基础的薪酬体系中， 个人为组织做出贡 达成 的行 为的能力 ，而不 是一 般意义 上的能 为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。 献的能力在薪酬决策中起主导作用。 从企业战 力。绩效行为能力又被称为素质、 胜任能力等 以能力为基 准的薪酬 模式 实际突破 了职 略层面来看， 企业越来越强调核心能力的构建 等， 是一系列的技能、 知识、 能力行为特征以及 位薪酬模式的局限性， 它强调依据员工具有的 与强化 ，人 的能力成为 企业能力最 重要 的载 其他个人特性的总称， 是那些能够增加价值以 工作能力来确定员工的报酬。 由于能力薪酬抛 体； 从工作层面看， 人的技能和智能在工作中 及预测未来成功的要素。 弃了职位晋升与薪酬高低的关系， 在价值取向 扮演着更重要的角色； 从技术层面看， 工作 内 目前， 一些欧美企业正在大力发展能力薪 上主要倡导提升个人能力， 即无论你在哪个职
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计
一、能力与薪酬
二、基于能力的薪酬体系概念
（二）基于能力的薪酬
基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。
”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。
与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。
其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。
但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。
三、基于能力的薪酬体系的主要内容：
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-based Pay）、知识工资（Knowledge-based Pay）、胜任力工资（Competency-based Pay）和基于任职资格的工资（Qualitication-based Pay）等。
这四种能力的薪酬的特征和适用人群如下表1所示：
四、能力薪酬体系的设计流程与思路
能力薪酬方案的设计流程如图2所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能
力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。
图2：能力薪酬方案设计流程。
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)1.doc
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)1基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。
(如图-9 。
实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。
同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。
因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。
四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表-1所示。
能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表-1知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。
知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。
两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。
技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、1级职员、2级职员、3级职员、4级职员。
员工每上升一级(比如员工由1级职员晋升到2级职员,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和能力的关注度日益提升。
许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，引入了一种以个人技术、能力为基础的薪酬制度，它是在这样一种假设的基础上产生的：具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。
也就是对绩效的潜在可能性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。
在体育界，替补队员的薪酬往往低于正式队员。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍。
正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪，但替补队员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
能力主要是指员工为了有效履行职责所必需的知识、经验、技能等的集合。
实践中，我们可以从组织的层次上来划分能力：高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力；这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期，战略对组织能力的要求。
同时，我们还可以从组织的序列上来划分能力：管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等。
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill—based Pay）、知识工资（Knowledge—based Pay）、胜任力工资（Competency—based Pay）和基于任职资格的工资（Qualification—based Pay）等。
这四种能力薪酬的特征和适用人群如下表所示。
技能工资体系设计ppt88
因此，设计能力薪酬时，需要特别关注对成本的全面预算。 既要关注总量，更要关注增量。一般来说，能力工资的增长倾向 于采用长增长周期、高增长幅度的方式。此外，由于能力薪酬本 身与培训计划密切相连，因此可以大力强化各种培训开发机会对 人员的激励作用，或者在培训期内合理抑制薪酬的涨幅，化解货 币薪酬的增长压力。
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六、能力工资体系的缺陷
（一）工资分配的科学依据是劳动量，但能力很难量化
传统的薪酬体系均以工资的“产出”为关注焦点，如生产产量、质量 或利润额等。所以等量劳动获取等量报酬，一直是企业内部分配的一个重 要原则。能力工资体系则与此相反，关注点放在“投入”方面，即以员工 个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资的支付。
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二、能力工资的特点和内涵
能力工资体系的特点： 1、能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征 2、在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变 3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于 员工技能/知识/能力的水平 4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展
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能力工资体系的本质：
员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技能或能 力而不是岗位联系在一起，即组织更多地是依据员工所 拥有地工作相关SKC而不是其承担地具体工作或岗位地 价值来支付工资，并且员工工资地上涨也取决于员工个 人所掌握的SKC的提高或者已有SKC的改善。
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工资体系怎么设定
方法/步骤
8、薪酬构成设计 根据企业实际情况，判断薪酬应由哪些元素构成、各元素间的比例关系如何。固定部分与浮动部 分的比例是薪酬设计中很关键的问题，合理设计固定工资、绩效工资、奖金、补贴津贴等的计算 发放形式，是薪酬设计的核心环节。
方法/步骤
9、薪酬制度的执行、控制和调整 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整是薪酬日常管理工作，严格执行、加强控制、适时调整是薪酬管 理成功的关键因素，合理设计有关薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整的制度规定也是薪酬体系设计 的关键环节。
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参考资料：薪酬等级
薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的一个基本框架，它将岗位价值相近的岗位归入 同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级划分的考虑要 素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。
参考资料：薪酬制度
薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。科学有效的激励机制能够让员工 发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
参考资料：职位薪资体系设计流程
3、找到相应职类的对应薪酬做数据分析，找到所有同职类薪酬的25%，50%，25%，100%关键数 据，作为未来职等可参考因素并进行调整使之切合企业当前实际。 4、划分职类以及职级，根据岗位职者的内容区分不同职级人员能力项要求和工作任务区分并匹 配相对应的岗位工资。 5、可以考虑一定的绩效公司使调整更具有柔性的特点。
Байду номын сангаас
参考资料：薪酬结构
薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异 的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值 不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
工资体系设计知乎
工资体系设计知乎
工资体系设计是企业人力资源管理中的重要环节，它不仅关系到员工的薪酬待遇，更关系到企业的运营效益和竞争力。
那么，如何设计一个合理的工资体系呢？以下是一些设计工资体系的建议。
1. 确定工资体系的目标和原则。
工资体系的目标应该是激励员工，提高企业运营效益和竞争力。
同时，工资体系设计应该遵循公平、公正、公开、透明的原则。
2. 确定工资结构。
工资结构应该包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，且要考虑不同职位的工资差异和市场行情。
3. 设计绩效考核标准。
绩效考核标准应该量化和可操作，能够客观地反映员工的工作表现，同时也要与企业的目标相一致。
4. 设计绩效奖金制度。
绩效奖金制度应该与绩效考核标准相匹配，能够激励员工积极工作，同时也要考虑到企业的经济实力和可持续性。
5. 设计福利待遇。
福利待遇应该考虑到员工的需求和企业的经济实力，包括社保、医疗保险、年假、节日福利等。
6. 公示工资体系。
工资体系设计完成后，应该公示给员工知晓，同时也要接受员工的反馈和建议，不断完善和改进工资体系。
以上是一些设计工资体系的建议，企业在进行工资体系设计时应该针对自身情况和目标进行具体的制定。
- 1 -。
能力工资体系的设计方法
统更容易理解。
能力工资体系的设计方法
决策三：能力等级如何划分
设计能力工资的起步计划中的一项工作就是界定能力并且将他们组 合成“能力群”。一般来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选 择最适合的方法。
1、阶梯模型 这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职 位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。
6、技能绩效矩阵模型（skill-performance matrix） 此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬 水平。方阵的横轴表示的是员工的技能水平（从低到高），纵轴表示的 是员工的绩效水平（也是从低到高）。矩阵中的不同单元代表不同的薪 资水平。员工的绩效水平（达到标准、超过标准）与技能水平一起被考 核，两者的结合决定员工个人的薪酬水平。处于同一技能水平的员工， 谁的绩效水平高，谁的薪酬就高。
能力工资体系的设计方法
胜任力工资：
随着胜任力概念的提出，以及胜任力模型在人力资源管 理实践中的应用，基于胜任力的薪酬计划也逐步发展起来。 这里所关注的胜任力主要指那些能够促使人们实现优秀绩效 的冰山下的深层人格特质，如成就导向、诚信、自信等软能 力。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向 和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次 相对较高的各种知识性、专业性人才（如高级管理者、技术 专家）。
能力工资体系的设计方法
决策四：如何决定能力等级的薪酬水平？
将各项能力归入能力群后，下一步就是确定每个能力等级的薪酬水 平了。此步骤类似于传统的岗位工资体系的薪酬决定过程。现今薪酬调 查基本上没有依据技能水平进行的。
工资专家认为现有决定能力工资水平的方法有： （1）直接评定法； （2）将能力等级归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市 场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的能力逐一分离，根据“比 照市场职位”的市场工资水平确定其中所包含的能力的市场工资水平。 （3）在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在能 力市场工资水平的基础上再根据能力对企业的价值高低调整工资水平。 （4）能力的内部定价法。
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
主题目录
A.技能薪酬体系的概念与特点 B.技能薪酬体系实施的条件分析 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 D.技能等级模块的确定 E.技能水平的确定 F.能力薪酬体系简述 G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较
A.技能薪酬体系的概念
技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握 的与工作有关的技能、能力以及知识经验， 支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础 的基本薪酬决定体系。
A.技能薪酬体系的优缺点分析
优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知 识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥 作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识； 对人员安排有更大的灵活性；促进高度参与型管 理风格的形成。
缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体系 设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面 存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度， 兼岗和工作安排调整操作起来有困难。
奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢
• 非金钱的
经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平：
• 剥下国企领导人风光的外衣 • 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷
对经理人的约束
• 信息不对称与监督
为什么要监督 如何监督
• 内部监督 自我监督：成本最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制
C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
4）技能等级的确定和定价 确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、 能力 技能等级模块的界定 技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应 考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力， 独立操作的熟练程度，监督责任。 5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模 块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计 划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行 认证，确定认证方法体系
能力技能薪酬体系设计
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管理层支持
薪酬体系改革需要得到管理层 的支持和推动，否则难以实施 。
成本控制
薪酬体系改革需要考虑企业的 成本控制，避免增加不必要的
成本压力。
04
CATALOGUE
基于能力与技能的新型薪酬体 系设计
薪酬体系的构成要素
基础工资
根据员工的能力和技能 水平确定的基础薪酬。
绩效工资
根据员工的工作表现和 业绩成果给予的奖励性
能的价值。
缺乏激励
传统薪酬体系缺乏弹性，难以激 励员工提升自身能力和技能，导
致员工发展受限。
竞争性不足
传统薪酬体系可能无法与市场接 轨，导致企业薪酬水平缺乏竞争 力，难以吸引和留住优秀人才。
薪酬体系改革的必要性
01
02
03
适应市场变化
随着市场竞争的加剧，企 业需要更加灵活、具有竞 争力的薪酬体系来吸引和 留住人才。
能力技能薪酬体系设计
CATALOGUE
目 录
• 引言 • 能力与技能的定义与评估 • 传统薪酬体系的问题与挑战 • 基于能力与技能的新型薪酬体系设
计 • 案例分析 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与意义
01
随着市场竞争的加剧，企业越来 越重视员工的能力和技能，以提 升核心竞争力。
02
薪酬。
津贴和福利
为员工提供的额外补贴 和福利，如住房补贴、
医疗保险等。
职业发展机会
为员工提供培训、晋升 等职业发展机会，以激 发工作积极性和创造力
。
薪酬水平的设计
市场调查
了解同行业、同地区相似职位的薪酬 水平，以确保本企业薪酬水平的竞争 力。
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计一、引言在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。
正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
在现代企业的人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述：图1：投入—产出模型从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。
在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。
薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。
技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。
其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。
这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。
但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。
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概念
• 能力（Competency）：也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌 握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。 • 能力工资制：简单的讲，是以劳动者自身综合能力为主要指标反映劳 动质量差别、确定职工的工资等级和标准的工资制度。 • 内容主要包含俩个方面： • a. 找出某职位成功员工所具备的特点和要素，从中得出该职位所必须 的能力要素，并进行优、良、中、差等的分类。 • b. 依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其相应的工 资。
主讲内容
能力工资阐述 能力工资设 计四步骤 案例展示
工资体系分类 能力工资概念 背景介绍
界定组织的核心能力 开发能力素质模型
能力工资优势
能力工资不足 建立薪酬结构 员工评价和工资定位
表现形式
特点及内涵 设计中的关键
工资体系分类
背景介绍
• 职能工资系统又称职位工资制，它是我国著名管理咨询公 司——和君创业公司在近十年的管理咨询活动中摸索出来 的一套薪酬管理系统。它基于职业能力设计薪酬，又以薪 酬反作用于职业能力，从而实现能力与薪酬的双提升，最 终形成组织核心人力资源，打造组织核心竞争力。在此， 能力是员工对企业所贡献价值的外显，是指那些“可观察、 可衡量的，对个人和公司绩效具有重要作用的技能(skill)、 才能(abilities)和行为(behaviors)”。
随着胜任力概念的提出，以及胜任力模型在人力资源管 理实践中的应用，基于胜任力的薪酬计划也逐步发展起来。 这里所关注的胜任力主要指那些能够促使人们实现优秀绩效 的冰山下的深层人格特质，如成就导向、诚信、自信等软能 力。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向 和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次 相对较高的各种知识性、专业性人才（如高级管理者、技术 专家）。
基于任职资格的工资：
这里的任职资格其实是将以上所涉及的技能、知识和胜 任力等能力要素进行整合简历的能力等级序列。人们通常所 熟悉的职称其实就是一种任职资格 序列。除国家或行业发布 的标准化职称或职业认证体系之外，用人单位也往往根据实 际需要开发自有的任职资格体系，与职位体系一起，作为人 力资源管理的基础性平台。员工的培训、薪酬及职位生涯发 展都可以和任职资格体系密切联系起来，形成一个综合的基 于能力的开发、激励及职业发展系统。
能力工资体系设计中的关键决策
• 决策一：那些职位应该包含在能力工资体系中？ • • 一个企业可以设计一个囊括所有职位的或者包括部分职位的能力 工资系统，这取决于工作流程的性质、企业规模以及企业的管理哲 学。最典型的情况是，能力工资体系中的职位应该是相互关联的。这 在连续技术过程中的体现最为明显。 • 一旦决定了哪些职位应该包括在能力工资体系中，下一步就是分 析这些职位。细致系统的工作分析是能力工资体系成功的先决条件。 在工作分析中，首先界定的是职位要完成的不同任务，根据这些任务 发 任务决定职位对该职位上的员工的要求（知识、技术以及能力）。一 旦工作任务被确定下来，那么职位所需的能力也就确定下来了。下一 步就是将能力归结到不同的“能力群”中去，这将形成能力工资体系的 基本报酬因素。
员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他们在技能专 业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以 具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密 切联系。技能工资一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴 定机制作支撑。
知识工资：知识工资(pay-for-knowledge)就是一种将薪水
决策三：能力等级如何划分
设计能力工资的起步计划中的一项工作就是界定能力并且将他们组 合成“能力群”。一般来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选 择最适合的方法。 1、阶梯模型 这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职 位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。 2、能力群模型 在此模型中，员工的晋升不是直线阶梯型的，而是在员工达到入门 能力水平（A能力群）后，就可以任意选择学习另一能力群中任何一个职 位所需的技能，如B能力群和c能力群中的职位所需的技能。员工掌握同 一能力群中的不同能力所带来的薪酬增长是相同的，但是掌握更高阶能 力群中的能力所带来的薪酬增长是不同的。
能力工资的形式
• • • • 技能工资（Skill-based pay） 知识工资（Knowledge-based pay） 胜任力工资（Competency-based pay） 基于任职资格的工资（Qualification-based pay ）
技能工资：技能工资：一般主要用于从事专业技术劳动的
与知识和技能联系起来，而不是仅仅与员工所做的工作相联 系的薪酬。有时候也称为技能工资(pay-for-skills)。知识工资 计划是薪酬领域的重要创新：在知识工资制度下,员工必须不 再仅仅把报酬看成是一种应有权利,而且还是企业对其成功获 得或运用与工作相关的知识和技能的一种重要奖励。
胜任力工资：
特点与内涵
特点： 能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征 在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变 在决定员工工资水平时较少考虑较少考虑资历因素，重要 的在于员工技能/知识/能力的水平 员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展 内涵： 员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技能或能力而不 是岗位联系在一起的，即组织更多的是依据员工所拥有的 工作相关skc（技能、知识、胜任力的英文首字母）而不 是其承担的具体工作或岗位的价值来支付工资，并且员工 的工资的上涨也取决于员工个人所掌握的skc的提高或已 有的skc的改善。
• 决策二：应该设计多少个能力群？（能力晋升通道） • 专家发现，采用能力工资体系的企业中，能力群的数量从2到50 不等，平均数量为10。经验证明，能力群的数量影响能力工资体系的 有效性。 • 专家发现能力群数量多的不如能力群数量少的能力工资体系有 效。这是由于沟通难易程度和衡定价值难易的原因。即能力群少的系 统更容易理解。