青岛啤酒战略分析

青岛啤酒

战

略

分

析

目录

一、公司简介

二、宏观环境分析

1、政治法律环境

2、经济环境

3、技术环境

4、社会文化环境

三、行业环境分析

1、行业分析

2、“五力”分析

四、企业内部分析

1、企业资源

2、财务分析

3、SWOT分析

五、企业战略

1、企业整体战略

2、发展思路

一、公司简介：

青岛啤酒厂始建于1903年(清光绪二十九年)。当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（Germania Brauerei Akt.-Ges.,Tsingtau.）建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒。在上海、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。当时，产品质量就很出色。据日本田原之次郎所著《胶州湾》一书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年在慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖。”

1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。

九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。

在漫长的100多年发展历程中，青岛啤酒厂积累了丰富的经验；在消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。1963年4月在全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年两次获得国家质量金质奖。1980年4月获国家工商行政管理局“国家著名商标”称号；1991年9月被评为中国十大驰名商标之一。在国际上：1981年、1985年两次在美国华盛顿举行的国际评酒会上获得冠军；1987年5月在美国密西西比州杰克逊市举行的国际啤酒评比中名列榜首；1991年9月在比利时布鲁塞尔举行的蒙顿国际评比大赛上获金质奖。

目前公司全资拥有青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂、日照啤酒厂和青岛麦芽厂并控有青岛啤酒西安有限公司55% 的股份及深圳青岛啤酒朝日有限

公司35%的股份。目前公司销售收入、实现利税、出口创汇等指标位居中国啤酒行业之首。青岛啤酒集团的发展目标就是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，国内收购兼并厂和新建厂并举，尽快扩大规模经济，并大力推进多元化经营，不断培植新的经济增长点，尽快把青啤集团建成具有超强实力的、跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团。

二、宏观环境分析

1、政治法律环境

中国酿酒工业的产业政策有四个转变：粮食酒向果类酒转变、蒸馏酒向发酵酒转变、高度酒向低度酒转变、普通酒向优质酒转变。

作为中国酿造产业的主力军，啤酒产业的技术密集、资金密集度较高，对于整个国民经济结构的高度化具有一定的拉动作用，因此中国的总体啤酒产业政策就是积极鼓励、适当发展。

税收影响：国家对啤酒业采取了高税赋政策，除征收17％的增值税，3％的营业税外，还从量定额地对每吨啤酒征收220元的消费税以及33％的所得税。这种高税赋会给啤酒企业增加了运营成本，但这恰恰造成了中国啤酒产业市场集中度低，因为高税赋能给当地政府财政收入带来的可观收入，使其有了盲目建厂的冲动。

另一方面，国家从2001年5月起对粮食白酒和薯类白酒在维持现行的出厂价的25%和15%消费税税率的从价征收办法的前提下，再对每斤白酒按0。5元从量征收一道消费税，同时取消现行的以外购酒勾兑生产酒的企业可以扣除其购进已纳消费税的抵扣政策。税收调整使白酒产量大幅度下滑，但从另一个角度分析，作为白酒的替代产品，此举却有利于啤酒、葡萄酒的行业发展。

地方保护主义影响：中央政府已经多次运用宏观政策的力量，力图整顿规范市场竞争秩序，但是地方保护主义具有一定的“惯性”。一些既得利益者唯恐市场化后他们的利益丧失，因此尽量维护这种“惯性”，所谓“上有政策，下有对策”，这就在某种程度上形成了啤酒市场竞争中的地方特色。

根据中国酿酒工业协会2015年规划,我国对啤酒的产业政策和规划内容包

括：

依靠科技进步,提高产品档次,创立世界名牌；

重点发展口味纯正、醇厚的高档啤酒；逐步提高国产啤酒在高档消费市场中的比例，继续开发不同类型、不同风味特点和使用不同后修饰技术的啤酒,使品种更加多样化,以满足不同消费者的需要；大力发展纯生啤酒,2015年纯生啤酒占啤酒总产量要达到20%以上；发展中国的大麦基地,扩大国产大麦的使用量。

国家的宏观政策：国家降息的目的主要是刺激消费，这对啤酒销售来说更是一个契机。由此看来，金融危机、降息以及看似与啤酒业发展不相关的政府行为，都在一定程度上影响啤酒业的发展。

2、经济环境

GDP及居民消费增长：GDP与居民的消费的增长肯定会拉动消费水平的提高。

区域经济优势：啤酒主要产区集中在东部沿海地带。经济优势是这些地区的啤酒消费量高速增加。

原材料的价格上涨：经济危机以来在国际大麦出口锐减的同时，中国啤酒行业对大麦的需求却在增加。经过连番的并购、扩张，中国啤酒行业已经连续多年维持高速发展，并成为世界上最大的啤酒大麦进口国。目前中国啤酒行业发展速度仍高达15%。然而,对啤酒大麦需求巨大的中国却并非大麦的传统种植国家。大麦上涨导致啤酒业的生产成本大大增加。联合国粮农组织发布的最新一期《作物展望和粮食状况报告》指出，预计2009年—2010年度全球谷物产量将达到

22.08亿吨，比上一年度减少3.4%。

3、技术环境

生产技术发展的影响：上个世纪，日本朝日啤酒凭借对啤酒文化的深刻理解，发明了“纯生啤酒”，给世界啤酒工业带来一场革命。而我国广州珠江啤酒公司，也正是由于这项技术的引进走向了辉煌。日前，随着PET瓶涂层技术的不断创新，使得塑料化包装的轻便、安全、环保等优点日渐突出，这种科技进步降低了运输成本，有利于拉动广大农村市场需求。从产业生命周期理论来看，上述技术创新可以达到使整个产业跳跃发展的效果。G－K模型中提出了关于创新的思想，也就是说在产业中出现新产品替代以前的旧产品的情况可以避免产业走向衰退期，而直接走向新的增长期。

信息技术的影响：在瞬息万变的市场竞争中，企业必须捕捉有效的信息才能果断决策，立于不败之地，这就要求企业必须以更短的反应时间来进行更多的协调和控制工作。将营销治理与计算机技术、网络技术、数据处理技术相结合，建立包括销售、采购、库存、财务治理和控制等核心业务一体化的信息化治理系统，已成为现代啤酒企业的重要的特征。在传统的信息环境中信息的传递过程强调了正向流：由制造商——消费者;而忽视了反向流：消费者——制造商，消费者只是产品信息被动的接受者。而今，互联网络的迅猛发展为信息双向传递的实现提供了技术支持，使点对点的信息沟通成为现实，并为企业提供了丰富的调研工具。制造商可通过因特网获取消费者的偏好等等，更好，地实现营销的最终目标——满足客户的需求。

4、社会文化环境

作为一种快速消费产品，啤酒年消费量显然与一个国家的人口结构变化有很大关系。在中国，一般而言年青人的啤酒消费量大于老年人，而城市人口的啤酒消费量要大于农村人口。

中国有人口老龄化的趋势：并且，由于人均寿命的延长，这种趋势在相当长一段时间内不可逆转，这可能会弱化啤酒消费市场的消费能力。

中国农村向城市的人口流动已是大势所趋：全国大中城市的农民工占到跨省流动农民工总数的60%以上，外来工人口比重排在前4位的城市分别是深圳、上海、北京、广州，比例较高的17个大城市占了全国外来人口总数的45%。随着中国政府“城镇化”政策的纵深推进，以及工业化进程的深入，中国的城市化趋势将不可避免，这种居民身份的变化又可能导致啤酒消费能力的上升。

中国酒类消费者的偏好正在发生改变：90年代初，中国人均的年啤酒消费量只有6升，而到2006年则攀升为23。5升；并且中国啤酒占饮料酒的比重也不断攀升，啤酒正在成为极受欢迎的饮料酒。

三、行业环境分析

1、行业分析

1、行业现状：

我国啤酒行业是开放程度较高的行业之一，从80年代末90年代初以来，西方各国啤酒数十个著名的啤酒品牌涌入中国。据统计，有60家5万吨以上的重点啤酒厂搞了合资，合资企业的啤酒产量已占全国产量的31%。

我国啤酒行业目前处于趋向成熟时期

回顾我国啤酒行业近30年的成长历程，我们认为大致经历了大量引入、快速发展和趋向成熟三个发展阶段。

2002年以前，我国的啤酒行业一直处于原子型的状态，市场集中度低，企业数目多、规模小，市场处于过度竞争状态，而同期国外发达国家啤酒市场已进入了极高集中寡占阶段，市场集中度极高。1998 年～2002 年是我国啤酒市场迅速整合的重要时期，主要得益于这一时期青岛啤酒、燕京啤酒大量的兼并收购，收购了很多地方啤酒厂，市场集中度迅速提升，2002年我国啤酒市场结构进入了低集中寡头阶段。2002 年至今，啤酒行业市场集中度继续增加，但速度有所

减缓，目前属于中(下)集中寡占阶段。在这一阶段，市场竞争依然十分激烈，企业的数目多，但已有所减少，已出现了个别具备规模实力、资本实力和品牌优势的企业。如华润、青岛、燕京。虽然我国啤酒行业已具有一定的市场集中度，产量增长稳定，但仍属于趋向成熟的市场，尚不属于成熟啤酒市场。趋向成熟阶段的特点表现为整体增长速度趋缓、趋稳定，兼并收购增多，大量企业退出或被淘汰，企业数量减少，市场占有率趋向集中。

我国目前的啤酒企业3个梯度。以年产量划分界限。

2、行业趋势：

集团化、规模化：企业数量会继续下降，青岛、燕京、华润的下属企业会继续增加，生产能力和年产量会持续增长。珠啤、金星、哈啤等二级集团也会迅速扩张，规模会快速增大。

一业为主，多元发展化：大多数啤酒企业集团在把啤酒业做强的同时依靠自己优势进入其它行业进行多元化发展。如青啤进入茶饮料业，进入葡萄酒业，燕啤进入生物制药业，蓝剑下属20多家其它产业等。

信息化：知识经济时代，企业对信息的利用效率和程度成为提高企业竞争力

的重要方面，啤酒企业对加快企业信息化建设更加重视，一方面加快内部信息化建设，如青啤、珠啤、燕啤、哈啤投资数千万元上ERP 系统，许多企业建立内部局域网等；另一方面加快外部信息沟通和利用。更多的企业成立信息中心，加强对外部商业情报的收集分析和利用。

科技化：科技永远是第一生产力，加快科技进步是啤酒企业未来竞争的焦点之一。在纯生技术进步提高的同时，啤酒企业会在啤酒保鲜度延长保鲜期等方面进行科技创新。

产品多样化：传统的普通啤酒虽然依然会是主流，但越来越多的个性化产品会不断出现。功能性保健啤酒、果汁啤酒、无醇啤酒等特色啤酒的消费量会越来越大。

2、主要竞争者：目前青岛啤酒主要的竞争对手是燕京、华润两个大的啤酒商。由于中国的高端啤酒主要是国外的啤酒商占据，所以中低端主要是这两个对手。 以下为中国2008年市场占有率对比：

产量对比：

200

400

600

800

2007

2008万

3、潜在竞争者进入壁垒：

1、规模经济：一般业内认为，啤酒生产企业的最小经济规模在20万吨左右。

在目前的发展阶段，规模经济在啤酒行业中普遍存在，具有规模优势的企业，经济效益要好。

2、资本需求：啤酒行业的设备投入、前期的广告投入、启动流动资金、通路和库房占用的存货都可能需要大量的资本。目前，新建一个20万吨的啤酒厂需要投资大约4亿元。

3、品牌知名度：青岛、雪花、燕京啤酒在长期的市场推广和竞争中，其产品特色、顾客服务、广告被全国许多消费者所认知或接受，而珠江、蓝剑、重庆、哈尔滨啤酒等在当地市场大量的投入，在当地的品牌认知度相当高。新的进入者要想消除原有顾客的忠诚，需要花费大量的资金，并且常常需要经历一段时间。

4、分销渠道：原有的啤酒企业在当地已占据了理想的分销渠道，新的进入者必须通过压价、广告投入等方法促使分销渠道接受其产品，而这些促销方法的采用均降低了利润。

从我国目前的啤酒市场结构分析，行业中的第一梯队青岛、雪花、燕京有明显的规模优势，品牌具有全国影响力，分销渠道也是遍布全国，还有资本市场的支撑和政府的关注，新的企业要想进入这一梯队，无论是新进入者还是现有的其他啤酒企业都很难望其项背。从局部市场来看，啤酒行业的进入壁垒也比较高，其主要壁垒是构建当地的分销渠道、较多的资金需求、甚至当地政府的保护。4、替代品分析：

葡萄酒增长了27.63%，黄酒增长了14%，饮料增长了25.7%，全国饮料酒总产量增长了7.5%，总体上呈现出快速上升趋势。威胁大。

5、供应商议价能力分析：

啤酒主要原料中大麦涨幅50%。

我国大麦的种植面积在1600万亩左右，但大麦品质差，多是饲料大麦，不满满足啤酒生产的需要，因此，大麦大部分是靠进口。啤酒的重要原料大麦和酒花都是集中采购的，全球的供应商就仅有的几个，在国际大麦出口锐减的同时，中国啤酒行业对大麦的需求却在增加。经过连番的并购、扩张，中国啤酒业已经连续多年维持高速发展，并成为世界上最大的啤酒大麦进口国。目前，中国啤酒行业发展速度仍高达15%。然而，对啤酒大麦需求巨大的中国，因此，绝大部分啤酒大麦都需要从澳大利亚、加拿大、法国等国家进口。全球的大麦和酒花供小

于求。

另外，麦芽涨幅15%-20%、煤涨幅30%、包装物涨幅20%，运输物流成本也大幅提高。极强的议价能力。

6、买方议价能力分析：

对于选择代理商、经销商来销售啤酒的厂商来说，买方除了最终的广大顾客就是这些代理商、经销商了。他们的议价能力对于不同的经销商差异很大。即使同一个经销商在不同的时间、不同的情况下议价能力也不一样。整个啤酒行业而言，主要就是就是这些大的代理商和经销商，他们凭借自身的规模，议价能力很强。

四、企业内部分析：

1、企业资源：

生产能力：目前在全国18个省市拥有50家生产基地，年啤酒生产能力510万吨。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。

2008年全国5大啤酒商产量对比：

青岛啤酒产量仅仅次于华润啤酒。

品牌价值：青岛啤酒诞生于1903 年，在1906 年德国慕尼黑国际啤酒博览会评选中，青岛啤酒荣获金奖。自此，在一个世纪的发展历程中，青岛啤酒先后获得多次国际金奖。2003 年，公司啤酒产销量进入世界前十位。自2002 年以来，青岛啤酒连续 5 年获得“中国最受尊敬企业”称号。目前，青岛啤酒已畅销全球50 多个国家和地区，每年出口量占中国啤酒出口总量的50%以上。通过成功的市场推广和宣传提升，青岛啤酒的品牌价值已远远领先于国内其他啤酒生产商。

中国3大啤酒商品牌价值：

青啤文化：

企业精神：超越自我，追求卓越

企业目标：创世界驰名品牌，建国际一流企业

企业产品形象：高雅品位，卓越超群

企业作风：严谨认真，务实高效

员工形象：爱岗敬业，文明守纪

管理者形象：

对青啤无私奉献

对企业严抓严管

对员工满腔热忱

对工作尽职尽责

对自己清正廉洁

企业形象：

精干高效的队伍形象

品质超群的产品形象

严明和谐的管理形象

优美整洁的环境形象

真诚奉献的服务形象

青啤人的主导观念：

效益观-股东财富最大化

市场观-适应市场满足市场

发现市场创造市场

服务观-更快捷更新鲜更亲和更便利

质量观-高、精、严、细

人才观-尚贤用能人才为本

发展观-高起点发展低成本扩张

科技创新观-发掘品牌优势领导时代潮流

资源环保观-珍惜资源保护环境

关心未来谐调发展

技术资源：公司是国内啤酒行业第一家通过质量、环保、安卫和食品安全四套体系国际认证并拥有国家级技术研发中心的啤酒企业。公司科研中心创建于1994 年，1996年 11 月被认定为国家级企业技术中心，是国内啤酒行业第一家国家级企业技术中心。作为公司科研开发基地，公司拥有从德国引进的国际一流的啤酒中试生产线、小试制麦设备、啤酒强化实验设备等专业设备，拥有HPLC、GC、ICP、AAS啤酒自动分析仪等国际先进检测仪器。公司在啤酒分析领域、啤酒保鲜研究领域、菌种开发领域、分子生物学领域等多方面已经达到国际先进水平。公司拥有雄厚的技术力量，多项科研成果获得国家及省市科技进步奖，其中《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》项目，从传统酿造工艺入手，围绕啤酒生产的效率瓶颈和资源消耗最大的工序，开发了新的高效低耗酿造工艺，是现代技术与传统工艺创新的结合，是高效低耗啤酒酿造关键技术的集成。技术水平居国内领先、国际先进，是青岛啤酒自主知识产权的核心内容之一。本项目已在全公司成功推广应用，取得了显著的经济效益和社会效益，荣获 2006 年度国家科技进步二等奖，是继 2002 年《啤酒风味物质图谱技术的开发应用》荣获我国酿

酒行业第一个国家科技进步二等奖后我公司再次获此殊荣，这也是迄今为止中国啤酒行业所获的第二个国家科技进步奖。

2、财务分析：

资产—负债：

负债率基本在40%-50%。比较平稳，经营风险不大。

流动比率与行业内对比：

速动比率与行业内对比：

青岛啤酒的流动比率和速动比率在行业内都是比较高的（华润雪花数据不知道），资金的利用也是比较好。

盈利能力：

环比分析：

每年的第4季度盈利能力不高。

3、SWOT分析：

优势：

1、品牌优势。青岛啤酒品牌历史悠久，中国人民对青岛啤酒品牌有着深厚感情，青岛啤酒是中国啤酒行业最有价值的品牌。最新的数据显示。青岛啤酒的品牌价值为216.87亿元。

2、生产的先进工艺和设备。青岛啤酒拥有百年历史，积累了成熟的酿造工艺与大量专有技术。同时，公司引进德国一流的生产设备，拥有先进的检测仪器、严密可惜的检测方法。

3、口感纯正，风味独特，酒质清冽，酒体协调柔和，泡沫洁白细腻，深受广大消费者欢迎。

4、优秀的企业文化。

劣势：

1、高端产品推广不利，高附加值的纯生啤酒、原生啤酒推广力度欠缺。

2、组织结构与制度体系有待完善。青岛啤酒内部整合尚未完成。

3、直供模式发展缓慢，对终端的控制力不强。

机会：

1、地理位置。处于发达的沿海一带。经济发展迅速，为公司的进一步发展提供的了广阔的腹地。

2、啤酒行业整体看好。中国经济的整体发展未定增长（经济正在复苏），人均啤酒消费量逐年提高。3农问题的解决，必将使农民人均可支配收入的提高，中国弄讯啤酒市场还有较大的上升空间。

3、国家扶持政策。国家限制高度酒，对于啤酒业发展持支持态度。

4、中国啤酒市场进入品牌营销时代。品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争、成为最有生命力、最近差异性的竞争手段，这对于品牌价值较高的青啤无疑是一个很大机会。

威胁：

1、红酒的迅速发展。红酒对啤酒有很强的替代性，红酒的迅速发展给啤酒行业带来巨大挑战。葡萄酒的产量、销售收入、利润总额的增长速度均高于啤酒增长速度，葡萄酒消费增长将高于啤酒增长。

2、成本上升。随着国际大麦等啤酒原料大幅上涨，能源和运输费用的全面提升，啤酒业的生产成本越来越高，给啤酒商很大的压力。

3、燕京，华润的竞争。燕京华润等公司资本雄厚，他们加速渠道扩张，抢占市场。

4、国际竞争者随着中国进入WTO后，逐渐角逐中国。

SO战略：

1、发展内地产能，因为主要的产能都集中在沿海一带，逐渐趋于饱和，内地扩展产能也能为内地发展提供基础。

2、中国啤酒市场进入品牌营销时代。那么青岛啤酒，可以利用自身的高品牌价值，占据很高的品牌市场。

3、和NBA携手，无疑是进军国际市场的协奏曲，在国外市场，青岛啤酒更应该首先打响品牌，提高国际知名度。

4、青啤文化，一直是同行业优秀的企业文化，加强文化内涵，使每一个青啤人都深深的凝聚这股文化，加强到营销中去，加强到产品中去。

WO战略：

1、正因为一直处于内部整合期，才更要加快整合，完善组织文化内部体系，防止长时间的整合导致内部成本提高，内部效率下降。

2、在全球都享誉的纯生啤酒，青啤却推广不利，占有很少的一部分市场，

而第二梯队的珠江啤酒，却推广得有声有色，青啤该学习。

3、直销的模式，在很大的范围内降低了成本，同时不会存在那么多的存货，是发展的方向。

ST战略：

1、原材料的上涨，导致很多啤酒公司利润降低，因此，以最大的方式降低成本，将是很多公司的首选，对于内部整合的青啤来说，更应该加强内部管理。

2、利用品牌优势，打击对手，抢占市场，利用对手的弱点打击对手。

3，强强联合，这是未来全球经济一体化的趋势，何况现在青啤最先进军海外市场。

WT战略：

1、如果进军国外的市场，或者国外的竞争者大肆进军中国市场，都应该互相了解，学习对方的先进管理和技术。

2、实行差异化，现在的产品都趋于集中了，应该挖掘潜在的消费者，老年人和妇女，发展适合这类人可以喝的啤酒，还有德国黑啤。

4、IFE分析：

五、企业战略：

1、企业整体战略：

1、1996年—2001年：青岛啤酒一直在实施不停扩张（做大做强）实施低成本扩张战略，导致内部发展不协调，一段时期内企业利润水平、财务状况都不理想。

1996年具有多年企业管理经验又在美国留学深造过的彭作义出任青啤总经理，他审时度势，转变观念，一方面，面对市场、面向消费者，以大众消费者为中心开展“新鲜度”管理，实施直供模式，使青啤在当地及全国的市场占有率迅速提高；另一方面，利用自身的资金、技术、品牌、管理、人才优势，大刀阔斧地通过兼并、收购、托管、控股等方式进行规模扩张，在短短的数年间使青啤的企业规模发生了核裂变，截至1999年底，青啤集团的总资产达到54亿元，拥有11个经营性公司和20多个啤酒生产厂，生产能力达到150万吨，当年产量达到107万吨，终于从燕啤手中夺回失去5年之久的啤老大位置，而1996年青啤的产量只有37万吨，4年间增长了近3倍。步入2000年，青啤的扩张步伐并没有减慢，而且做出了收购洋啤的惊人之举：8月9日出资1.5亿元收购上海嘉士伯75%的股权，19日又以2250万美元的价格收购美国亚投在北京“五星”62%的股权，在北京“三环”的54%股权。2003年青啤百年之际将达到300万吨，青啤所兼并的30多家企业除有三、四家尚未盈利外，其余均扭亏为盈，成为青啤的主要利润来源，据青啤透露，2000年外地兼并企业回报的利润将近一个亿，青啤的规模扩张已进入回报期。

2、2001年—至今：放缓扩张+内部整合（做强做大），纵向一体化战略，效果显著，青岛啤酒成为了中国品牌第一，产量第二的大啤酒商。

2001年之前青啤的扩张模式主要是基于资本等优势的增长，在当时，这种方式是极为有效的。而如今这种增长方式则是基于能力的扩张和核心竞争力的打造，实现由“外延式扩张”向“内涵式扩张”转变，由“做大做强”向“做强做大”的转变，着力培育做强品牌、人才等可持续发展的能力。这是一种不可复制的能力，是中国企业真正成为国际化企业必须具备的能力。

青岛啤酒5年的沉寂正是在锻造这种能力。围绕“由生产导向型企业向市场导向型企业转变；由经营产品向经营品牌转变；由着力于规模扩大向着力于运营能力提高转变战略布局的转变”发展战略，青岛啤酒构建营销分公司，缩短公司的管理链，为公司有效整合提供了组织基础；在制度建设方面，调整和新建了148个制度，使得公司的生产经营迈入了法制化、程序化轨道；启动流程优化项目，建立畅通的信息渠道，制定危机预案，将危机化解在可控之中；通过品牌整合带动市场整合，各地基地市场得到进一步巩固。

2、发展思路：

总体战略：在企业发展到一定程度时，当青啤“做强做大”发展到了最后阶段，就应该“做广”，实行多元化战略。

品牌战略的转换：青啤只是按照“1＋3品牌战略”整合市场，做世界性企业——即一个世界品牌“青岛啤酒”，三个全国品牌“崂山、山水、汉斯”。然而，这种由于品牌过于分散，导致整体的品牌优势没有体现出来，当然是在市场占有率来体现的，因此，必须进一步整合这3个品牌，这样才能发挥青啤的品牌优势。

可选的竞争战略：差异化战略&低成本战略

低成本战略：啤酒业还是属于一个标准化较高的行业，无论是啤酒瓶还是毎罐的量。随着原材料的价格上涨，啤酒业的成本水涨船高，如何降低成本也是难题，何况还要走低成本的战略。

青啤可以走这个战略的原因有两个：一是青啤有很大的规模，从每年600万吨的产能可以看出，大规模的生产以及市场占有率不低，青啤有走这个战略的充分条件。二是目前成本本来就在不断上升（原材料上涨），走这个战略的必要条件。

差异化战略：目前的市场上的啤酒产品过于集中，定位全是18-60岁之间的人群，反而还有细分市场有庞大的潜在的消费者，妇女和老年人。而且就是普通市场，啤酒也是差异化很小。

青啤可以选择这个战略也有两个原因：一是啤酒行业的定位太集中，其他细分市场有机会。而是青啤的市场覆盖率比较高，而且现在也进军国外市场，走差异化的路线，可以抢占在一个细分市场的高占有率，创造更多利润。