麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
麦肯锡7s模型
- 如何做决定
- 重要的利益相关者受到
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联，二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有 的能力与个人的
能力截然不同 • 哪些对成功很重要的业务 公司所特别擅长的？
7s——战略
• 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源 的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展， 对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总 体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一 系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
7s——结构
• 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织 意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业 的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列 组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门， 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的 整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结 构与之对应。
7S 框架 : 致胜配方
为选定顾客群提供突出价值
组织为了提供致
（益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
a组织核心驱动力
b组织系统产生的能力
战略
c组织发展形势（方向）
技能 愿景
政b胜 必、治的须c的系价擅道统值长德需主的驱保张活动障所动力a、 （行政体系自身的 科学有效性更为重 要）。
麦肯锡7s模型
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
以价值为导向的企业战略规划
以价值为导向的企业战略规划企业战略规划是组织经营的核心，而以价值为导向的企业战略规划则是在传统规划方法的基础上，注重价值创造与共享，从而实现长期可持续发展。
本文将探讨以价值为导向的企业战略规划的重要性、步骤和案例。
一、重要性以价值为导向的企业战略规划有以下几个重要性：1. 留住和吸引人才：企业通过以价值为导向的规划，明确企业的核心价值观和发展方向，能够更好地吸引和留住优秀的人才，形成人才稳定和充满激情的团队。
2. 提升企业竞争力：通过以价值为导向的规划，企业能够更好地理解客户需求，针对客户需求进行产品和服务创新，提升企业的竞争力，赢得市场份额。
3. 强化企业文化：以价值为导向的企业战略规划有助于构建积极向上、创新和合作的企业文化，提高员工的认同感和归属感，进一步增强团队的凝聚力和执行力。
二、步骤以价值为导向的企业战略规划包括以下几个步骤：1. 定义核心价值观：企业应该明确自己的核心价值观，即企业坚守的原则和核心信念。
核心价值观能够为企业员工提供明确的指引，形成共同的价值认同。
2. 分析外部环境：企业需要对外部环境进行全面的分析，包括市场趋势、竞争对手、政府政策等因素。
通过对外部环境的了解，企业能够更好地把握市场机遇和挑战。
3. 确定企业使命和愿景：企业使命是企业存在的根本目的和初衷，而愿景则是企业长远的发展目标。
企业通过明确使命和愿景，能够激励员工积极行动，推动企业向着更高的目标迈进。
4. 制定战略目标和策略：基于对外部环境和内部资源的分析，企业需要制定明确的战略目标，并制定合适的策略来实现这些目标。
战略目标和策略应该与企业核心价值观和使命相一致。
5. 实施与监控：企业需要有效地推动战略目标的实施，并建立一套有效的监控机制来评估战略执行的进展和效果。
根据监控结果，企业可以及时调整战略执行的方向和方式。
三、案例分析以价值为导向的企业战略规划在很多企业中已经得到应用。
以下是某互联网企业的案例：该互联网企业的核心价值观是创新、合作和客户至上。
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
以价值为导向的企业战略规划
以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划引言:在当今的市场竞争中，企业要想取得持久发展，价值是关键。
企业只有根据市场需求和消费者需求，创造出符合其期望和价值的产品或服务，才能在激烈的竞争中获得优势地位。
本文将以价值为导向，探讨企业战略规划的重要性，并提出一种以价值为导向的企业战略规划方法。
一、企业的价值观价值观是企业文化的核心，也是价值取向的基础。
企业的价值观应该强调对客户价值的关注，即以顾客为中心，满足顾客的需求和期望。
同时，企业的价值观也应注重员工价值的实现，即关心和尊重员工，为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
此外，企业的价值观还应包括社会责任的承担，即关注环境保护和社会公益事业。
企业的价值观应该贯穿于企业的各个层面和环节，成为企业文化的一部分。
二、市场导向的战略规划市场导向的战略规划是以市场需求为导向，以价值为核心，对企业的长期发展方向进行规划。
在制定战略规划时，企业应首先对市场需求进行深入研究和分析，了解客户的需求和期望，把握市场趋势和变化。
基于市场需求的分析结果，企业可以确定其产品或服务的定位，选择合适的市场细分，进而确定适合的市场策略。
同时，企业还应根据市场需求和竞争状况，制定相应的产品开发计划和市场推广策略，以实现市场占有率的提升和销售额的增长。
三、创新驱动的战略规划创新是企业发展的动力和核心竞争力。
企业应该注重不断创新，以推动企业的发展和增加价值。
创新可以体现在产品和服务的创新，技术和管理的创新以及商业模式的创新等方面。
通过创新，企业可以提供更具竞争力的产品或服务，满足客户的不断变化的需求和期望。
创新还可以帮助企业降低成本，提高效率，提高企业的运营效果和利润水平。
因此，在制定战略规划时，企业应考虑如何通过创新来实现企业的长期发展目标，建立创新驱动的企业文化。
四、可持续发展战略规划可持续发展是企业的长期目标和责任。
企业不仅要追求经济利润，还要关注环境保护和社会责任的承担。
公司战略规划(麦肯锡文件)
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
– 合理立项
选
• 重点突出，集Байду номын сангаас • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
业务2
业务1
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
大唐竞争力
获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
23
3.3. 价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
麦肯锡绩效管理概述及基本框架
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程 维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部 息税前利润
笔记本领业部 息税前利润
+
事业本部投 资资本回报率
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均 占用营运资本
笔记本领业部 流动资金
+
其它事业部 流动资金
+
事业本部 固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
股权成本
百分比
15%
15
15
-
X
举例说明
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报
工业 金融 服务业
企Hale Waihona Puke 资本提供者 股东 国家，省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构
愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
资料来源： 年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
年递增率=35%
净利润 人民币亿元
1993
1994
1995
年递增率=26%
举例说明
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
战略规划与公司价值创造密切相关
在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
麦肯锡 战略规划
麦肯锡战略规划1. 引言麦肯锡（McKinsey）是世界顶级的管理咨询公司之一，专注于为全球各行各业的企业提供战略规划和管理咨询服务。
本文将介绍麦肯锡公司的战略规划方法和流程，以及其在实施战略规划过程中的一些成功案例。
2. 麦肯锡的战略规划方法麦肯锡在战略规划过程中采用一系列的方法和工具来帮助企业制定和实施战略。
以下是麦肯锡常用的战略规划方法：2.1 环境分析在制定战略规划之前，麦肯锡首先会对企业所处的外部环境进行全面分析。
这包括对市场、竞争对手、政府政策等因素的分析。
通过了解外部环境的变化和趋势，麦肯锡可以帮助企业识别机会和挑战，为制定战略规划提供依据。
2.2 内部分析除了外部环境的分析，麦肯锡还会对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。
通过分析企业的内部优势和不足，麦肯锡可以帮助企业确定其核心竞争力，并找到提升竞争力的关键因素。
2.3 战略选择在环境和内部分析的基础上，麦肯锡会协助企业制定战略选择。
这包括确定企业的核心业务领域，拓展市场，改进运营等方面的战略目标和策略。
2.4 实施和监控麦肯锡在战略规划的实施过程中也会提供支持和指导。
他们会帮助企业制定实施计划，并监控战略的执行情况。
在实施过程中，麦肯锡会与企业保持紧密的合作，确保战略的有效实施。
3. 麦肯锡的成功案例麦肯锡在战略规划方面具有丰富的经验，为众多企业制定和实施了成功的战略。
以下是一些麦肯锡的成功案例：3.1 案例一：电子科技公司战略转型麦肯锡帮助一家传统的电子科技公司进行战略转型，以适应快速变化的市场环境。
他们通过深入的市场分析，帮助企业确定新的增长机会，并提出了一系列的战略建议。
企业根据这些建议进行了战略调整，成功转型为面向互联网和移动领域的科技企业。
3.2 案例二：制造业企业的全球扩张麦肯锡协助一家制造业企业制定全球扩张战略，并帮助其进入新兴市场。
他们通过深入的市场研究和分析，为企业确定了潜在的新市场和增长机会。
麦肯锡还为企业提供了全面的竞争策略，并帮助企业在全球范围内扩大市场份额。
某咨询以价值为导向的企业战略规划
制定价值驱动的财务目标
结合企业战略定位和市场分析，制定 能够反映企业长期价值的财务目标。
优化业务组合
通过分析各项业务的市场前景和盈利 能力，合理配置资源，调整业务组合 ，以提高企业整体价值。
创新与风险管理
鼓励创新和研发投入，同时加强风险 管理，降低企业面临的价值损失风险 。
调整战略目标
根据市场变化和企业发展需要，适时调整战略目标，保持目标的合理 性和可实现性。
优化战略行动计划
对战略行动计划进行优化，包括改进产品创新、拓展市场、组织变革 等方面的计划，以提高战略实施效果。
更新资源配置计划
根据调整和优化后的战略行动计划，重新配置企业资源，确保资源得 到高效利用。
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详细描述
核心竞争力是指企业在特定市场环境中，通过整合自身资源和能力，形成的独特的、难 以被竞争对手模仿的优势。这种优势能够帮助企业在市场竞争中获得优势，提高市场份 额和盈利能力。核心竞争力对于企业的长期发展至关重要，是企业保持竞争优势和持续
发展的关键因素。
如何识别企业的核心竞争力
总结词
识别企业的核心竞争力需要从市场环境、客 户需求、企业内部能力和资源等方面进行全 面分析。
重要性
企业战略规划是指导企业发展的核心 纲领，有助于企业明确发展方向、优 化资源配置、提高运营效率、增强竞 争力，最终实现企业价值最大化。
企业战略规划的流程
01
02
03
04
环境分析
对企业所处的市场环境、竞争 对手、政策法规等因素进行深 入分析，识别机会与威胁。
确定目标
根据环境分析结果，制定企业 的长期发展目标和战略意图。
麦金德陆权论名词解释
麦金德陆权论名词解释麦金德陆权（McKinsey's Seven S Framework）是管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）提出的一种战略管理模型，旨在帮助企业制定和实施成功的战略。
该模型于1980年由麦肯锡公司的两位顶级顾问理查德·麦金德（Richard Pascale）和大卫·陆权（David A. Nadler）共同提出。
麦金德陆权模型通过框架和图表形式，整合了企业战略的核心要素，包括组织结构、系统和过程、价值观、技能、风险和战略。
1. 概述麦金德陆权模型认为，成功的战略需要同时考虑七个要素，这些要素相互联系、互相影响，共同决定了一个企业的绩效和效益。
这七个要素为：战略目标（Strategy）、组织结构（Structure）、系统和过程（Systems and Processes）、价值观（Shared Values）、技能（Skills）、风险（Staff）和战略（Style）。
2. 详解2.1 战略目标战略目标是指企业在特定环境下所设定的长期目标，旨在指导企业的运营和发展。
战略目标必须明确、具体、可衡量，并与企业的使命和愿景相一致。
通过设定明确的战略目标，企业能够明确自己的方向，决策变得更加明晰和统一。
2.2 组织结构组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式。
良好的组织结构有利于信息的流通和决策的执行，使得企业能够高效地实现目标。
组织结构的形式可以多样化，例如功能型、事业部型、矩阵型等，每种形式都有其适用的场景和优劣势。
2.3 系统和过程系统和过程指的是企业内部的运营体系和流程。
良好的系统和过程能够使企业的资源得到充分利用，并确保组织内外部的协调一致。
这些系统和过程包括供应链管理、销售和营销、人力资源管理等，每个环节都需要高效运转，才能保证整个企业的运作顺畅。
2.4 价值观价值观是企业的核心价值和信念体系，它决定了企业的行为准则和企业文化。
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划.ppt
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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 渠道伙伴的选择 • 生产与销售的配合
• • •
• 品牌实现溢价的能力 • 新产品推出的管理 • 品种优化减少生产复
杂性的进展
• 分销商政策及管理系
统
• • •
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
17
感谢你的观看
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
麦肯锡关于公司资源、价值与战略
若现有资源与营造未来 竞争优势所需资源不同, 竞争优势所需资源不同 公司是继续投资强化曾 经做出过贡献的历史资 还是开发新的资源? 源,还是开发新的资源 还是开发新的资源
资源的开发与投资
对原有资源或战略 承诺(commitment) 承诺 灵活性(flexibility) 灵活性
是对现行战略所依赖的核心 资源进行投资以巩固地位, 资源进行投资以巩固地位 还是避免对一种战略(资源 资源) 还是避免对一种战略 资源 的过度依赖以保持灵活性? 的过度依赖以保持灵活性
什么使资源具有价值？
公司资源的价值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境 在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用之中。 在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用之中。
稀缺性
可获利性
需求
价值创造 区域
如何识别资源的价值
需求
– 该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买 的产品？ – 该资源是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？ – 是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资 源？
企业战略地位分析
高层管理者的综合管理能力
产品
研究 开发 工程
制造 与 成本
销售 与 渠道
财务 实力
人力 资源
政府 关系 等
资源与能力
资源包括有形资产： 资源包括有形资产： 无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、商 无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、 标、管理经验等 能力：是在公司生产活动的各个环节中有效运 能力： 用公司的资产与人员创造价值的能力， 用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定 公司运作效率与效果的力量。 公司运作效率与效果的力量。 拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操 拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧， 胜券。只有将资源运用到有效的战略之中， 胜券。只有将资源运用到有效的战略之中，才 能为公司创造利润。此外， 能为公司创造利润。此外，公司必须以最优的 方式去分配公司资源， 方式去分配公司资源，正确地安排公司活动以 实现预期的竞争优势。 实现预期的竞争优势。
以价值为导向的企业战略规划(下)PPT课件
公司战略总结
• 选定的重点发展行业和客户 • 本公司的竞争能力及方式 • 预计需投入的资源 • 预定达成的财务目标及投资
回报
• 公司未来五年的重要战略举
措概述
• 汇总以下各章节
的分析重点
主要成果
• 公司总部在
今后五年的 发展战略
24
2. 宏观经济与行业分析
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
具体内容 宏观环境分析
行业需求特征
包含之议题
信息来源
• 未来三到五年内中国的经济发展速度 • 政府部门的访谈
• 中国加入WTO后对中粮各种有利与不 • 文献检索，市场调研
利因素的分析(机会与威胁)
• 宏观经济专家访谈
• 政府在三到五年内可能改变的法规政
策及其影响(机会与威胁分析)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 可能的技术创新及其影响
• 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品/服务？
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
示意
• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？
产 品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报、
媒介报道
举例
主要成果
• 未来三到五
年的宏观经 济和行业分 析报告及对 中粮的影响
• 可能的机会
与威胁
25
3. 现状与竞争分析
具体内容 主要竞争对手 档案
近期/预期的竞 争环境变化
行业成功要素
包含之议题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
资本投入
• 减少在过剩产能上不必要
的投入 • 通过租凭方式获得产能
• 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资，来提 高投资回报率？
18
经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
4.0
石化行业举例
在产能紧张时自建厂
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能 在周期低谷，产能富裕时 建厂 在周期低谷时通过买厂来 增加产能 利用财务杠杆来买厂
10
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现
举例
• 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
• • • •
价格水平 产品组合的安排 生产线的使用率 帐款回笼情况
• • •
• 品牌实现溢价的能力 • 新产品推出的管理 • 品种优化减少生产复
杂性的进展 • 分销商政策及管理系 统
• • •
战略规划所应 提出的目标
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
17
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
确？ • 价值定位是否与实际市场 现实相符？
房地产业务 价值
售出面积
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争？ • 不可控制的外部配套设施 是否能跟上我们的步伐？
现金流的情 况
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
举例说明
5.0
6.6
债务成本 百分比 4%
4
4
经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3
-2.6
-1.0
资本成本 百分比 7.6 5.7%
7.6
权重=85%
67% 67%
-12.0
投资资本 人民币亿元 461 230
股权成本 百分比
15% 15 15
530
权重= 15%
33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
财务指标 榨油毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
榨油业务 价值
榨油量
• 与更多的客户建立联系 • 提高散油销售队伍能力
• 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面？
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准 • 产量 • 市场份额 缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
5.3
9.1
34.0
63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
358.0
Source: McKinsey analysis 19
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标 单位销售销 售毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 目标销售对象是否定位准
非上市公司
上市公司
11
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架 战略规划应回答的问题
认识上的差异
目前的 市值 1
价值最大化机会 总的潜在 价值
• 现有业务
现有价值
2
经营改进 内部改进 后的价值 3 4 内部改进 和清理后 的价值
6
财务工程 5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值 新的增长机会
8
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
企业
愿意提供资本为公司成长融资 工业 金融 并创造就业机会 资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
服务业
但期望获得与投资成本相等
或大于其它投资机会的回报
9
股东价值的创造
为什么要最大化地创造股东价值
经营成本 人民币亿元 142 109 76
1995
投资资本 人民币亿元 230 461 530 +
1993 1994
营运资本 人民币亿元 16 2 -2
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 514 463 228
7
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10%
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的企业战略规划
。
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
200
380
获取费用
120%
200%
110
525 基数 = 300
22
随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一 线工作小组与经营单位的经济利润联系起来
经营价值的驱动因素(关 键业绩指标) • 销售队伍生产率 • 设备利用率 财务业绩衡量标准 经营利润 资本利用率 投资资本 回报率 加权平均资 本成本率 经营单位 经济利润 投资资本
具体工作 工作成果
量化检验及 敏感性分析
优先排序
访谈/访问
初步筛选
就价值树 的内部讨 论 确定企 业的价 值树
战略规划
3-5个主 要价值 驱动因 素 实施方案 业绩指标
财务及 市场模 型的量 化研究
15-20个 主要价 值驱动 因素
深入分析 可操作性 评估
跨部门的 研讨会
16
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
14
资源(资金，优秀人才) 稀缺
缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • •
战略规划的要素 战略规划的主要工具
15
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段 第二阶段 第三阶段
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么? – 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？ – 如何实施才能保证价值的实现？ – 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
• 新业务/业务更替
变卖/新的所有者
12
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业 战略规划的决策 带来的价值影响
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 43 -
举例说明
29
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
税项 人民币亿元 6 2
8
20
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败 失败的原因
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
4
中国某集团似乎在创造价值
举例说明
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
185 138 101
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27 17 18
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析 5
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 中的哪一个，结果都相同）最大化
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦 敦新的办公区（类似巴黎的La Defense）。 整个工程投资近40亿美元 大低于预期，严重影响了公司的现金流。 加上其它债务负担，Reichmanns公司最 终倒闭
• 工程完工后，在头几年的销售出租情况大
• 伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）
使市中心的新办公楼增加，给Canary Wharf 带来了新的竞争。