第三章 知识流程管理

3、外部环境的需求面 跨国产业全球化组织之形成 网络型组织、专业分工团队的形成
（三）知识共享的障碍
知识的权力观点 员工的认知与能力观点 员工的态度观点 组织文化的观点：阻碍知识分享的组织文化
1、知识的权力观点
知识就是权力的问题：个人会感到是否因知识分 享而丧失了一些权力 激励制度的问题：回报的预期（对方会不会铭记 在心、下次会不会回报、是否会将绩效归功于我； 或者对方是否会独占功劳、不感谢或不回报，而 组织也没有实质或名誉上的奖励或表扬。） 工作安全感的问题
案例
福特公司位于芝加哥的团队通过采用亚特兰大工厂 积累的最佳实践，可大量减少安装前刹车所需要的 时间，10秒内即可完成规定任务。近转移把显性知 识从一个地方转移到另外一个地方，正如很多公司 所发现的，转移最佳实践活动可大量节省成本。
第三类：远转移（far transfer）
是指某个团队执行一个「偶发性的任务」时，将 其所获得的「内隐知识」，提供给组织另外一个 团队在「不同背景」下执行「相类似」偶发性任 务时使用。
（4）买书型的组织 此种组织文化具有以下特色：
• • 不清楚内隐知识的存在或价值 只重视外在的知识管理设备
（5）随意附加型的组织 只要在员工日常工作上附加一些知识分享的工 具。
（四）知识共享的策略
（五）组织内知识共享机制ຫໍສະໝຸດ （六）组织内隐性知识共享的方法
学习历史文献 事后回顾 实践社群 远景化 隐喻 重叠性的信息、活动、职业设计 创造性碰撞
3、组织知识转移系统
连续转移 近转移 远转移 战略转移 专家转移
第一类：连续转移（serial transfer）
连续转移是指将一个团队在某种背景中完成任务时 所学到的知识(包括显性和隐性知识)，转移到团队下一 次在新背景下重复完成该任务。适用于企业一个团队做 完某项工作之后，在新背景下重复完成相同任务。在连 续转移中，提供知识的团队和接受知识的团队是同一个。 连续转移这一模式提供了防止重复浪费、加快速度、提 高质量方面的方法。
第五类：专家转移（expert transfer）
是指一个工作团队在执行例行工作，面临一个超 越其知识范围的问题时，主动寻求组织内的「专 家」提供专业知识之协助。
专家转移的主要特色
知识的提供与接受者：属于不同团队，且常「没有 特定的对象」。 任务与背景的相似性：知识背景相类似，但任务型 态不一定相同。 任务的特性：为例行性，但不常发生。 分享知识的类型：外显知识。
2、组织的绩效面
（1）知识不共享的后果 知识不共享会造成重复开发的浪费 知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本 （2）知识共享对组织的效益 加速时间的杠杆效益 加速员工间、团队间、部门间的知识分享，并通过各 部门之协调合作，来加速产品上市的时间。 提高品质的杠杆效益 组织可利用TQM达到「第一时间就做对」，而知识管理 则可通过教训学习的分享，有效地达到在「第二时间 一定对」(Second Time Right)的品质效益。 顾客满意的杠杆效益 等于是客服人员「集合了全公司所有相关的最优秀员 工来服务顾客一人」。 形象一致性的保护 各个子公司没有最佳实践的分享，将使其品质相距太 大，而会破坏了公司的形象。
第三章 知识流程管理
知识流程管理概述 知识获取管理 知识共享管理 知识转移管理
一、知识流程管理概述（P54）
（一）组织内的知识分析（P54）
员工的知识 团队的知识 工作的知识 组织的知识
（二）组织内的知识流动（P56）
所谓知识流，是指知识传递过程中，从知识源向 知识接受者之间发生的知识转移。 知识流的基本要素包括知识源、知识接受者和知 识信道。
战略转移的主要特色
知识的提供者与接受者：属于不同的团队，且知识 由特别的专业团队编写。 任务与背景的相似性：背景不相似，但任务相类似。 任务的特性：战略性知识足以影响整个组织，但却 为非例行性且不常发生。战略转移与远转移的区别 在于转移知识对系统影响范围的大小。战略转移转 移的知识影响大部分系统，而远转移的范围则比较 有限，仅影响一个团队或一个单元。 分享知识的类型：内隐与外显皆有，但以内隐为主， 且其属于战略面而非程序面，故范围较广且复杂。
（三）知识流程管理（P57）
（1）波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔· 波特提出的"价值链分析法"，把 企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生 产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、 计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
企业内部的知识转移主要是通过企业内部的知识市场，以 知识交易的形式进行的。达文波特指出；企业中存在一种内部 的知识市场，互惠、名声，以及兴趣在这一市场中起着支付机 制的作用；企业员工之间、各部门之间的信任关系，是该市场 顺利运作的必要条件。 由于在企业内部，一部分人具有较多的知识，拥有知识优 势；而另一部分人因工作需要特定的知识，产生知识的需求。 这样，知识拥有者之间的差异性、成员对于知识的需求，以及 知识的流动性，构成了知识市场的基础。 知识市场中，需求方通常是为了解决问题而寻找有知识的 员工，所寻找的知识能帮助他们更有效地完成任务．或者提高 他们的判断力和技能；供给方是企业内掌握了某些方面知识的 人，这些人用他们所拥有的知识来换取报酬，或赢得别人的信 任与尊重。
（2）知识价值链（P59）
知识价值链结构
二、知识获取的管理（P61）
知识获取过程 知识获取渠道
（一）知识获取过程（P61）
（二）知识获取的渠道（P67）
外部知识获取主要策略：
组织学习理论认为，战略联盟是组织学习的一种重要方式 ，其核心在于学习联盟伙伴的隐性知识。由于企业在技术 创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的隐性知 识基础之上，而隐性知识存在于组织程序与文化中，其转 移是一个复杂的学习过程。联盟则是解决隐性知识转移的 有效途径。 通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松 环境，采取人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设 施，增强联盟各方的联系频率等办法，可以使隐性知识有 效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力 ，真正达到企业间合作的目的。 知识联盟不仅可以帮助组织从外部联盟者处学习到专业化 能力和隐性知识，而且还能基于知识的互补性，与其他企 业合作创造新的复合知识。
事后回顾(AAR)是发现问题、分析问题、改正缺点、保持优势的最佳 模式，事后回顾在美国陆军的训练和实战中不是可选项而是必选项。
家
四、知识转移管理
（一）知识转移与知识共享的区别
（二）知识转移的机制和策略 最佳实践的转移 内部知识转移 建立组织知识转移系统
1、最佳实践的转移
2、内部知识转移
远转移的主要特色
知识的提供者与接受者：属于不同的团队。 任务与背景的相似性：任务相似，但执行的背景、 环境不相似。 任务的特性：虽非例行性但经常发生。 分享知识的类型：内隐知识。
第四类：战略转移（strategic transfer）
是指某些团队具有「战略性」知识，如如何投放 产品、如何做购并，经由「专家」的整理提供给 另外一个团队在「不同背景下」，执行「相类似 的战略性任务」所需时使用。
2、员工的认知与能力观点
① 员工不知道本身具有组织需要的重要知识 ② 员工不知道组织内已存在本身所需要的知识 ③ 表达障碍：许多知识无法以言语描述 ④ 理解障碍：对于他人所传授的语意无法意会
3、员工的态度观点
① 自我中心(Ego)过重： 永远以自我为思考的重点。 ② 太过骄傲(Arrogance)： 德国汽车制造工程师，根本不屑了解日本车的制造技 术。 ③ 自我价值的保护(Protectionism)： 个人是否因分享他人的知识，而因此被认为是能力不 足，或个人在组织内的价值是否降低。 ④ 不信任： • 由于彼此的不认识、没有互动经验、不信任或不尊敬， 而不愿也不敢分享彼此的知识。 ⑤ 缺乏自信： 愈自卑的人会愈认为自己知识缺乏，则愈不敢贡献自己 的意见。
三、知识共享的管理
知识共享的含义 知识共享的原因 知识共享的障碍 知识共享的策略 组织内知识共享机制 组织内隐性知识共享的方法
（一）知识共享的基本定义
是指组织的员工或内外部团队在组织内或跨组织 间，彼此通过各种渠道交换、讨论知识，其目的 是通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生 知识的综效。
第二类：近转移（near transfer）
是指某一执行「例行性工作」的团队，将其在工作 中所获取到的外显知识予以记录、存贮，并转移给执行 工作范围类似的「另一个团队」使用。
近转移的主要特性
知识的提供者与接受者：属于不同的团队。 任务与背景的相似度：两个团队任务与背景很相 似。 任务的特性：为例行性，且常常发生的工作。 分享知识的类型：外显知识。
五种不同知识转移系统的比较
转移类型 主要特性 连续 转移 近 转移
不同团队间 任务背景皆 相似 例行性且常 发生 外显
远 转移
不同团队间 任务相似， 背景不同 非例行性， 但常发生 内隐 新西兰海底 隧道团队开 凿海底隧道 的知识，转 移给波士顿 海底隧道团 队
4、组织文化的观点：阻碍知识共享的 组织文化
（1）封闭储藏型组织 组织的文化鼓励员工尽量储藏资源，并藉其来 提高自己的绩效与私利。 （2）崇尚创新型组织 此类组织文化具有下列特色：
• • • 崇尚个人英雄 崇尚创新 耻于模仿
（3）孤立无法沟通型的组织 此种组织文化的特性如下：
• • 缺乏共同的语言 缺乏共同的文化规范
它是一套记录企业重要事件的文本。每件事都用两栏表示。右栏是相关 人士对事件的描述，这些人或者参与了事件，或者考察了这些事件，或 者受到了事件的影响。左栏中，学习型历史文献专家（训练有素的外部 专家、知识渊博的内部人士）对描述进行分析评论，在记叙中确定重复 出现的线索，提出问题，并揭示出背后的假设和含义。 学习型历史文献可以被用作群体讨论的基础。它将产生四个积极效果： （1）建立信任，从而创造出有利于集体学习的环境。这也许是最重要的效 果。 （2）它似乎在提出问题方面特别有效，它使人们谈论以前没有勇气谈论的 话题。 （3）能有效地把知识从企业的一个地方转移到另一个地方。 （4）有助于建立一套综合的管理知识，告诉我们哪些知识有效，哪些无效 。