CSO职责与商业模式创新.ppt
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创新商业模式规划ppt课件
创新商业模式规划
1
目标
IT’S Beijing
IT’S No.8
●依托优势资源，打造顶级中意商贸平台 ●创建 ITALY STYLE品牌，意大利馆No.1旗舰店 ●建立可复制特许连锁经营体系 ●实现产品设 计-生产-终端销售整合产业链
IT’S Nanjing
IT’S Food
IT’S Gift
IT’S Shenzhen
●2013~2015年度 在北京、杭州、成都等消费一线城市开始全面拓展，选择部分优质城市尝试加盟；
（开店数量4~15）
●2015~2018年度 精选省会级城市拓展及符合定位城市展开加盟（开店数量15~100）
25
●2011~2012年度 完成 ITALY STYLE品牌定位、盈利模式、品牌形象三大品牌打造模块建设，打造意大利 馆旗舰店，建立和完善连锁经营基础系统。
品牌定位 ·市场分析 ·市场细分 ·品牌定位
盈利模式 ·产品组合策略 ·企业盈利模式组合 ·关键资源支持
品牌形象 ·品牌形象表达 ·品牌感官营销 ·品牌店铺打造
ITˊS 餐厅
ITˊS 书房……
Eataly 食品协会
工业联合会 时尚协会
家具协会 品牌合作
手工业协会
出版协会
5
产品
●高端定位 根据意大利馆的特性，把产品定位为高端层级
●血统纯正 源自意大利的品质，工艺，设计和品味
●品牌联动 产品重点服务于合作伙伴，场馆活动，品牌商户 及普通消费者
高端品牌 活动礼品
24
连锁综合拓展
●2011~2012年度 打造意大利馆No.1旗舰店直营店（开店数量1）。 确保产品定位逐步清晰，合作供应商稳定、自有产品（LOGO）开发有基本雏形，管理 到位等，并尝试在高端电视购物试销定制产品；
1
目标
IT’S Beijing
IT’S No.8
●依托优势资源，打造顶级中意商贸平台 ●创建 ITALY STYLE品牌，意大利馆No.1旗舰店 ●建立可复制特许连锁经营体系 ●实现产品设 计-生产-终端销售整合产业链
IT’S Nanjing
IT’S Food
IT’S Gift
IT’S Shenzhen
●2013~2015年度 在北京、杭州、成都等消费一线城市开始全面拓展，选择部分优质城市尝试加盟；
（开店数量4~15）
●2015~2018年度 精选省会级城市拓展及符合定位城市展开加盟（开店数量15~100）
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●2011~2012年度 完成 ITALY STYLE品牌定位、盈利模式、品牌形象三大品牌打造模块建设，打造意大利 馆旗舰店，建立和完善连锁经营基础系统。
品牌定位 ·市场分析 ·市场细分 ·品牌定位
盈利模式 ·产品组合策略 ·企业盈利模式组合 ·关键资源支持
品牌形象 ·品牌形象表达 ·品牌感官营销 ·品牌店铺打造
ITˊS 餐厅
ITˊS 书房……
Eataly 食品协会
工业联合会 时尚协会
家具协会 品牌合作
手工业协会
出版协会
5
产品
●高端定位 根据意大利馆的特性，把产品定位为高端层级
●血统纯正 源自意大利的品质，工艺，设计和品味
●品牌联动 产品重点服务于合作伙伴，场馆活动，品牌商户 及普通消费者
高端品牌 活动礼品
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连锁综合拓展
●2011~2012年度 打造意大利馆No.1旗舰店直营店（开店数量1）。 确保产品定位逐步清晰，合作供应商稳定、自有产品（LOGO）开发有基本雏形，管理 到位等，并尝试在高端电视购物试销定制产品；
商业模式设计与创新培训教材PPT(共 108张)
商业模式的构成要素
核心战略
企业的使命 产品/市场范围
差异化基础 1
战略资源
核心竞争力 战略资产
2
伙伴网络
供应商 其他合作者
3
顾客界面
目标市场 销售实现与支 持
定价结构 4
顾客利益 5
Байду номын сангаас
构造
企业边界
6
7
有效的商业模式必须包括4个关键要素和3个界面要素：核心战 略、战略资源、伙伴网络和顾客界面，以及顾客利益、构造和企业 边界。
〉 (2)企业能为顾客提供怎样的(独特的)价 值和服务?
〉 (3)企业如何以合理的价格为顾客提供这 些价值，并从中获得企业的合理利润?
头脑风暴：你知道的商业模式
你都知道哪些商业模式？可以看看周围，存在哪些商业模式？
中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件
中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件
〉 有野心就对了，创业首先要的不是知识，而是胆识和野 心。
〉 任何一个商业模式的实现都一定取决于一些关键要素的 达成，将其找到、分解，再找到最合适的人来做它，告 诉他做到什么就能拿到什么样的回报，一个可以看到、 可以清晰计算出个人回报的量化指标，往往胜过千言万 语的激励。
〉 顶尖的企业一定是制造游戏规则的，举例阿里巴巴，如 果是他自己收集几十万种产品，再去找人卖，估计早就 死掉。而他成功的创造了一种让每个人开店赚钱的模式 ，并让每个人相信它，于是网商云集，自己来经营自己 的生意，阿里巴巴所要做的仅仅是管理和维护它所制定 的规则
苹果公司的获利途径是一个完整的商业模式， 而不是通常意义上地单纯依靠某几款产品。而是 通过iTunes和App store平台开创了一个全新的 商业模式——“酷终端+用户体验+内容”。它 很好地实现了客户体验、商业模式和技术三者之 间的平衡，并能持久盈利，独特到别人几乎不能 复制。事实证明，苹果模式对其他厂商形成了致 命的、毁灭性的打击。
商业模式创新新思路PPT课件
6、深入实施对标挖潜
结合行业同类企业湘钢的快速发展，以湘钢作为对标 对象，从产品结构、市场布局到经营绩效，实施全方位 的对标，找出不足，总结完善，迅速跟进，大力提产品 竞争能力和企业盈利能力。
25
7、找准贸易带动的切入点
（1） 实施高端产品联合开发； （2） 钢材深加工业务的延伸； （3） 整合资源，进一步拓宽服务范围； （4） 开展易物贸易（煤钢互保、煤矿互保）。
3
商业模式创新是把新的商业模式引入社会的生产体系，
并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就 是指企业以新的有效方式赚钱。
4
1、以价值创新为灵魂
2、以占领客户为中心
商业模式创新的 五大核心战略
3、以经济联盟为载体
5、以信息网络为平台 4、以应变能力为关键
5
商业模式创新六式
1.第一式客户精准定位，杀手级（隐性）核心需求。 2.第二式收入以哪种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式来获得？ 收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？ 3.第三式成本怎样革命性地降低？ 4.第四式自我可复制，是否存在扩张瓶颈？没有实现合并后的成本 效益。 5.第五式高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 。 6.第六式系统性价值链的设计与重组。
制定并开展“进一步拓展网络销售，有效覆盖社会客户， 提供个性化需求的配送销售”的工作计划，努力把网上销 售打造成现货销售的重要工作平台。
14
（三） 驻外公司营销模式创新
无锡经贸
上海经贸
南京经贸
西安经贸
驻外分公司
天津经贸
杭州经贸
青岛经贸
菏泽经贸
15
威海加工配 送中心
加工配送中心
潍坊加工配 送中心
德州加工配 送中心
商业模式幻灯片模板ppt课件
价WSSECEC值GLGLHMIMI主EEEEANNNN张TTTTTSS?
客WSSCECE户GLGLHIMIM细EEEEONNNN分TTTT?SS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
成本 多少?
€? 收CC益LLII来EENN源TT
SSEEGGMMEENNTTSS
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
与顾客建立关联（Reliance） 提高市场反应速度（Response） 运用关系营销（Relationship） 回报是营销的源泉（Reward）
二、酸奶营销策略 的发展
点发展
二、酸奶营销策略的发展
1、产品由单一化向差异化发展。
例如：蒙牛LABS益生菌酸奶、红枣酸奶等
2、强调产品的附加价值。 例如：蒙牛LABS益生菌酸奶等
酸奶行业
销售策略发展
一、营销策略 发展概述
个阶段
1、4P营销策略组合 2、 6P营销策略组合 3、 11P营销策略组合 4、 4C营销策略组合 5、 4V营销策略组合
6、 4R营销策略组合
Product 产品
Price 价格
1、4P营销策略组合
Place 渠道
Promotion 促销
Power 政治权利
价WSSECEC值GLGLHMIMI主EEEEANNNN张TTTTTSS?
客WSSCECE户GLGLHIMIM细EEEEONNNN分TTTT?SS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
成本 多少?
收益 多少?
如何 提供?
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
商业模式创新与转型课件
详细描述
企业可以通过优化生产流程、降低成本、提高效率等方式来实现关键业务创新。例如， ZARA通过采用快速响应供应链和精准预测市场需求等关键业务创新，实现了高效的运
营管理。
合作伙伴网络创新
总结词
合作伙伴网络创新是指企业通过与合作伙伴 建立新的合作关系或改变现有合作模式来共 同创造价值。
详细描述
企业可以寻找具有互补优势的合作伙伴，共 同开发新产品或服务、拓展市场、降低成本 等方式来实现合作伙伴网络创新。例如，苹 果通过与多家供应商合作，建立了强大的供 应链体系，实现了合作伙伴网络创新。
总结词
企业应借助互联网和信息技术，搭建平台生态系统，连接各方资源，提供高效、便捷的服 务。
详细描述
平台经济是一种基于互联网和信息技术的新型经济模式，通过搭建平台生态系统，连接各 方资源，提供高效、便捷的服务。企业应借助互联网和信息技术，搭建自己的平台生态系 统，吸引更多的参与者加入，实现互利共赢的商业模式。
企业应加强平台生态系统管理和治理， 确保各方资源的有效利用和利益分配 的公平合理。
平台经济涉及多方参与和利益分配， 企业应加强平台生态系统管理和治理， 确保各方资源的有效利用和利益分配 的公平合理。通过建立有效的管理和 治理机制，企业可以更好地协调各方 利益关系、解决矛盾冲突、维护生态 系统的稳定和可持续发展。
渠道创新
总结词
渠道创新是指企业通过改变产品或服务的销售和推广渠道来提高市场覆盖率和客 户满意度。
详细描述
随着互联网和移动互联网的普及，企业可以利用电商平台、社交媒体等新兴渠道 来拓展销售渠道，提高客户获取和转化效率。例如，小米通过线上直销模式，减 少了中间环节，降低了成本，提高了性价比。
客户关系创新
企业可以通过优化生产流程、降低成本、提高效率等方式来实现关键业务创新。例如， ZARA通过采用快速响应供应链和精准预测市场需求等关键业务创新，实现了高效的运
营管理。
合作伙伴网络创新
总结词
合作伙伴网络创新是指企业通过与合作伙伴 建立新的合作关系或改变现有合作模式来共 同创造价值。
详细描述
企业可以寻找具有互补优势的合作伙伴，共 同开发新产品或服务、拓展市场、降低成本 等方式来实现合作伙伴网络创新。例如，苹 果通过与多家供应商合作，建立了强大的供 应链体系，实现了合作伙伴网络创新。
总结词
企业应借助互联网和信息技术，搭建平台生态系统，连接各方资源，提供高效、便捷的服 务。
详细描述
平台经济是一种基于互联网和信息技术的新型经济模式，通过搭建平台生态系统，连接各 方资源，提供高效、便捷的服务。企业应借助互联网和信息技术，搭建自己的平台生态系 统，吸引更多的参与者加入，实现互利共赢的商业模式。
企业应加强平台生态系统管理和治理， 确保各方资源的有效利用和利益分配 的公平合理。
平台经济涉及多方参与和利益分配， 企业应加强平台生态系统管理和治理， 确保各方资源的有效利用和利益分配 的公平合理。通过建立有效的管理和 治理机制，企业可以更好地协调各方 利益关系、解决矛盾冲突、维护生态 系统的稳定和可持续发展。
渠道创新
总结词
渠道创新是指企业通过改变产品或服务的销售和推广渠道来提高市场覆盖率和客 户满意度。
详细描述
随着互联网和移动互联网的普及，企业可以利用电商平台、社交媒体等新兴渠道 来拓展销售渠道，提高客户获取和转化效率。例如，小米通过线上直销模式，减 少了中间环节，降低了成本，提高了性价比。
客户关系创新
商业模式的创新与业务转型培训ppt
求和反馈。
提供个性化服务
根据客户需求和偏好，提供个性化 的产品和服务，提升客户体验和满 意度。
建立长期合作关系
通过提供优质的产品和服务，与客 户建立长期合作关系，实现双赢。
盈利模式的优化
分析现有盈利模式
对现有盈利模式进行分析 ，找出存在的问题和不足 之处。
探索新的盈利点
通过市场调研和创新实践 ，探索新的盈利点，提高 企业的盈利能力。
培训总结与行动计划
培训内容的回顾与总结
商业模式创新的重要性
商业模式创新是企业持续发展的关键，通过创新商业模式，企业 可以更好地满足客户需求，提升竞争力。
业务转型的必要性
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化业务模式以适应市 场需求，实现可持续发展。
培训中的重点内容
培训中重点讲解了如何识别商业机会、创新商业模式、实施业务转 型等方面的知识和技巧。
随着消费者需求的变化和市场竞争的 加剧，企业必须不断创新商业模式以 适应市场需求的变化。
02Βιβλιοθήκη 业务转型的必要性业务转型的定义与目标
定义
业务转型是指企业为了适应市场变化、提高竞争力或实现战略目标，对核心业 务、运营模式、组织结构等进行全面或局部的变革。
目标
提高企业效率和盈利能力，优化资源配置，增强竞争优势，满足客户需求等。
业务转型的挑战与机遇
挑战
变革可能带来的不确定性、资源 投入大、员工抵触、市场风险等 。
机遇
抓住市场变化、实现企业升级、 提高市场份额、增强品牌影响力 等。
业务转型的成功案例
01
02
03
案例一
某电商企业通过向综合电 商平台转型，实现了业务 规模的快速扩张和盈利能 力的提升。
提供个性化服务
根据客户需求和偏好，提供个性化 的产品和服务，提升客户体验和满 意度。
建立长期合作关系
通过提供优质的产品和服务，与客 户建立长期合作关系，实现双赢。
盈利模式的优化
分析现有盈利模式
对现有盈利模式进行分析 ，找出存在的问题和不足 之处。
探索新的盈利点
通过市场调研和创新实践 ，探索新的盈利点，提高 企业的盈利能力。
培训总结与行动计划
培训内容的回顾与总结
商业模式创新的重要性
商业模式创新是企业持续发展的关键，通过创新商业模式，企业 可以更好地满足客户需求，提升竞争力。
业务转型的必要性
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化业务模式以适应市 场需求，实现可持续发展。
培训中的重点内容
培训中重点讲解了如何识别商业机会、创新商业模式、实施业务转 型等方面的知识和技巧。
随着消费者需求的变化和市场竞争的 加剧，企业必须不断创新商业模式以 适应市场需求的变化。
02Βιβλιοθήκη 业务转型的必要性业务转型的定义与目标
定义
业务转型是指企业为了适应市场变化、提高竞争力或实现战略目标，对核心业 务、运营模式、组织结构等进行全面或局部的变革。
目标
提高企业效率和盈利能力，优化资源配置，增强竞争优势，满足客户需求等。
业务转型的挑战与机遇
挑战
变革可能带来的不确定性、资源 投入大、员工抵触、市场风险等 。
机遇
抓住市场变化、实现企业升级、 提高市场份额、增强品牌影响力 等。
业务转型的成功案例
01
02
03
案例一
某电商企业通过向综合电 商平台转型，实现了业务 规模的快速扩张和盈利能 力的提升。
商业模式创新管理ppt课件
男装自选购置方式，从而引发
了中国男装市场的新一轮革命 。海澜之家被称为“男人的衣 柜〞。目前已胜利拓展到江苏
北京欢乐谷正努力在欢乐谷这个大品牌下谋 划和建立活动的子品牌。“四部一地〞只是万里长征的第 一步。正如赵小兵所说：“我们的活动不仅限于创意谋划 和情感链接，我们更主要的目的是经过建立这种载体，让 消费者和游客成为公园文化建立的一份子，这不仅是主题 公园赖以生存的土壤，也是文化创意产业开展的情势需求 。〞
整合类
商业方式被以为一种 对企业商业系统如何 很好运转的本质描画 ，是对企业经济方式 、运营构造和战略方 向的整合和提升。采 取综合类定义的研讨 者以为，一个胜利商 业方式必需是独一无 二和无法模拟的。
一 商业方式之前世今生〔续〕 经济类实际
Stewart et al.〔2000〕以为商业方式是企业可以获得并且坚 持其收益流的逻辑陈说。
运营类
商业方式被描画为企 业的运营构造，焦点 在于阐明企业经过何 种内部流程和根本构 造设计，使得价值创 呵斥为能够。与此相 关的变量包括产品/ 效力的交付方式、管 理流程、资源流、知 识管理和后勤流等
战略类
商业方式被描画为不 同企业战略方向的总 体调查，涉及到市场 主张、组织行为、增 长时机、竞争优势和 可继续性等。与此相 关的变量包括利益相 关者识别、价值发明 、差别化、愿景、价 值、网络和联盟等
三 商业方式之案例分析〔续〕 案例1：华侨城北京欢乐谷〔续
〕
百艺闹春欢乐节
冰雪狂欢节
国际时髦文化节
万万圣圣欢欢乐乐节节
三 商业方式之案例分析〔续
〕
案例1：华侨城北京欢乐谷〔续
〕 华侨城北京欢乐谷开工于2006年7月，其与北京的联姻在一开场也存在“水土不服〞的困
了中国男装市场的新一轮革命 。海澜之家被称为“男人的衣 柜〞。目前已胜利拓展到江苏
北京欢乐谷正努力在欢乐谷这个大品牌下谋 划和建立活动的子品牌。“四部一地〞只是万里长征的第 一步。正如赵小兵所说：“我们的活动不仅限于创意谋划 和情感链接，我们更主要的目的是经过建立这种载体，让 消费者和游客成为公园文化建立的一份子，这不仅是主题 公园赖以生存的土壤，也是文化创意产业开展的情势需求 。〞
整合类
商业方式被以为一种 对企业商业系统如何 很好运转的本质描画 ，是对企业经济方式 、运营构造和战略方 向的整合和提升。采 取综合类定义的研讨 者以为，一个胜利商 业方式必需是独一无 二和无法模拟的。
一 商业方式之前世今生〔续〕 经济类实际
Stewart et al.〔2000〕以为商业方式是企业可以获得并且坚 持其收益流的逻辑陈说。
运营类
商业方式被描画为企 业的运营构造，焦点 在于阐明企业经过何 种内部流程和根本构 造设计，使得价值创 呵斥为能够。与此相 关的变量包括产品/ 效力的交付方式、管 理流程、资源流、知 识管理和后勤流等
战略类
商业方式被描画为不 同企业战略方向的总 体调查，涉及到市场 主张、组织行为、增 长时机、竞争优势和 可继续性等。与此相 关的变量包括利益相 关者识别、价值发明 、差别化、愿景、价 值、网络和联盟等
三 商业方式之案例分析〔续〕 案例1：华侨城北京欢乐谷〔续
〕
百艺闹春欢乐节
冰雪狂欢节
国际时髦文化节
万万圣圣欢欢乐乐节节
三 商业方式之案例分析〔续
〕
案例1：华侨城北京欢乐谷〔续
〕 华侨城北京欢乐谷开工于2006年7月，其与北京的联姻在一开场也存在“水土不服〞的困
战略总经理岗位职责
战略总经理岗位职责战略总经理（Chief Strategy Officer，简称CSO）是企业高层管理团队中的重要职位，担负着制定和执行企业战略的责任。
战略总经理需要具备广泛的商业知识和扎实的管理能力，以确保企业能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势，实现持续的增长和盈利。
一、战略规划和制定战略总经理负责全面参与企业的战略规划和制定过程。
他/她需要与企业高层管理人员密切合作，了解企业的愿景、使命和价值观，并分析市场趋势、竞争对手、客户需求和企业资源等因素，制定企业整体战略方向和目标。
他/她还需要定期评估和调整战略，以确保企业始终保持市场领先地位。
二、业务发展和增长战略总经理负责开展业务发展和增长战略。
他/她需要与销售、市场等部门密切合作，制定和实施市场拓展计划、产品开发计划、市场推广策略等。
通过深入了解市场需求和客户要求，他/她需提出创新的商业模式和解决方案，以推动业务增长。
三、风险管理和控制战略总经理需要识别和评估企业面临的各类风险，并制定相应的风险管理和控制策略。
他/她需要与财务、法务等部门密切合作，确保企业在法律、法规和道德规范的范围内开展业务。
此外，战略总经理还需要关注竞争对手的行为和市场环境的变化，及时调整战略以降低风险。
四、组织管理和团队建设战略总经理负责组织管理和团队建设工作。
他/她需要招聘和培养高素质的管理人才，并激励他们发挥最大的潜力。
通过设定明确的目标、制定有效的绩效评估机制和提供必要的资源支持，他/她能够组建高效的团队，推动组织向前发展。
五、战略沟通和执行战略总经理负责向企业内外部所有相关方沟通和传达企业的战略。
他/她需要与企业员工、股东、客户、供应商、政府机构等建立良好的关系，并与他们密切合作，以实现企业战略的成功实施。
此外，战略总经理还需要监控战略执行的进展情况，并根据需要对战略进行调整，以确保最终目标的实现。
战略总经理岗位的职责不仅要求对商业和市场环境的深刻洞察力和远见卓识，还需要具备卓越的领导和管理能力。
两票制CSO知识分享ppt课件
10
2 CSO注册
11
增值税税率
•纳税人销售货物、有形 动产租赁服务等
17%
11%
•交通运输、邮政、基础 电信热水、电子出版物、 音像制品、报纸等
•提供现代服务业服务 （有形动产租赁服务除 外）
6%
3%
•小规模纳税人
12
一般纳税人与小规模纳税人经营标准
• 从事生产货物或提供应税劳务
• 年应税销售额≥ 50万元，一般纳税人
• 对月销售额或营 业额不超过10万 元
• 扩大小微企业范围： 年度应纳税所得额提
15
高到50万元
小微企业判断标准 小微企业：小型企业、微型企业、家庭作坊 式企业和个体工商户的总称
判断标准：从业人员、资产总额、年度应纳
税所得额
−工 业
− ≤100 − ≤3000万 − ≤30万
人
元
元− ≤80 − ≤1000 − ≤30万一、信息收集、调研
3、终端信息（医院信息、科室状况、医生数量、医院
及科室潜力、竞争
产品信息等）
注意：公司员工及合作伙伴员工在进行市场情报收集时，不得收集医生处方的 信息，不得收集任何人员的个人信息、行动轨迹信息。
4、支持文件见附件
21
二、市场分析
1 、宏观政策变化影响分析：国家及地方政策变化对公司产品 推广带来的影响
运输和 现代服务累计应征增值税销售额，含免税、减税销售额。
13
第三方服务类
如果按销量取得药品销售收入的话，17%的税，而 不是3%（还得符合GSP规范）
避免高税负，以第三方终端推广的形式存在，以技 术、咨询、推广服务类型。（协议中不得出现销售
字样）
14
小微企业税收优惠政策
2 CSO注册
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增值税税率
•纳税人销售货物、有形 动产租赁服务等
17%
11%
•交通运输、邮政、基础 电信热水、电子出版物、 音像制品、报纸等
•提供现代服务业服务 （有形动产租赁服务除 外）
6%
3%
•小规模纳税人
12
一般纳税人与小规模纳税人经营标准
• 从事生产货物或提供应税劳务
• 年应税销售额≥ 50万元，一般纳税人
• 对月销售额或营 业额不超过10万 元
• 扩大小微企业范围： 年度应纳税所得额提
15
高到50万元
小微企业判断标准 小微企业：小型企业、微型企业、家庭作坊 式企业和个体工商户的总称
判断标准：从业人员、资产总额、年度应纳
税所得额
−工 业
− ≤100 − ≤3000万 − ≤30万
人
元
元− ≤80 − ≤1000 − ≤30万一、信息收集、调研
3、终端信息（医院信息、科室状况、医生数量、医院
及科室潜力、竞争
产品信息等）
注意：公司员工及合作伙伴员工在进行市场情报收集时，不得收集医生处方的 信息，不得收集任何人员的个人信息、行动轨迹信息。
4、支持文件见附件
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二、市场分析
1 、宏观政策变化影响分析：国家及地方政策变化对公司产品 推广带来的影响
运输和 现代服务累计应征增值税销售额，含免税、减税销售额。
13
第三方服务类
如果按销量取得药品销售收入的话，17%的税，而 不是3%（还得符合GSP规范）
避免高税负，以第三方终端推广的形式存在，以技 术、咨询、推广服务类型。（协议中不得出现销售
字样）
14
小微企业税收优惠政策
CSO职责与商业模式创新ppt课件
为什么企业实际上不可能同时从事好这三项业务呢？因为这三类业务活动的绩效 驱动因素不可能同时满足：
33
这类活动中，范围经济（economies of scope）是获得高绩效的主要驱动因 素，这要求企业为顾客提供尽可能多的 产品和服务，与之相对应的是“服务导 向（service-oriented）”的企业文化
而数字化技术的出现，加快了信息传播的速度，降低了信息存储和传播的成本，并 进一步推动了市场开放。
在这样的背景下，许多企业不得不参与全球化竞争，以求得生存。为了节省成本， 许多大企业选择在把几项核心工作做得更好的同时外包非核心业务。当大量的企 业采用这种分散分布价值链的方式时，便在世界范围内形成了庞大的企业集群， 而这又促使了全球化的进一步发展。
28
引发挑战的环境因素
新兴的战略、组织和管理的趋势是由宏观环境变化引发的。 在过去的二十年里，世界最显著的变化是由冷战时期国与国互相隔绝的状态向全球 化的状态转变。市场开放以及数字化技术的出现共同推动了全球化的发展。
为了吸引投资，各国放松了对汇率、资本和贸易的管治，为投资者提供了一个开放 的市场环境。
模式（市场）认同
投资者认同
商业模式的性质 起着至关ห้องสมุดไป่ตู้要的
作用
基于模式的行动
企业价值衰13落
有关的数据说明
企业价值(单位:10亿美元) 250
200
150
100
5年不到，其总
50
市值增加150倍！
苹果：2007年底： 1500亿美元
2003 2004 2005 2006 2007 2008
苹果：2003： 10亿美元
2
一、商业模式热潮
上世纪90年代中期，互联网概念走向成熟，华尔街关注到商业 模式的力量。 商业模式是互联网热时期的核心术语之一, … 商业模式的真正 含义,其实就是 如何赚钱
33
这类活动中，范围经济（economies of scope）是获得高绩效的主要驱动因 素，这要求企业为顾客提供尽可能多的 产品和服务，与之相对应的是“服务导 向（service-oriented）”的企业文化
而数字化技术的出现，加快了信息传播的速度，降低了信息存储和传播的成本，并 进一步推动了市场开放。
在这样的背景下，许多企业不得不参与全球化竞争，以求得生存。为了节省成本， 许多大企业选择在把几项核心工作做得更好的同时外包非核心业务。当大量的企 业采用这种分散分布价值链的方式时，便在世界范围内形成了庞大的企业集群， 而这又促使了全球化的进一步发展。
28
引发挑战的环境因素
新兴的战略、组织和管理的趋势是由宏观环境变化引发的。 在过去的二十年里，世界最显著的变化是由冷战时期国与国互相隔绝的状态向全球 化的状态转变。市场开放以及数字化技术的出现共同推动了全球化的发展。
为了吸引投资，各国放松了对汇率、资本和贸易的管治，为投资者提供了一个开放 的市场环境。
模式（市场）认同
投资者认同
商业模式的性质 起着至关ห้องสมุดไป่ตู้要的
作用
基于模式的行动
企业价值衰13落
有关的数据说明
企业价值(单位:10亿美元) 250
200
150
100
5年不到，其总
50
市值增加150倍！
苹果：2007年底： 1500亿美元
2003 2004 2005 2006 2007 2008
苹果：2003： 10亿美元
2
一、商业模式热潮
上世纪90年代中期，互联网概念走向成熟，华尔街关注到商业 模式的力量。 商业模式是互联网热时期的核心术语之一, … 商业模式的真正 含义,其实就是 如何赚钱
CSO.doc岗位职责
CSO.doc岗位职责CSO(首席战略执行官)岗位职责运用现代企业战略管理知识、技术、方法和手段为企业提供发展规划、组织结构、业务模式、运营流程以及企业文化、品牌、营销、人力资源、财务税收、信息化、管理……等综合系统或单一层面战略服务。
在短期之内拓展和维护核心业务（第一层面）；在中期之内培育新兴业务（第二层面）；为了长期发展而制定切实可行的方案（第三层面）。
A:协助CEO制定公司战略发展计划.B:制定公司品牌设计规划.C:推动、监督经营战略的执行，并对其结果进行评价，以确保经营战略的持续性、有效性。
D:规划公司光伏电站项目报批,立项.实施.E:进行企业竞争环境、内部实力等宏观及微观分析。
F:优化或重构企业战略愿景、组织使命及核心价值观。
G:建立经营战略分析、评价、决策模型CSO(首席战略执行官)助理岗位职责A:协助制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解；B:协助CSO对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议；C:配合CSO处理外部公共关系（政府、重要客户等）；D:跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议；E:协助CSO进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作；F:完成其他临时交办的任务。
战略发展部岗位职责:部长职责:A:全面主持公司战略发展部工作；B:研究、制定、实施发展战略与规划，包括总体战略说明、具体行动计划和项目、公司资源配置和公司应变计划等；C:负责收集整理与公司发展有关所需的经济信息资料、政策法规，为决策提供支持；D:负责进行公司战略环境的分析，包括政治形势、法律环境、经济环境、社会文化环境以及行业环境的分析等，负责拟订公司的竞争战略；E:研究国家的产业结构调整方向及行业动态，选择符合公司发展方向及产业政策的项目，进行可行性分析并提出分析报告。
F:协助高级管理层制定组织发展战略；G:根据公司整体战略发展目标，积极寻找优质、可控的合作项目，参与公司各类合作项目的论证、总体规划、方案策划、沟通谈判、协调实施过程，提供专业的意见，供决策参考；H:根据业务拓展的实际需要，制定详细的公关营销工作计划，配合业务部门定期策划、组织各类有效的公关营销活动。
CSR(企业社会责任)真滴
了哈佛商学院CSR高管教育项目的142位管理者进行了调查(详见《关于本文ຫໍສະໝຸດ 研究》)。这两项研究的发现相当一致。
同时创造经济价值与社会价值，即“共享价值”的理念已经被普遍接受，然而，我们的研究却表明这其实并非常态。相反，大多数企业践行的是多层次的CSR，从纯粹的慈悲活动，到环保，再到创造共享价值均有涉及。拥有良好管理的企业貌似对把CSR整合到战略和目标中的做法兴趣不大，更多的是致力于依据企业的目标和价值创建一个强大的CSR体系。尽管许多企业已经拥有广阔的CSR愿景，但却受制于协调不力，项目缺乏内在逻辑的羁绊。大量调研都宣称CEO们对CSR的参预度不断提升，但我们却发现无论是CSR项目的发起还是运作，各个内部管理者的合作很不协调，CEO通常也并没有积极参预。
为最大限度提升CSR对企业所在社会与环境体系的积极影响，企业必须制定出统一联贯的CSR战略，这应成为所有CEO和董事会必不可少的工作。调整CSR项目必须从对现有CSR举措的清点和审计入手。我们与跨地区、跨行业
的企业一起研究工作，结果显示：CSR活动通常被分为3条战线。在这3战线上部署相应的CSR活动，是至关重要的第一步。第一战线：聚焦慈悲。企业设计这条战线上项目的初衷并非产生利润或者直接提升业绩。比如给公民组织捐款捐物、参预社会活动、支持员工开展志愿活动就属于此类。第二战线：改善运营效率。这一战线中的项目在现有商业模式基础上进行，采用能够匡助企业跨价值链运营的方式，通常能够提升效率和效果。因此它们可能(但并不总是)提高收入、降低成本，或者是二者兼备。比如减少资源消耗、浪费，或者是减少排放，这样做可能会降低成本；再比如花钱改善员工工作条件，医疗或者教育水平，这样做可能会提高生产力、留住人材，提升企业声誉。第三战线：变革商业模式。这条战线上的项目专门针对解决社会或者环境问题。对该战线中项目的要求，也就是提升业绩，也被设置成达到某种社会或者环境目标。印度联合利华的项目Shakti(意为“赋权”)就是很好的例子。该项目没有采用常见的“批发-零售”的分销模式来触及偏远地区，而是招聘农村妇女，帮她们获得小微金融贷款，挨家挨户上
同时创造经济价值与社会价值，即“共享价值”的理念已经被普遍接受，然而，我们的研究却表明这其实并非常态。相反，大多数企业践行的是多层次的CSR，从纯粹的慈悲活动，到环保，再到创造共享价值均有涉及。拥有良好管理的企业貌似对把CSR整合到战略和目标中的做法兴趣不大，更多的是致力于依据企业的目标和价值创建一个强大的CSR体系。尽管许多企业已经拥有广阔的CSR愿景，但却受制于协调不力，项目缺乏内在逻辑的羁绊。大量调研都宣称CEO们对CSR的参预度不断提升，但我们却发现无论是CSR项目的发起还是运作，各个内部管理者的合作很不协调，CEO通常也并没有积极参预。
为最大限度提升CSR对企业所在社会与环境体系的积极影响，企业必须制定出统一联贯的CSR战略，这应成为所有CEO和董事会必不可少的工作。调整CSR项目必须从对现有CSR举措的清点和审计入手。我们与跨地区、跨行业
的企业一起研究工作，结果显示：CSR活动通常被分为3条战线。在这3战线上部署相应的CSR活动，是至关重要的第一步。第一战线：聚焦慈悲。企业设计这条战线上项目的初衷并非产生利润或者直接提升业绩。比如给公民组织捐款捐物、参预社会活动、支持员工开展志愿活动就属于此类。第二战线：改善运营效率。这一战线中的项目在现有商业模式基础上进行，采用能够匡助企业跨价值链运营的方式，通常能够提升效率和效果。因此它们可能(但并不总是)提高收入、降低成本，或者是二者兼备。比如减少资源消耗、浪费，或者是减少排放，这样做可能会降低成本；再比如花钱改善员工工作条件，医疗或者教育水平，这样做可能会提高生产力、留住人材，提升企业声誉。第三战线：变革商业模式。这条战线上的项目专门针对解决社会或者环境问题。对该战线中项目的要求，也就是提升业绩，也被设置成达到某种社会或者环境目标。印度联合利华的项目Shakti(意为“赋权”)就是很好的例子。该项目没有采用常见的“批发-零售”的分销模式来触及偏远地区，而是招聘农村妇女，帮她们获得小微金融贷款，挨家挨户上
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来自竞争的刺激
在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显
公 司 市 场 价 值
第一阶段: 商业模式 无差异竞争企业价值 接近
第二阶段: 商业模式有差异 竞争企业价值分离
时间
•模式酝酿与 初步实践
•资本机构(创投基 金等)关注与进入
•企业价值分化与 巩固
有关的数据说明
企业价值(单位:10亿美元) 250 200 150 100 50
交互成本 指的是企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时所花费的金钱和时间， 这种交换可能发生在企业内部也可能发生在企业与企业之间。 按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史 性的机遇。
数字技术
由于数字技术发展而导致的交互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动—— 当交互成本下降时企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次解 绑。之所以是“解绑”，是因为在数字通讯技术未广泛应用之前，由于过高的交 互成本而使所有企业都包容了过多的职能活动，虽然企业由此避免了过高的交互 成本，但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的。
客户关系管理 产品开发
基础设施管理
这类活动中，规模（scale）是取得高 绩效的驱动因素。因为基础设施的安装 费用巨大，所以基础设施管理的思想是 “统一型号”，拒绝客户订制。
由于范围、速度和规模不可能同时被满足，因此整合这些活动必然造成资源浪费。 传统企业出于交互成本考虑而把所有这三类业务绑定在企业中的做法，因为交互 成本降低机会的出现给他们自己带来了威胁。实际情况也正是那些高度专业化的 竞争对手（它们可以集中精力把某一项业务做到最好）的不断涌现，才使得全能 型大企业处于极度被动之中。
这类活动中，范围经济（economies of scope）是获得高绩效的主要驱动因 素，这要求企业为顾客提供尽可能多的 产品和服务，与之相对应的是“服务导 向（service-oriented）”的企业文化
这类活动中，速度（speed）是高绩效 的驱动因素。产品创新业务关注的是员 工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸 引和留住那些能开发最新技术和最佳产 品的天才。
WHY？ 但这是以有关的职能 活动的扭曲为代价的
由于协调各职能活 动的交互成本很高， 传统企业被“捆” 在一个较大的层级 制组织之内
大多数传统企业都会包含（整合）三类基本活动——客户关系管理（customer relationship management）、基础设施管理(infrastructure management)和产品创新 ( product innovation) 。但这三类业务活动的绩效驱动因素并不相同且相互抵触，企 业实际上不可能同时从事好这三项业务，即使公司花大量的精力和资源对核心业务 流程进行重新设计和改组，但这种做法获得的成效必然是有限的。因此，如果交互 成本能够低到合理范围，那么企业就必须解绑。 为什么企业实际上不可能同时从事好这三项业务呢？因为这三类业务活动的绩效 驱动因素不可能同时满足：
在这样的背景下，许多企业不得不参与全球化竞争，以求得生存。为了节省成本， 许多大企业选择在把几项核心工作做得更好的同时外包非核心业务。当大量的企 业采用这种分散分布价值链的方式时，便在世界范围内形成了庞大的企业集群， 而这又促使了全球化的进一步发展。
数字化
分散分布式价值链
开放的全球 市场
20世纪70年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多10年 后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因， 交互成本（Interaction Cost）成了决定行业和企业形态的关键因素。
客户关系管理活动
范围经济是最重要的。赢得顾 客需要高成本，这就促使企业 想尽办法从各种顾客那里赚更 多的钱。
80年代末微软与苹果 的企业市场价值 •微软：30亿美元 •苹果：40亿美元 苹果：40亿美 元 微软：2200 亿美元
1988
1990
1992
1994
1996
1998
企业价值(单位:10亿美元) 300
西屋：170亿 美元
GE：2600亿 美元
250
200 150 100 50
80年代初通用电器与西 屋的企业市场价值： GE：250美元
很多网络公司的商业模式大体相近,就是将大批人吸引到自己的 网站上来,接着招揽广告客户.
至于这种商业模式的涵义,人们至今不知所云
二。背景：商业模式为什么重要
无论从出资人的利益角度看,还是从企业经营者职业生涯和事业 舞台的发展角度看，经营一个企业必须以提升企业价值使之最 大化为目标 价值管理的逻辑 而在现代社会，一个企业的商业模式的水平是决定其企业价值 的最主要因素
关于盈利模式 盈利模式由两个基本因素决定：
第一，赢利点
第二，基于“圈地的”赢利规模
赢利点就是确定在哪一个产出环节上收费，或者说，企业选择 在哪里“收割” 双边市场定价策略（媒体） 商业地产（新天地） 肯德基（食品与玩具） 基于“圈地的”赢利规模 “圈地”就是人为制造一个特定的购买 环境，以确保高溢价赢利点具有高频、 大规模的购买 吉列剃刀 电子计量表（水、电、气等） iPod-iTun
现在，许多行业中的企业例如报纸、信用卡和医药行业都在进行组织解绑，他们只 专注于三项企业核心业务中的一项，而把其他的外包。为此企业必须重新考虑自己 的传统角色和定义，挑战组织的假设，并从根本上改变他们的运作方式。
新产品开发活动 经济驱动 因素
速度是最重要的。成为市场的最 早进入者，可以定高价，并获 得更大的市场份额。
苹果：2007年底： 1500亿美元
苹果：2003： 10亿美元200320042005
2006
2007
2008
苹果在2003年推出iPod-iTunes组合，此后快速进入“嵌套认同过程”
但很多人不知道，最先拥有数字音乐播放器技术的，并不是 苹果公司
苹果的成功，主要得益于它独特的商业模式
三。商业模式的结构化问题
顾客价值主张CVP:
我们要为谁解决什么问题？ 在此过程中创造何种利益？ （CVP的核心内容）
赢利模式：
如何溢价（赢利点与圈地 设计）
成本结构与运营周期
利润保护模式：
关键流程
关键资源
第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？ 关于一个基础商业逻辑的简要说明
从企业运营角度讲，幸福的企业就是创造了持续竞争优势的企业，而竞争 优势的本质是卖者为买者创造了独特价值，从而赢得买者对作为卖者的企 业的依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的“溢价”。在企业的 成本（结构）一定的情况下，上述“溢价”就决定了企业的利润水平以及 利润的稳定性。
关于CVP创新的策略建议：
第一，把观察转化为“感悟”（TaTa汽车） 第二，要关注并善于开发从“拥有”到“支持”型的价值主张 第三，要善于对目标顾客的问题进行分解，从中找到顾客面临 的真正问题，据此提出相应地CVP, 超市服务 顾客所面临的问题越重要，他们对现有的解决该问题的方式满意 度越低，拟提供的问题解决方案比已有的方案越好（如价格越低） ，那么，所提供的顾客价值主张（CVP）就越卓越。
由企业创造的 顾客价值 （特定的利益组合）
顾客对企业 的依附程度
企业的溢价 水平（能力）
企业利润 及其持续性
谁能获得”溢价”，谁就具有优势。换句话说，竞争优势的核心 就是溢价能力
顾客价值=Σ 利益i
利益主体的识别与蓝海战略 利益深化：从“满足需求”到“全面支持”
CZ恐龙园与MLD钢琴
利益是潜伏在顾客的具体问题当中的，因此，确认利益首先要发 现顾客面临的问题之所在。
西屋：40美元
0 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993
1995 1997
锐步：20亿美元
耐克：100亿美元
企业价值(单位:10亿美元) 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998
一、商业模式热潮
上世纪90年代中期，互联网概念走向成熟，华尔街关注到商业 模式的力量。 商业模式是互联网热时期的核心术语之一, … 商业模式的真正 含义,其实就是 如何赚钱 比如,对微软公司来说,商业模式就是将自己用50美分制成的软 件以120美元出售. 对于Healtheon公司来说, 商业模式就是在 医生的处方或订单上加几美分. 对美国网景公司来说, 商业模式就是不断变化的过程,没有人 真正明白美国网景如何赚钱.实际上,美国网景一直在赔钱
商业模式的组成要素十分丰富，对该模式的结构化研究仍 在进展之中。我们的看法是，任何一种商业模式都是由的 三类基础要素所组成
商业模式的组成要素
利润保护机制：关键资 源与关键流程 赢利模式：溢价模式、 成本结构与运营周期 顾客价值定位：赚谁 的钱？传递什么利益？
四。商业模式设计与优化的基本思路与策略
引发挑战的环境因素 新兴的战略、组织和管理的趋势是由宏观环境变化引发的。 在过去的二十年里，世界最显著的变化是由冷战时期国与国互相隔绝的状态向全球 化的状态转变。市场开放以及数字化技术的出现共同推动了全球化的发展。 为了吸引投资，各国放松了对汇率、资本和贸易的管治，为投资者提供了一个开放 的市场环境。 而数字化技术的出现，加快了信息传播的速度，降低了信息存储和传播的成本，并 进一步推动了市场开放。
80年代中期耐克与锐步 的企业市场价值： 耐克：250美元 锐步： 40美元
企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同
企业价值成长
模式创新和新 的市场认同
人才认同
投资者认同
商业模式的性质 起着至关重要的 作用
模式（市场）认同
基于模式的行动
企业价值衰落
有关的数据说明
企业价值(单位:10亿美元) 250 200 150 100 50 5年不到，其总 市值增加150倍！