《管理学》第三篇：组织(2)
管理学第三章思维导图
1.全球化压力低,当地化压力高,采用 多国 组织模式.
两个维度,四个方块
2.全球化压力低,当地化压力低,采用 国际 组织模式. 3.全球化压力高,当地化压力低,采用 全球 组织模式.
4.全球化压力高,当地化压力高,采用 跨国 组织模式.
赵新坤
是出口阶段的高级形式
是一种与目标市场联系较为松散的进入方式,一般也是国际化经营的 最初阶段
特许
使用权的转让
2.非股权安排
合同制造
介于许可贸易与直接投资之间
管理合同
提供管理技术,或负责企业的经营管理
合资进入
与东道国进行合作
3.国际直接投资
独资进入 新建进入
在东道国境内建立全部资本的公司 对外进行直接投资期间,创建新的企业进入
第三章
第三章
全球化与管理
全球化的内涵 全球化管理的环境因素
全球化管理者的关键能力 全球化经营的进入方式
全球化经营的组织模式
全球化组织模式的选择
政治法律
一般环境
经济技术
文化环境 霍夫斯泰
供应商
销售商
任务环境
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
1.出口
直接出口 间接出口
全
特点:1.对资产与责任都实行分权2.在非正式人际协调基础上用简单 财务系统进行控制3.将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投 资组合的主导战略思想
缺点:较高的制造成本和重复工作
全球化压力高,当地化压力高
跨国组织模式
结构上被称为:一体化
特点:将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子 公司以便更多的适应当地情况,并促进子公司之间的交流以及技术的 转移
管理学——原理和方法(周三多)
管理学——原理和方法第一篇总论1.人类活动的特点:目的性，知识性，依存性。
2.管理的定义:管理是管理者为了有效的实现组织目标，个人发展，社会责任，而运用管理职能进行协调的过程。
3.管理的职能:决策，组织，领导，控制，创新。
4.管理性质:①自然属性a:管理的出现是由人类活动的特点决定的。
b:管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
c:管理也是生产力。
②社会属性a:管理从来就是为国家当局，为生产资料的所有者服务的。
b:企业的管理属性已经多元化了。
5.管理者的技能:技术技能，人际技能，概念技能。
6.中国传统管理思想要点:“顺”道重人人和守信对策利器求实节俭法治7.西方早期管理思想要点:英国亚当?斯密——劳动价值论和劳动分工理论英国查理?巴贝奇——“边际熟练”原则。
8.科学管理理论思想:美国弗里德里克?泰罗——科学管理理论法国亨利?法约尔——组织管理理论（六职能:技术，经营，财务，会计，安全，管理）9.“行为科学”学派:埃尔顿?梅奥人群关系论霍桑实验:是要找出生产条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产效率的途径。
主要观点:①企业的职工是“社会人”；②满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；③企业中实际存在着一种“非正式组织”；④企业应采用新型的领导方法。
主要理论:马斯洛需求层次理论双因素理论x,y 理论10.“管理科学”理论的特点:①生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果的好坏作为评级标准；②使衡量各项活动效果的标准定量化；③依靠计算机进行管理；强调使用科学的理论和管理方法。
11.“决策理论”学派美国赫伯特?西蒙主要的观点:管理就是决策；决策分为程序性决策和非程序性决策。
12.现代企业制度的基本特征:①产权关系明晰。
企业的所有权属于出资者；企业拥有出资者投资形成的全部法人财产权；企业是享有民事权利，承担民事责任的法人实体。
②企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。
③出资者按期投入企业的资本额享有所有者的权益，包括资产收益权、重大决策权等；同时以投入企业的资本额为限对企业的债务承担责任。
《管理学》习题第三章 管理道德与社会责任(参考答案)
第三章管理道德与社会责任（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 如果一个管理者认为解雇其工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力，使余下80%的工人的工作更有保障以及符合股东的利益。
这位管理者的伦理观是( )。
A. 功利主义伦理观B. 权力至上主义伦理观C. 公平原则伦理观D. 综合社会契约伦理观2. 如果一个人做周围人所期望的事，他正处于道德发展的( )阶段。
A. 前惯例B. 惯例C. 原则D. 强化3. 当公司向非洲发展中国家销售不利于健康的、焦油含量较高的香烟时，具有较高自我强度的管理者很可能会( )。
A. 认为，因为香烟不利于健康，所以公司不应该销售，并积极阻止公司出售这种香烟B. 认为，因为香烟不利于健康，所以公司不应该销售，但不采取措施阻止公司出售这种香烟C. 不说出自己的想法，只是非正式地建议公司停止出售这种香烟D. 不采取任何措施改变公司的现行做法，尽管也认为这种香烟不利于健康4. 克制冲动并遵守内心信念的可能性最大的人是( )的人。
A. 自我强度高B. 自我强度低C. 具有内在控制中心D. 具有外在控制中心5. 你不私自打开他人的钱包，窃取他人的钱财，却擅自携带公司办公用信纸回家私用，而不考虑道德问题。
这种二分法的道德行为是由于( )所致。
A. 控制点B. 社会契约整合的影响C. 问题强度D. 结构变量参考答案：1.A； 2.B； 3.A； 4.C；5.C；二、多项选择题1. 影响管理道德的主要因素中，下列应该包括的有( )。
A. 当地所实行的经济制度B. 伦理道德的发展阶段C. 行为本身所涉及伦理问题的严重程度D. 组织文化的内容和强度E. 管理者个人的道德信念强度2. 企业对环境的伦理行为主要体现在( )。
A. 与竞争者主动协调B. 环境保护C. 以“绿色产品”为研究和开发的主要对象D. 治理污染E. 对消费者主动让利3. 企业对员工的伦理行为主要体现在( )。
第三章《管理学原理》习题参考答案
第三章《管理学原理》习题参考答案第三编组织一、单项选择题 1、 个人目标要服从组织目标，组织目标要尽可能与个人目标相融。
这是组织工作的（ A 效率原则 B 统一原则 C 平衡原则 D 灵活原则 2、组织工作力求达到“一加一大于二”的效果，这是指组织工作的（ A 效率原则 B 统一原则 C 平衡原则 D 灵活原则 3、 组织设计的依据是（A ）A 组织目标B 组织环境C 组织战略D 组织理论 4 •提岀组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表 人物（B ）。
A 、韦伯 B 、巴纳德 5 •企业组织结构的本质是（ A 、职工的分工合作关系 职能 6 •组织结构设计的岀发点和依据是（ A ）。
A 、权责利关系 B 、一项管理职能 I 现企业目标 7 •企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（ D ） A 、结构等级 B 、非正式组织 C 、企业结构 组织 8. A 、 9. A 、C 、C 、厄威克 A ）。
B 、实现企业目标 C 、职工的权责利关系D 、古利克 A ）。
B ）。
一项管理C 、分工合作关系D 正式采取多种经营，向几个领域扩张的发展战略，这样的企业多采用（ 集权 B 、授权 C 、均权 D 、分权 社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括：（ 共同的目标，相互的协调，信息的交流 B 、共同的目标，合作的意愿， 共同的目标，合作的意愿，情感的沟通 D 、相互的协调，合作的意愿， 的模式。
B ）。
信息的交流 情感的沟通 部门之间的协作关系可以较多地运用规范的 10.当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高， 手段来实现，权力分配可以体现（ C ）的特点。
A 、集权B 、分权C 、均权D 、授权 12 •若企业高层管理人员能力较强，则适于采用（ C ）。
A 、均权管理 B 、分权管理 C 、集权管理 D 、不确定 13 •大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要是进行标准化生产，对职工技 术要求相对较低，一般适于采用（ B ）组织形式。
管理学周三多第三版第三篇组织
层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定 权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职位—职权—职责 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件： 下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能 逾越他们的能力和服从范围。
第二节 组织的部门化
基本原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人
尽其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
影响集权与分权程度的主要因素
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门
相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
管理学第三章组织环境与社会责任
目录
• 组织环境 • 组织内外部环境分析 • 组织社会责任 • 组织与环境的关系 • 组织的社会责任实践
01 组织环境
定义与分类
定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、文化等方面的因素，以及与组织 相关的各种活动和关系。
分类
组织环境可以分为内部环境和外部环境，其中内部环境包括组织文化、组织结 构、人力资源等因素，外部环境包括市场、竞争者、政府、社会等因素。
根据机会与威胁的分析结果，制定相 应的应对策略和措施。
调整组织结构和流程
根据内外部环境的变化，适时调整组 织的结构和流程，以提高组织的适应 性和竞争力。
监测与评估
持续监测内外部环境的变化，对策略 和措施的实施效果进行评估，及时进 行调整和改进。
03 组织社会责任
组织社会责任的定义与内涵
组织社会责任的定义
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消费者权益保护
组织应提供安全、可靠的产 品和服务，保障消费者的合 法权益，增强消费者的信任 和忠诚度。
环境保护
组织应采取措施减少对环境 的负面影响，推动绿色生产 和可持续发展，促进与环境 的和谐共生。
社区发展
组织应积极参与社区建设和 发展，支持公益事业，回馈 社会，促进社区的繁荣和进 步。
组织社会责任的实现方式
组织社会责任是指组织在追求经济效 益的同时，积极承担对员工、消费者 、社区和环境的责任，实现经济、社 会和环境的综合价值。
组织社会责任的内涵
组织社会责任强调组织在生产经营过 程中，关注员工福利、消费者权益保 护、环境保护、社区发展等方面，实 现组织的可持续发展。
组织社会责任的体现
杭州电子科技大学2023年《831管理学》考研专业课考试大纲
杭州电子科技大学全国硕士研究生招生考试业务课考试大纲考试科目名称：管理学科目代码：831第一篇总论(一)管理的概念、特征、性质和管理的基本职能；(二)管理学的发展历程及其演进；(三)古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论的主要思想和观点；(四)现代管理理论的发展趋势和特点；(五)用历史唯物主义剖析并理解中国古代传统文化中的管理学思想。
第二篇决策(一)计划工作的性质、特征、类型及作用；(二)使命，目标的含义及目标管理的主要内容、管理特征；(三)组织与环境的关系及环境分析的方法及工具；(四)决策的含义、类别、过程和方法等。
(五)目标管理、PDCA循环。
第三篇组织(一)部门划分的方法及组织结构设计的主要内容；(二)掌握组织结构的主要类型和特征；(三)人员配备的主要任务及员工的主要来源；(四)人事考评的功能；(五)员工培训的任务；(六)组织文化的概念、类型及影响；(七)影响组织文化的不同因素及组织文化的构成。
第四篇领导(一)领导和管理各自的内涵以及二者之间的关系；(二)主要的领导理论的内容；(三)激励的内涵，有代表性的人性的假设以及不同假设下的激励方法；(四)主要的激励理论；(五)沟通在管理实践中的重要意义；(六)沟通的过程、类型及渠道；(七)有效沟通的障碍及克服障碍的方法；(八)不同类型的沟通之间的差异；(九)冲突管理的策略。
第五篇控制(一)掌握控制的概念、特征、类别和作用；(二)进行有效控制需要遵循的原则；(三)控制的过程包含的步骤；(四)控制职能与其他管理职能之间的关系；(五)绩效控制的基本类别和特征。
第六篇创新(一)创新的内涵及创新的动力来源；(二)创新和管理的其他职能之间的关系；(三)互联网在商业领域的广泛应用；(四)互联网对企业活动的影响及可能引发的管理革命。
参考书目：陈传明、徐向艺、赵丽芬等.管理学.高等教育出版社，2019。
《管理学》习题第三章 管理道德与社会责任(参考答案)
第三章管理道德与社会责任（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 如果一个管理者认为解雇其工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力，使余下80%的工人的工作更有保障以及符合股东的利益。
这位管理者的伦理观是( )。
A. 功利主义伦理观B. 权力至上主义伦理观C. 公平原则伦理观D. 综合社会契约伦理观2. 如果一个人做周围人所期望的事，他正处于道德发展的( )阶段。
A. 前惯例B. 惯例C. 原则D. 强化3. 当公司向非洲发展中国家销售不利于健康的、焦油含量较高的香烟时，具有较高自我强度的管理者很可能会( )。
A. 认为，因为香烟不利于健康，所以公司不应该销售，并积极阻止公司出售这种香烟B. 认为，因为香烟不利于健康，所以公司不应该销售，但不采取措施阻止公司出售这种香烟C. 不说出自己的想法，只是非正式地建议公司停止出售这种香烟D. 不采取任何措施改变公司的现行做法，尽管也认为这种香烟不利于健康4. 克制冲动并遵守内心信念的可能性最大的人是( )的人。
A. 自我强度高B. 自我强度低C. 具有内在控制中心D. 具有外在控制中心5. 你不私自打开他人的钱包，窃取他人的钱财，却擅自携带公司办公用信纸回家私用，而不考虑道德问题。
这种二分法的道德行为是由于( )所致。
A. 控制点B. 社会契约整合的影响C. 问题强度D. 结构变量参考答案：1.A； 2.B； 3.A； 4.C；5.C；二、多项选择题1. 影响管理道德的主要因素中，下列应该包括的有( )。
A. 当地所实行的经济制度B. 伦理道德的发展阶段C. 行为本身所涉及伦理问题的严重程度D. 组织文化的内容和强度E. 管理者个人的道德信念强度2. 企业对环境的伦理行为主要体现在( )。
A. 与竞争者主动协调B. 环境保护C. 以“绿色产品”为研究和开发的主要对象D. 治理污染E. 对消费者主动让利3. 企业对员工的伦理行为主要体现在( )。
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第1章管理活动与管理理论1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
●解释:1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5)管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新.●各种管理职能的关系:1)信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
2)决策既与其他管理职能有所交叉,又是计划、组织、领导和控制的依据.3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次.5)管理就是这些职能的不断循环2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点？管理理论最早出现在西方,西方的管理理论可以划分为如下分支(按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
●古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有:弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。
a.泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）基本内容:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离b.其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化甘特：创造了“甘特图",提出了“计件奖励工资制"2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有:亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。
a.法约尔的贡献（“5+6+14”）：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
《管理学》第三章重难点
《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1．世界层面上的全球化在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2．国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3．产业层面上的全球化在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
4．企业层面上的全球化在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
二、全球化与管理者1．全球化管理的环境因素（1）全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
a．国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
b．政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
c．政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
d．法律环境。
指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
②经济和技术环境在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
管理学 第三篇 组织
的数目及管理人员的数量。假设其他条件不 变，那么管理跨度越宽，组织越有效率。
举例
23
一、组织与组织结构的定义〔21〕
今天的观点： 管理跨度的现代观认为，有许多因素影响着一个管
理者既有效果又有效率地管理的下属人员的适宜 数量。这些因素包括管理者和下属人员的技能和 能力，以及所要完成的工作的特性〔任务的相似 性、复杂性〕等。 近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。但 为了确保绩效不因跨度加大而受影响，组织往往 都在员工培训方面投入巨资。
35
二、组织设计决策〔6〕
伍德的研究发现如以下图：
单件生产
大批量生产 连续生产
结构特征 低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化
低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
最有效的结构
有机式
机械式
有机式
图表 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现
36
二、组织设计决策〔7〕
25
一、组织与组织结构的定义〔23〕
影响组织集权与分权的因素
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ更集权化
•环境稳定 •低层管理者不具有高层管理者
那样作出决策的能力或经验 •低层管理者不愿意介入决策 •决策的影响相对较小 •组织正面临危机或失败的危险
•企业的规模大 •企业战略的有效执行依赖于高层
管理者对所发生的事拥有发言权
更分权化
环境复杂且不确定 低层管理者拥有作出决策的能力
和经验 低层管理者要参加决策 决策的影响大 公司文化容许低层管理者对所发
发生的事有发言权 公司各部在地域上相对分散 企业战略的有效执行依赖于低层 管理者的参与以及制定决策的 灵活性
管理学《组织》篇习题
第五章组织一、单选题1.为实现共同目标而一起工作的群体就是( )A 管理B 管理者C 决策D 组织2.矩阵制组织结构违反了以下原理中的( )A 专业化分工B 统一指挥C 控制幅度D 责权一致3、直线型组织结构一般只适应用( )A需要按职能专业化管理的小型组织 B 没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C 需要按职能专业化管理的中型组织D 需要按职能专业化管理的大型组织4、事业部组织结构中的多事业部实行( )A 统一经营,单独核算B 统一经营,统一核算C 独立经营D 独立经营,独立核算5、将职能部内化与产品部内化优点结合起来而形成的组织结构称( )A 事业部B 动态网C 委员会D 矩阵6、关于组织中三种职权类型的说法正确的就是( )A 每一管理层的管理者都应具有职能职权B 直线与职能基本上就是一种职权关系C 参谋职权职能由业务与参谋部门的负责人来行使D 职能职权的出现带来了多头领导7、若一个组织共有非管理人员4096人,管理幅度就是6,那么,管理层次、管理人员的数量分别为( )A 6 365B 4 585C 3 273D 4 2738、若一个管理者直接控制的下属人员数量为2,则各种可能存在的关系数量为( )A 1B 2C 4D 69、幅度过宽控制的缺陷就是( )A 增加管理成本B 降低管理的有效性C 加长组织内部信息的传递渠道D 减慢信息传递速度,影响组织效率的提高10、非事务性增多,会使管理幅度( )A 增加B 减少C 不变D 不确定11、职能部门化的优点就是( )A 有利于充分合理地利用专项资产B 通过设定不同部门来满足需求C 能协调并对市场做出灵敏反应D 符合组织活动的专业化要求12、部门化原则就是组织设计遵循的重要原则,根据这一原则,组织部门化的方式包括( )A 职能部门化产品或服务部门化业务部门化顾客部门化流程部门化B 职能部门化产品或服务部门化地域部门化流程部门化C 职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化D 职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化13.组织就是管理的基本职能之一,它就是由( )三个基本要素构成。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织设计(圣才出品)
第三篇组织第8章组织设计一、关键术语1.管理幅度答：管理幅度是指主管领导能够直接指挥的下属数量。
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，与此同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量。
2.命令统一原则答：命令统一是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。
组织内部的分工越细越深入，命令统一原则对于保证组织目标实现的作用越重要。
只有实行这条原则，才能防止部门或个人间互相推卸责任、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。
3.部门化答：部门化是指对组织进行横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。
组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。
4.矩阵结构答：矩阵结构是指一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，这些人员参加完与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
5.权责对等原则答：权责对等原则是指在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力、物力和财力以及信息等权力的可获性。
组织中每个部门和职责都必须完成规定的工作，而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人力、物力或财力等资源。
因此，为了保证不浪费组织的各项资源和人力，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
6.分权答：分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
评价分权程度的标志主要有四个：①决策的频度；②决策的幅度；③决策的重要性；④对决策的控制程度。
7.扁平结构答：扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。
管理学心得体会范文(精选5篇)精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版管理学心得体会范文（精选5篇）管理学心得体会篇1学习了《管理学》这门课使我受益匪浅感触良多，使我重新认识了管理的重要性，在以后的工作中能帮助我起到推波助澜的作用。
不管什么样的人，只要存在于一定的社会或组织中，那么他不是管理者，就是被管理者。
以下是我对这门课的一些心得体会。
首先，《管理学》这门学科分为五篇。
第一篇总论使我了解《管理学》的起源和怎样一个发展过程。
在这一篇中，我学到了古代以及现代的经典《管理学》原理和很多我以前没有接触到的经典的管理学榜样。
管理的最重要原则——以人为本。
这和现代的管理理念一致，“以人为本”，在这里，我才真正的在书上接触到了这个观念。
其次，管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人和”。
一个优秀的管理者必须处理好人际关系。
同时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。
再次：分工与协作，分工要求各尽其职，协作便又是现在热炒的“团队精神”。
老师在总结这一章时，提出了以下一些令人受益匪浅的五点意见：1：自我超越（pemonal mastey）；2：改善心智模式（improving mental modls）；3：建立共同的愿望（building shared vision）；4：团体学习（team leaning）；5：系统思考（systems thinking）。
第一：了解了这门课的一些基本思想。
首先是“道德与社会责任”，我想无论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会，“道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。
人生观，价值观，价值取向也被提到了。
其次，全球化管理。
这一点是当今社会非常流行的，因为现代社会的发展就是面向世界，面向未来，面向21世纪。
还有就是“信息管理”，这是一个新观念，因为以往没有，这也是为了适应当今社会的发展而提出的。
Internet 的建立，改变了人们的思想方式，同时也改变了人类的行为模式，这就不断要求现代人要专门化的从事这门管理。
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。
计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。
5.1 组织内部的计划5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。
战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。
公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。
业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。
运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。
包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。
5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。
大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。
但是战略计划并非都是长期计划。
战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。
一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。
5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。
一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。
常置计划是来处理经常再次发生的事件。
通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。
5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。
分为两种类型：危机管理计划和情境规划。
1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。
危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。
2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。
通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。
其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。
3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
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• 导入培训
• 在职培训
• 离职培训
37
第三节 人员的培训
二、管理人员培训的方法
• 工作轮换
• 设置助理职务
• 临时职务与彼得原理
38
第四节 绩效评估
一、绩效评估的作用
• 为最佳决策提供重要参考依据
• 为组织发展提供重要支持 • 为员工提供一面有益的“镜子” • 为确定员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价及相关人事调整提供依据
• 相对稳定性
• 融合继承性
• 发展性
16
第三节 组织文化及其发展
二、组织文化的结构及内容
1、组织文化的结构
• 潜层次的精神层
• 表层的制度系统 • 显现层的组织文化载体
17
第三节 组织文化及其发展
2、组织文化的内容
• 组织的价值观
• 组织精神
• 伦理规范
18
第三节 组织文化及其发展
三、组织文化的功能与塑造
二、员工招聘的来源与方法
内部提升的劣势
• 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现 象的发生 • 可能会引起同事之间的矛盾
32
第二节 员工的招聘与解聘
（二）员工招聘的程序与方法
1、制定并落实招聘计划
2、对应聘者进行初选
3、对初选合格者进行知识和能力的考核
4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果
33
第二节 员工的招聘与解聘
8
第二节 管理组织变革
二、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
1、个人阻力
• 利益上的影响 • 心理上的影响
9
第二节 管理组织变革
2、团体阻力
• 组织结构变动的影响 • 人际关系调整的影响
10
第二节 管理组织变革
（二）消除组织变革阻力的管理对策 • 客观分析变革的推力和阻力的强弱 • 创新组织文化 • 创新策略方法和手段
• 外聘者对组织缺乏深入了解 • 组织对外聘者缺乏深入了解 • 对内部员工的积极性造成打击
30
第二节 员工的招聘与解聘
二、员工招聘的来源与方法
内部提升的优势
• 有利于调动员工的工作积极性 • 有利于吸引外部人才 • 有利于保证选聘工作的正确性 • 有利于被聘者迅速开展工作
31
第二节 员工的招聘与解聘
2、人力资源计划的过程
• 编制人力资源计划
• 招聘员工
• 选用员工
• 职前引导 • 培训员工 • 职业生涯发展
26
第二节 员工的招聘与解聘
一、员工招聘的标准
• 管理的愿望
• 良好的品德 • 勇于创新的精神 • 较高的决策能力
27
第二节 员工的招聘与解聘
二、员工招聘的来源与方法
（一）员工招聘的来源
39
第四节 绩效评估
二、绩效评估的程序与方法
1、确定特定的绩效评估目标
2、确定考评责任者 3、评价业绩 4、公布考评结果，交流考评意见 5、根据考评结论，将绩效评估的结论备 案
40
1、组织文化的功能 • 整合功能
• 适应功能
• 导向功能
• 发展功能
• 持续功能
19
第三节 组织文化及其发展
2、组织文化的形成 • 管理者的倡导 • 组织成员的接受
20
第三节 组织文化及其发展
3、组织文化的塑造途径 • 树立正确的组织价值观 • 强化员工的认同感 • 提炼定格 • 巩固落实 • 在发展中不断丰富和完善
• 广告应聘者
• 员工或相关人员推荐
• 职业介绍机构推荐 • 其他来源
28
第二节 员工的招聘与解聘
二、员工招聘的来源与方法
外部招聘的优势
• 具备难得的“外部竞争优势” • 有利于平息或缓和内部竞争者之间的 紧张关系 • 能够为组织输送新鲜血液
29
第二节 员工的招聘与解聘
二、员工招聘的来源与方法
外部招聘的劣势
• 委员会成员之间的冲突
14
第三节 组织文化及其发展
一、组织文化的概念及其特征
1、组织文化的概念
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值 观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方
式的总和。
15
第三节 组织文化及其发展
2、组织文化的主要特征
• 超个体的独特性
• 结构变革
• 技术和任务变革
6
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程和程序
（一）组织变革的过程
1、解冻阶段
2、变革阶段 3、再冻结阶段
7
第二节 管理组织变革
（二）组织变革的程序 1、通过组织诊断，发现变革征兆 2、分析变革因素，制定改革方案 3、选择正确方案，实施变革计划
4、评价变革效果，及时进行反馈
3
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型
• 战略性变革 • 结构性变革 • 流程主导性变革
• 以人为中心的变革
4
第一节 组织变革的一般规律
三、组织变革的目标
• 提高组织的环境适应性
• 提高管理者的环境适应性
• 提高员工的环境适应性
5
第一节 组织变革的一般规律
四、组织变革的内容
• 人员变革
21
第八章 人力资源管理
第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘与解聘
第三节 人员培训
第四节 绩效评估
22
第一节 人力资源计划
一、人力资源管理概念
人力资源管理：在经济学和人本思想 指导下，通过招聘、甄选、培训、报 酬等管理形式对组织内外相关人力资 源进行有效运用，满足组织当前及未 来发展的需要，保证组织目标实现与 成员发展的最大化。
第七章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革
第三节 组织文化及其发展
1
第一节 组织变革的一般规律
一、组织变革的动因
1、外部环境因素 • 宏观社会经济环境的变化 • 科技进步 • 环境资源的变化 • 竞争观念的改变
2
第一节 组织变革的一般规律
2、内部环境因素 • 组织机构适时调整的要求 • 保障信息畅通的要求 • 克服组织低效率的要求 • 快速决策的要求 • 提高组织整体管理水平的要求
23
第一节 人力资源计划
二、人力资源管理的意义
• 对于组织决策层
• 对于人力资源管理部门 • 对于一般管理者 • 对于一名普通员工
24
第一节 人力资源计划
三、人力资源计划
1、人力资源计划的任务
• 系统评价组织中人力资源的需求量
• 选配合适的人员
• 制定和实施人员培训计划
25
第一节 人力资源计划
11
第二节 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理
1、压力的起因及特征
2、压力的释放
ห้องสมุดไป่ตู้
12
第二节 管理组织变革
三、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
• 竞争胜利对组织的影响
• 竞争失败对组织的影响
13
第二节 管理组织变革
2、组织冲突的类型及避免 • 正式组织与非正式组织之间的冲突
• 直线与参谋之间的冲突
（三）招聘工作的有效性分析
1、招聘表
2、书面测试
3、绩效模拟测验
4、背景调查 5、体检
34
第二节 员工的招聘与解聘
三、员工的解聘
• 解聘
• 临时解聘
• 自然减员
• 调换岗位
• 缩短工作周
• 提前退休
35
第三节 人员的培训
一、人员培训的目标
• 补充知识
• 发展能力 • 转变观念
• 交流信息
36
第三节 人员的培训