主管能力发展项目操作指南手册

基层主管发展项目操作指南撰写人：郑轶凡2005年说明：l本指南仅为进行类似的能力开发项目时提供参考，由于来源自真实的项目，因此本共享版本做了部分删节及调整，同时删除了任何有可能的敏感信息。

l版权所有，未经允许不得将本指南手册应用于任何商业用途。

l如有任何问题欢迎与本人联系及讨论。

邮箱：corterzheng@博客：/corter目录1.操作指南介绍 (2)2.项目目的 (2)3.项目对象 (2)4.项目目标 (2)5.项目结果 (3)6.项目结构 (3)7.评估人的要求 (3)8.项目执行 (4)1）.正式评估前的准备 (4)2）.正式评估 (4)3）.评估后的发展 (9)附录1：管理能力项目设置及类别（例） (9)附录2：JMDP评估前文件检核清单 (10)附录3：JMDP现场观察记录（样表） (10)JMDP操作指南1.操作指南介绍1).本操作指南目的在于使“基层主管发展项目”（Junior ManagerDevelopment Program，简称JMDP)的评估人员清楚理解本项目，能够独立按照项目要求执行，控制过程质量，保持项目的一致性，并取得符合目标要求的结果而编订。

2).评估人在开始项目之前必须熟读及深刻了解本操作指南的各项要求，并严格按照操作指南规定的程序进行。

3).JMDP基于对基层主管的管理能力进行评估和提升，并由此建立相应的培训体系，本操作指南将为此目标提供具体的经验。

2.项目目的l提升基层主管管理能力l为公司发展愿景提供战略性人力资源3.项目对象公司TCD、GCD、BTS、APC等部门主管级别人员。

4.项目目标l对主管的管理能力及时提出指导l对被评估人管理能力提出客观的评估报告l对被评估人的发展提供帮助l建立基层主管培训发展体系5.项目结果l基层主管个人管理能力评估报告l基层主管个人管理能力发展计划l基层主管培训发展评估工具l基层主管培训需求l基层主管培训发展体系l项目仅基于培训发展用途，不做其他用途6.项目结构l管理能力发展提供相应培训课程与指导。

l自我成长指引协助个人进行自我开发。

l员工辅助计划(Employee Assistant Plan，简称EAP)指引识别和帮助解决影响工作表现的心理压力问题，使恢复高工作效率。

考虑到EAP的专业性，而未来参与JMDP的人员不一定拥有此知识的专门培训，因此JMDP的EAP将仅只要求达到“指引识别和帮助解决问题”而非“识别和帮助解决问题”。

有需要的被评估人将建议转介到EAP顾问处理。

7.评估人的要求1).深刻理解JMDP的各项要求。

2).拥有管理能力开发、组织行为、人格心理及EAP的预备知识和经验。

3).曾接受一个工作日或以上的MBTI人格测试培训，了解MBTI的应用。

4).曾担任至少一年的经理职务。

5).尊重别人，承诺及诚信，具有良好的倾听能力，能够与被评估人进行良好的沟通交流。

6).曾拥有工作分析、面谈、管理工具开发的经验。

7).JMDP负责人必须对评估人提供指导及支持，提升评估人的专业知识和经验，以满足项目的要求。

8).在评估过程能够对被评估人表现出关注与共同解决问题的态度，而非采取评估的态度，以建立良好的工作关系。

8.项目执行1).正式评估前的准备a)评估人应用评估工具进行预评估，以熟悉评估工具的应用。

b)为保证项目的一致性，在预评估过程中发现需要根据实际情形对评估工具进行调整的，必须经项目负责人批准后，方可使用经调整的评估工具。

c)评估人利用“JMDP正式评估前文件检核清单”浏览及准备相应文件。

d)将JMDP介绍资料发送到被评估人及其所属部门负责人，回答被评估人的相应问题。

e)为充分利用访谈的时间并取得良好的效果，在开始正式评估前将“JMDP访谈备忘单”发到被评估人，让被评估人进行访谈前的准备，以保证面谈的效率和效果。

2).正式评估a)正式评估采用现场观察、独立访谈和180度评估。

b)评估人必须准备好针对每位被评估人至少一份“JMDP现场观察记录”、“JMDP访谈提纲”及为JMDP单独准备的访谈记录本。

c)在正式开始评估前将再次对被评估人进行项目介绍、解释被评估人可能存在的疑问及向被评估人进行保密承诺，让对方了解现场观察的内容，并经被评估人允许和对项目的承诺方开始进入评估。

d)现场观察I.每位被评估人的现场观察时间为1~2个工作日，如因特殊需要经项目负责人同意可适当延长。

现场观察必须在不打断及影响被评估人工作的情况下进行。

II.在对被评估人进行第一次观察记录前，评估人必须将“现场观察记录”给被评估人浏览，得到被评估人同意后方可开始记录。

III.评估人进行观察记录时，如需要下一工作日继续的，当天的记录不需要被评估人签字确认，但仍需要被评估人浏览记录确认无误，到观察记录结束再由被评估人签字确认。

IV.观察记录是对事件的真实呈现，以便评估人和被评估人事后进行回顾，因此观察记录时需要对所发生的事件进行忠实的记录，记录过程尽量避免采用形容词。

V.观察记录过程要注意捕捉被评估人在处理事件时的细节，以对被评估人的行为进行区分。

VI.建议对每个被评估人合适的花费时间为2个工作日，以便可以更加充分的交流、观察、安排面谈时间段的灵活性及保留宽裕的撰写中间评估报告时间。

VII.除非特殊的情况，此阶段每位被评估人的整体花费时间控制在3个工作日之内，否则项目时间进度有失去控制的危险。

e)独立访谈I.评估人按照“JMDP访谈提纲”进行结构化的访谈，在开始正式交谈前向被评估人介绍访谈的内容，并向被评估人做出保密承诺，经被评估人同意后方进入正式访谈。

II.访谈要求在安静独立的空间进行，为避免在访谈受到打断，可安排在被评估人当班结束后进行，同时要求被评估人安排好此时间段的工作以免受干扰。

III.每次访谈时间为约60分钟，在此过程中评估人应在访谈提纲框架下灵活采用不同技巧对被评估人深入挖掘，引导被评估人进行步骤重现，但同时要注意控制谈话的范围以免走题。

IV.访谈过程中对重要的技巧或被评估人无法描述清楚的步骤，评估人应该引导被评估人采用现实事件回顾的方式描述。

V.在进行访谈记录时，评估人必须忠实的记录被评估人的用语，不可忽略、臆断和缩写，以免误读被评估人意思，在需要的时候评估人可采用录音设备协助。

VI.在现场评估的过程中，为从不同角度了解对被评估职位的要求，尤其是业务发展的要求，评估人应对被评估人的上司进行一次访谈，并依据“JMDP被评估人管理者访谈提纲”进行结构式访谈，访谈前同样要求将访谈提纲发予被访谈人进行事前的准备，访谈时间是60～90分钟。

f)中间评估I.在完成现场观察和面谈后，需要对被评估人撰写中间评估文件，并发给被评估人确认。

II.中间评估文件不作为最终的评估报告，其作用在于及时的记录和整理，以避免评估人在项目结束撰写报告时由于间隔时间过长而出现遗漏和偏差，详细、完整的最终评估报告将在进行整体180度评估后完成。

III.在撰写每位被评估人的评估报告前，评估人必须再次阅览该被评估人的现场观察记录、访谈记录、MBTI测试结果及相关资料进行再次回顾，尤其注意MBTI结果与个人行为的对照，之后再动笔撰写。

IV.建议对每位被评估人的评估报告未完成前，不要开始进行下一个被评估人的评估。

g)180度评估I.JMDP采用180度评估，即上司、下属的评估，当下属人数多于3人时，下属评估的人数不少于3人，如果得到该部门第一责任人的有力支持，并有足够的时间、工具和人力资源，可将参与评估的下属人数扩展到5～6人，也可邀请间接上司加入评估人的行列。

II.本阶段的评估工具将在完成多人的现场观察、独立访谈两阶段评估后，根据前两阶段的结果进行开发。

i.根据前期的现场观察与访谈归纳分析，一共确定了17项管理能力是主管工作中体现出来的，能力定义详见附表：管理能力项目设置及类别。

ii.经过主管对这些能力的重要性分类，按评定时占多数的选择，确定其中的10项为基本要求的能力，7项为关键要求的能力，问卷的制订见“基层主管能力发展需求调查问卷（自评）”。

iii.同时将能力水平的评定问卷发给相应的评估人和被评估人，回收问卷后将分数进行加权计算，得出每个评估人的评估结果，问卷见“基层主管能力发展需求调查问卷（下属填写）”和“基层主管能力发展需求调查问卷（上司填写）”。

iv.问卷发放后至少留给填写问卷的人员一个星期的时间，以免仓促填写出现大的偏差。

v.在发放问卷前，应对接收问卷的每个人进行电话沟通，简要说明评估目的和要求，并对其致以谢意。

vi.为保证问卷的回收，在发放问卷后，回收问卷前需要电话、电子邮件或MSN等即时通讯工具，灵活地对参与评估人员进行提醒，以保证问卷按时、按质、按量的回收。

vii.在问卷正式发放前应该抽取小样本进行预测试，检验问卷表述的准确、明了，根据预测试结果修订后再正式发出。

viii.问卷答案必须对参与评估人保密，参与评估的下属人员可采用匿名方式提交问卷。

III.评估报告将交由被评估人及其直接上司确认。

i.评估报告出来后，需与被评估人预约30分钟时间，以对评估结果进行解说，评估报告见样本。

ii.在解释评估报告前，面谈人需要对被评估人报告进行研读，并准备好面谈时的大致要点。

iii.在进行评估报告解释时，面谈人需要注意解释MBTI测评结果与180度评估结果各项目高低分可能的对应关系。

iv.在项目人员完成评估报告的面谈后，被评估人的主管应再安排时间与被评估人面谈，制定新的发展和工作目标。

IV.评估的整体结果见后附件或“评估报告样本”3).评估后的发展a)评估人根据评估报告协助被评估人制订管理能力发展计划，并在不同时段进行跟踪。

b)评估人根据评估汇总结果报告开发基层主管的培训需求及课程体系。

c)培训部根据被评估人发展计划、培训需求及课程体系安排相应的培训课程。

d)在设计课程时应注意发动被评估人的参与，以挖掘工作中的典型问题作为蓝本。

e)本项目的个人评估结果仅用于培训发展用途，但项目成果还可应用于招聘、选拔及绩效管理等多个领域。

附录1：管理能力项目设置及类别（例）序号评估项目定义类别1 流程管理关注和控制业务操作流程，检核不同岗位员工的作业（如填写流水单、指引客户、柜台服务）处理，使流程操作符合公司要求基本2 压力管理平衡工作和生活，处理挫折，有效应对模糊情况和变化，保持良好的情绪，以热情、积极的面貌服务客户及与员工协作关键3 辅导下属指导、培训下属提高能力，分享工作经验，使下属承担关键任务，并获得个人成长关键4 建立工作与公司内部（上级、各部门、分子公司）、供应商建立关系，获取业关键关系务需求信息和指导，赢得信任、支持和合作5 服务拯救面对服务失败，制订合理的解决方案，采取正确的行动，与客户、公司内外联系协调，降低或挽回服务失败的影响和损失关键附录2：JMDP评估前文件检核清单被评估部门：序号姓名职位评估前介绍人事资料岗位说明书行为风格测试团队成员团队业绩……备注123附录3：JMDP现场观察记录（样表）被评估人：所在部门：评估日期：使用说明：1.本“现场观察记录”所列各项因素为便于观察记录，在进行记录事件初始时，记录人可对该事件进行初步判定归于哪一个因素，但由于每一事件可能包含了不同的因素，因此在最后分析时并不限定每一事件仅归于某一因素。