第八章 薪酬设计与管理_PPT课件
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薪酬福利管理PPT课件
薪酬福利管理的新趋势
个性化福利
随着员工需求多样化，企业将提供更具针对性的 福利方案，满足员工个员工绩效挂钩，激励员工提高 工作表现。
ABCD
全面薪酬
薪酬福利将不仅仅局限于基本工资，还将包括奖 金、股票期权、健康保险等多种形式。
根据岗位职责、工作难度、技能 要求等因素，对岗位进行评估， 确定岗位等级和对应的薪酬区间 。
薪酬等级设定
根据岗位评估结果，将岗位分为 不同的薪酬等级，每个薪酬等级 对应不同的薪酬标准和晋升空间 。
薪酬结构设计
01
02
03
基本工资
根据岗位等级确定员工的 基本工资水平，是员工薪 酬的主要组成部分。
绩效工资
薪酬福利的税务处理
个人所得税
员工薪酬需按规定缴纳个人所得税，企业需代扣代缴。
社保公积金
企业需为员工缴纳社保公积金，具体缴纳比例和基数根据国家规定执行。
薪酬福利的税务处理
个人所得税
员工薪酬需按规定缴纳个人所得税，企业需代扣代缴。
社保公积金
企业需为员工缴纳社保公积金，具体缴纳比例和基数根据国家规定执行。
员工福利的概念
员工福利是企业为了吸引和留住优 秀人才，提升员工满意度和忠诚度
而提供的一系列非货币性报酬。
法定福利
包括养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、生育保险 等。
自主福利
企业根据自身情况和员工需求 自行设计的福利，如健康保险 、住房补贴、培训计划等。
特殊福利
针对特定员工群体或特定情况 提供的福利，如员工持股计划
、股票期权等。
员工福利的概念与种类
员工福利的概念
员工福利是企业为了吸引和留 住优秀人才，提升员工满意度 和忠诚度而提供的一系列非货
薪酬体系设计PPT课件
薪级、薪档设计
外部因素 外部行业市场薪酬水平
•地区差异 •人才供求情况
内部因素
• 现薪酬结构 • 现各岗位平均工资 • 现内部岗位分布
各岗位薪酬中 值和级差
各岗位薪酬结构
薪酬方案 薪酬结构
薪级薪档
薪酬总额
薪酬体系设计
21
薪级、薪档设计的有关概念
薪级
岗位因价值不同而被划分为 不同的级别
级差 相邻薪级中值的差值
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 四、薪酬设计 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
6
三、薪酬相关概念及构成
薪酬的概念 • 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种
具体服务和福利之和。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
薪酬结构：
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
益，忽视个人技能、知识方面开发。
组合薪酬结构 • 特点：将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。 • 优缺点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别；2）各单位各有其只能，分
别计酬，从不同角度反映员工贡献大小；3）工资结构比较灵活，便于调整
薪酬体系设计
18
薪酬结构设计
固定薪酬与浮动薪酬的组合模式 职位评价的结果 企业发展阶段 薪酬组合政策
职位评价的结果运用
• 在企业内部确定每一个职位的相对价值 • 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 • 确立合理的职位层级和薪资级别的基准 • 一般来说，职位评价所获得的职位层级可以直接等于薪酬等级。
薪酬体系设计
12
职位评价为薪酬体系的建立提供依据和基础
薪酬体系设 计原则
内部公平
外部竞争 指导
薪酬福利管理培训课件PPT(共 39张)
• 薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方 面
一、薪酬设计概述
工作回报
内部回报
外部回报
直接薪酬
间接报酬
参更更更个活
与大多有人动
决的的趣成的
策工责的长多
作任工的样
自
作机化
由
会
和
权
限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
权假 期 津 贴
保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
贴
H
人力资源管理模式
R
商业目标 Business Goals
H
有效薪酬管理的目的
R
M
内部公平
有效管理
承诺
薪酬管理 市场竞争性
个人动机
有效沟通
H
薪酬系统的概念
R
M
• 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员 工的行为、态度及其业绩的回报。从广义
上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外
部回报，也包括参与决策、承担更大的责 任等内部回报。
M
• 激励薪酬的基本假设
• 激励薪酬方案的类型
• 特定人员的激励薪酬方案
H
激励工资的目的
R
M
• 提高组织的绩效
• 吸引和保留高效益的员工
• 用经济杠杆加大对员工的激励
• 提高组织的长期吸引力
H
激励薪酬的基本假设
R
M
• 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不 仅体现在他们在做什么，也表现在他们做
得有多好
渴望获得“保障”。包括身体上的保 障；职业上的保障。
希望获得别人的接纳、友谊和情爱， 并且是有团队的归属感。
包括象自信、成就感、独立、自主、 自由的“自尊”和获得别人对他的尊 重、承认和赞赏的“被尊”。
8特殊员工群体的薪酬设计与管理
➢ 管理人员概述 ➢ 高层管理人员的薪酬设计 ➢ 中层管理人员的薪酬设计 ➢ 基层管理人员的薪酬设计 ➢ 设计中应注意的问题
1.1管理人员概述
❖ 管理人员的定义：
❖
管理人员是指在一个机构、经营实体生产及事业
单位中处于谋划、组织、指挥、引导、领导岗位上的
人员；还包括对某些具体事项、工程进行方案、管理、
学习目的
❖ 了解管理人员、销售人员、研发 人员、采购人员、外派人员的工 作特点，及其对薪酬的需求特性。
❖ 掌握管理人员的层次划分，及各 层管理人员的薪酬设计。
❖ 明确管理人员、销售人员、研发 人员、采购人员、外派人员薪酬 设计时应考虑的因素。
❖ 了解管理人员、销售人员、研发 人员、采购人员、外派人员薪酬 设计中应注意的问题。
2. 销售人员的薪酬设计
➢ 销售人员概述 ➢ 工作特点 ➢ 薪酬的需求特征 ➢ 影响销售人员薪酬水平的因素 ➢ 薪酬设计 ➢ 设计中应注意的问题
2.1销售人员概述
销售人员作为公司与顾客之间的纽带，为达成销售 而与一个或多个购置者进行接触。他们所从事的销售 工作是最具有刺激性和成就感的职业之一。
销售人员代表了公司的形象，他们是连接客户与企 业的一个最重要的桥梁，所以说一个好的销售队伍， 可以给公司树立好的形象，为企业带来长期的开展， 获得更多的利润、带来更高的顾客满意程度；同样， 一个差的销售队伍也会给公司形象带来很大的损坏， 影响企业长期开展。
❖ 影响基层管理人员薪酬水平的因素 基层管理人员的薪酬支付制度不仅影响到他们自
己的工作，也关系到其下属的工作态度、积极性和 工作的执行情况，因此在制定、设计其薪酬支付模 式时，通常要考虑以下相关方面的因素，如图8-3：
❖ 薪酬设计 对于基层管理人员薪酬设计的重点那么要放在如
1.1管理人员概述
❖ 管理人员的定义：
❖
管理人员是指在一个机构、经营实体生产及事业
单位中处于谋划、组织、指挥、引导、领导岗位上的
人员；还包括对某些具体事项、工程进行方案、管理、
学习目的
❖ 了解管理人员、销售人员、研发 人员、采购人员、外派人员的工 作特点，及其对薪酬的需求特性。
❖ 掌握管理人员的层次划分，及各 层管理人员的薪酬设计。
❖ 明确管理人员、销售人员、研发 人员、采购人员、外派人员薪酬 设计时应考虑的因素。
❖ 了解管理人员、销售人员、研发 人员、采购人员、外派人员薪酬 设计中应注意的问题。
2. 销售人员的薪酬设计
➢ 销售人员概述 ➢ 工作特点 ➢ 薪酬的需求特征 ➢ 影响销售人员薪酬水平的因素 ➢ 薪酬设计 ➢ 设计中应注意的问题
2.1销售人员概述
销售人员作为公司与顾客之间的纽带，为达成销售 而与一个或多个购置者进行接触。他们所从事的销售 工作是最具有刺激性和成就感的职业之一。
销售人员代表了公司的形象，他们是连接客户与企 业的一个最重要的桥梁，所以说一个好的销售队伍， 可以给公司树立好的形象，为企业带来长期的开展， 获得更多的利润、带来更高的顾客满意程度；同样， 一个差的销售队伍也会给公司形象带来很大的损坏， 影响企业长期开展。
❖ 影响基层管理人员薪酬水平的因素 基层管理人员的薪酬支付制度不仅影响到他们自
己的工作，也关系到其下属的工作态度、积极性和 工作的执行情况，因此在制定、设计其薪酬支付模 式时，通常要考虑以下相关方面的因素，如图8-3：
❖ 薪酬设计 对于基层管理人员薪酬设计的重点那么要放在如
薪酬设计与薪酬管理
表（%）
绩效等级
薪酬水平
A
B
C
D
E
第四四分位数
5
3
1
0
0
第三四分位数
7
5
3
0
0
第二四分位数
9
7
6
2
0
第一四分位数
12
10
8
4
0
• 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变 量设计绩效加薪
表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）
2003年拉克奖金发放期数据
增加值=6700 雇佣成本=6250 以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率 =6250×1.59=9940 实际增加值-预期增加值 =6700-9940=-3240作为与员工分享 部分 但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加 值余额，从而员工得不到利益分享。 拉克比率=6700/6250=1.07
第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
绩效加薪表的几种形式
• 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级 越高，加薪的幅度越大。
2、薪酬的构成
企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等
薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工 创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来 的非经济性的心理效用。
绩效等级
薪酬水平
A
B
C
D
E
第四四分位数
5
3
1
0
0
第三四分位数
7
5
3
0
0
第二四分位数
9
7
6
2
0
第一四分位数
12
10
8
4
0
• 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变 量设计绩效加薪
表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）
2003年拉克奖金发放期数据
增加值=6700 雇佣成本=6250 以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率 =6250×1.59=9940 实际增加值-预期增加值 =6700-9940=-3240作为与员工分享 部分 但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加 值余额，从而员工得不到利益分享。 拉克比率=6700/6250=1.07
第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
绩效加薪表的几种形式
• 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级 越高，加薪的幅度越大。
2、薪酬的构成
企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等
薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工 创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来 的非经济性的心理效用。
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
人力资源管理PPT(完整版)
1.什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？ 2.薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争 性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落 实？ 3.我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这 些不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的 启示？ 4.企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计 的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？ 5.企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设 计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？
第八章
薪酬设计与薪酬管理
【本章提要】
本章重点阐述了薪酬体系设计的基本概念、薪
酬设计的基本原理、基础工资设计的框架和技 术、绩效提薪的框架和技术、奖金体系设计的 框架和技术、福利体系设计的框架和技术，以 及薪酬设计中的税收问题和薪酬方案沟通的技 术和方法。
课程目标
通过对本章的学习，应该了解和掌握以下一些基本问题：
薪酬的心理学视角
从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要将薪酬作为一种满足员工
内在需求的手段和要，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个 体层面提高员工的工作绩效。
知识方面的、以及财务方面的多种报酬形式。
Pay译为工资、薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用，
倾向于一种不带有任何感情色彩的纯粹交易，一方愿买，一方愿 卖，而且只是以货币的形式出现（money paid for regular work）。
Remuneration译为酬金、报酬，蕴含了payment与reward的概念，
【开篇案例】
H公司的薪酬管理困境
H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不 错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规 范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机 制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与 发展带来了不少问题，其具体表现如下： 1.该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限 来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的 贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能 力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨， 工作积极性受到了较大的挫折。 2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行 协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面， 由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协 商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的 空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪， 就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了 创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。
第八章
薪酬设计与薪酬管理
【本章提要】
本章重点阐述了薪酬体系设计的基本概念、薪
酬设计的基本原理、基础工资设计的框架和技 术、绩效提薪的框架和技术、奖金体系设计的 框架和技术、福利体系设计的框架和技术，以 及薪酬设计中的税收问题和薪酬方案沟通的技 术和方法。
课程目标
通过对本章的学习，应该了解和掌握以下一些基本问题：
薪酬的心理学视角
从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要将薪酬作为一种满足员工
内在需求的手段和要，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个 体层面提高员工的工作绩效。
知识方面的、以及财务方面的多种报酬形式。
Pay译为工资、薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用，
倾向于一种不带有任何感情色彩的纯粹交易，一方愿买，一方愿 卖，而且只是以货币的形式出现（money paid for regular work）。
Remuneration译为酬金、报酬，蕴含了payment与reward的概念，
【开篇案例】
H公司的薪酬管理困境
H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不 错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规 范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机 制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与 发展带来了不少问题，其具体表现如下： 1.该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限 来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的 贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能 力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨， 工作积极性受到了较大的挫折。 2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行 协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面， 由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协 商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的 空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪， 就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了 创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。
《薪酬设计》PPT课件
例：职级点数职务对照表
职 参考
级 点数
1 511600
2 431510
3 371439
4 311370
5 251310
6 211250
7 181250
8 151180
29021/8/118 31-
管理 职 处长一
技术职
研发职
专业职 资讯职
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业务职
行政职
处长二 总工程师
总工程师
经理一 主办工程师一 经理二 主办工程师二 主任一 高级工程师一
P75
2. 样本数 * X% = a
将 a 进位成整数 A
P50
则第A个位置的数字就是
P25
PX 百分位数
P10
AVG : 28296
建立薪酬市场曲线
市场调查所 得薪酬水平
薪酬市场线
2021/8/18
职位等级
薪酬管理——薪酬调查的注意点
• 薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥 于某个行业；
• 薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企 业进行衡量；
的情况。
缺点
员工本 身的工 作能力 不好测 量。
2021/8/18
工资内容的比较－结构工资
工资 划分 内容 依据
特点
组成项目
详解
职务
工资
结构 工资
制和 职能 工资
制的
综合
将职务 基础工资 工资制
和职能
工资制 工龄工资
的优点
相综合，
目前被 技能工资
许多企
业所采
用。
岗位工资
是指用来维持员工基本生活的那 部分工资。
也称资历工资，它则根据员工在 企业工作时间的长短来计量。
薪酬设计与管理
1.工资、薪金所得适用的税率 2.个体工商户的生产、经营所得与对企事业单位的承包经营、 承租经营所得适用的税率 3. 稿酬所得适用税 4. 劳务报酬所得适用税率
目录
特殊调整
5.
1. 奖励性调整
2.
生活指数调 整
工龄调整
4.
3. 效益调整
目录
任务二 建立薪酬管理
一、薪酬及其构成
在理解薪酬的定义时，最容易与之相混淆的 是报酬的定义。我们首先对报酬进行定义， 报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献 回报的员工认为有价值的各种东西，一般可 以分为内在报酬和外在报酬两大类。
5.
2.
核心加选择 型
福利套餐型 4.
3. 弹性支用账户
目录
任务四 实现员工福利
三、弹性福利制度
（二）弹性福利制的优缺点
首先，对员工而言，员工可根据自己的情况，选择对自己最有利的福 利。这种由企业所提供的自我控制，对员工具有激励作用。同时，也 可以改善员工与企业的关系。对企业而言，弹性福利制通常会在每个 福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本之间 的关系，方便企业管理和控制成本；另外有时规划福利制度的人员绞 尽脑汁设计各种福利，但是却不能吸引员工。而由员工自选，员工较 不易抱怨，也可以减轻福利规划人员的负担。研究表明应聘者喜欢选 择实施弹性福利制的组织，因此该组织较易网罗优秀人才。
目录
任务一
二、薪酬调查
（一）薪酬调查原则
进行薪酬设计
在被调查企
1
业自愿的情
况下获取薪
酬数据
调 要查 随的 时资更料新DDiiaagg22rraamm 2
3
调查的资料
要准确
目录
任务一 进行薪酬设计
目录
特殊调整
5.
1. 奖励性调整
2.
生活指数调 整
工龄调整
4.
3. 效益调整
目录
任务二 建立薪酬管理
一、薪酬及其构成
在理解薪酬的定义时，最容易与之相混淆的 是报酬的定义。我们首先对报酬进行定义， 报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献 回报的员工认为有价值的各种东西，一般可 以分为内在报酬和外在报酬两大类。
5.
2.
核心加选择 型
福利套餐型 4.
3. 弹性支用账户
目录
任务四 实现员工福利
三、弹性福利制度
（二）弹性福利制的优缺点
首先，对员工而言，员工可根据自己的情况，选择对自己最有利的福 利。这种由企业所提供的自我控制，对员工具有激励作用。同时，也 可以改善员工与企业的关系。对企业而言，弹性福利制通常会在每个 福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本之间 的关系，方便企业管理和控制成本；另外有时规划福利制度的人员绞 尽脑汁设计各种福利，但是却不能吸引员工。而由员工自选，员工较 不易抱怨，也可以减轻福利规划人员的负担。研究表明应聘者喜欢选 择实施弹性福利制的组织，因此该组织较易网罗优秀人才。
目录
任务一
二、薪酬调查
（一）薪酬调查原则
进行薪酬设计
在被调查企
1
业自愿的情
况下获取薪
酬数据
调 要查 随的 时资更料新DDiiaagg22rraamm 2
3
调查的资料
要准确
目录
任务一 进行薪酬设计
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定，按员工的出勤天数计发。
2、工龄工资单元 3、岗位工资单元 体现按劳分配的主体单元； 其标准用点数表示。 4、绩效工资单元 体现工资激励职能的工资单元
（三）薪点工资的计算 • 以岗位为主确定标准薪点数； • 以绩效考核增减薪点数； • 以企业经济效益好坏核定工资总额
1、确定测算岗位工资标准总额
2、系数法 （1）等差系数法
等差系数= （工资倍数－1）÷（岗位等级数－1）
2、系数法 （2）等比递增系数法
等比递增系数=工资倍数开n次方 n=工资等级数目－1
（四）计算公司岗位（工资）等级系数 （点数）之和
• 公司岗位（工资）等级系数（点数）之 和=∑每一岗级系数（点数）×该岗级 人数
（五）计算岗位工资标准
4、企业所有制的性质和参与市场竞争的程度
（三）确定岗位工资等级系数
• 确定岗位工资等级系数是能否正确处理 好岗级之间、各类人员之间工资关系的 关键。
确定岗位工资 Βιβλιοθήκη 级系数的方法薪点法系数法
等差 点数法
等比递增 点数法
等差 系数法
递增 系数法
1、薪点法 （1）等差点数法
等差薪点= （最高点数－最低点数）÷（最高岗级－1）
1、薪点法 • 对等差点数法的分析：薪点法的级差是等差 的，其测算的工资标准，低等级之间的级差 和高等级之间的级差都是相同的，缩小了岗 级之间实际形成的工资差距，同时不能反映 市场工资差距，因此，等差点数法特别不适 用于技术差别大，责任差别大的大中型企 业。
（2）等比递增点数法 • 等比递增点数=工资倍数开方 • 开方次数=岗位等级数－1
方法一：工资总额比例法 （1）以上一年度统计的工资总额为基础，再加上报
告年度的工资总额增量A，作为测算工资标准的工 资总额基础。
新方案实施之年工资总额= 上一年度工资总额×A×A×……×A • 之后，确定标准工资在工资总额中的比例B，测算 出年度工资标准总额和月度的工资标准总额： 年度工资标准总额=年度工资总额×B 月度工资标准总额=年度工资标准总额÷12
第一节 薪酬概述
一、薪酬概念的界定 1、报酬的含义与内容
2、薪酬的含义与内容
第一节 薪酬概述
二、薪酬的战略视角 薪酬制度要能适应并支持企业战略目标
第一节 薪酬概述
三、对健全合理薪酬制度的要求 1、薪酬公平性 （1）外部公平性 （2）内部公平性 （3）个人公平性
• 为保证薪酬公平性应注意的原则
第一节 薪酬概述
四、影响薪酬制度制定的主要因素 （二）内在因素 1、企业的业务性质与内容 2、公司的经营状况与财政实力 3、公司的管理哲学和企业文化
第二节 企业工资制度的合理设置
一、工资制度合理设置的基本过程
企企企企企企企企企企企企企
企企企企企企企企企
企企企企 企企企企企企
企企企企企企企企 企企企企企
企企企企企企企
企企企企企企企企企企企企企
第三节 因素计点法岗位评价体系
专题 岗位薪点工资制
以岗位评价为基础 • 以点数为标准 • 按照实际贡献定系数
（一）薪点的概念 • 薪点是企业计算薪酬的基本单位； • 员工的薪点数越高，薪酬水平越高。
（二）薪点工资制的结构 1、基本工资单元 按当地政府规定的最低生活保障标准确
1、确定测算岗位工资标准总额
• 方法二：工资总额倒扣法
• 先确定好执行方案年度的工资总额，然后， 扣减必须支付的各个项目津贴、补贴，如夜 班津贴，加班加点工资，少数民族伙食津贴 等；在扣减一定比例的奖金额C。
报告年度工资总额=
上一年度工资总额×A×A×……×A
新方案实施之年奖金总额=
新方案实施之年工资总额×C
新方案实施之年工资标准总额=
新方案实施之年工资总额－新方案实施 之年奖金总额－各种继续保留的津贴、
补贴
（二）确定岗位工资标准的倍数（工资幅度）
• 确定工资倍数应考虑的情况和依据
1、上一年度已经形成的最高岗级年均收入为 最低岗级收入的倍数
2、国家和行业主管部门的政策性意见或指导 性意见
3、政府部门发布的劳动力市场指导价位和最 低工资标准
2、工龄工资单元 3、岗位工资单元 体现按劳分配的主体单元； 其标准用点数表示。 4、绩效工资单元 体现工资激励职能的工资单元
（三）薪点工资的计算 • 以岗位为主确定标准薪点数； • 以绩效考核增减薪点数； • 以企业经济效益好坏核定工资总额
1、确定测算岗位工资标准总额
2、系数法 （1）等差系数法
等差系数= （工资倍数－1）÷（岗位等级数－1）
2、系数法 （2）等比递增系数法
等比递增系数=工资倍数开n次方 n=工资等级数目－1
（四）计算公司岗位（工资）等级系数 （点数）之和
• 公司岗位（工资）等级系数（点数）之 和=∑每一岗级系数（点数）×该岗级 人数
（五）计算岗位工资标准
4、企业所有制的性质和参与市场竞争的程度
（三）确定岗位工资等级系数
• 确定岗位工资等级系数是能否正确处理 好岗级之间、各类人员之间工资关系的 关键。
确定岗位工资 Βιβλιοθήκη 级系数的方法薪点法系数法
等差 点数法
等比递增 点数法
等差 系数法
递增 系数法
1、薪点法 （1）等差点数法
等差薪点= （最高点数－最低点数）÷（最高岗级－1）
1、薪点法 • 对等差点数法的分析：薪点法的级差是等差 的，其测算的工资标准，低等级之间的级差 和高等级之间的级差都是相同的，缩小了岗 级之间实际形成的工资差距，同时不能反映 市场工资差距，因此，等差点数法特别不适 用于技术差别大，责任差别大的大中型企 业。
（2）等比递增点数法 • 等比递增点数=工资倍数开方 • 开方次数=岗位等级数－1
方法一：工资总额比例法 （1）以上一年度统计的工资总额为基础，再加上报
告年度的工资总额增量A，作为测算工资标准的工 资总额基础。
新方案实施之年工资总额= 上一年度工资总额×A×A×……×A • 之后，确定标准工资在工资总额中的比例B，测算 出年度工资标准总额和月度的工资标准总额： 年度工资标准总额=年度工资总额×B 月度工资标准总额=年度工资标准总额÷12
第一节 薪酬概述
一、薪酬概念的界定 1、报酬的含义与内容
2、薪酬的含义与内容
第一节 薪酬概述
二、薪酬的战略视角 薪酬制度要能适应并支持企业战略目标
第一节 薪酬概述
三、对健全合理薪酬制度的要求 1、薪酬公平性 （1）外部公平性 （2）内部公平性 （3）个人公平性
• 为保证薪酬公平性应注意的原则
第一节 薪酬概述
四、影响薪酬制度制定的主要因素 （二）内在因素 1、企业的业务性质与内容 2、公司的经营状况与财政实力 3、公司的管理哲学和企业文化
第二节 企业工资制度的合理设置
一、工资制度合理设置的基本过程
企企企企企企企企企企企企企
企企企企企企企企企
企企企企 企企企企企企
企企企企企企企企 企企企企企
企企企企企企企
企企企企企企企企企企企企企
第三节 因素计点法岗位评价体系
专题 岗位薪点工资制
以岗位评价为基础 • 以点数为标准 • 按照实际贡献定系数
（一）薪点的概念 • 薪点是企业计算薪酬的基本单位； • 员工的薪点数越高，薪酬水平越高。
（二）薪点工资制的结构 1、基本工资单元 按当地政府规定的最低生活保障标准确
1、确定测算岗位工资标准总额
• 方法二：工资总额倒扣法
• 先确定好执行方案年度的工资总额，然后， 扣减必须支付的各个项目津贴、补贴，如夜 班津贴，加班加点工资，少数民族伙食津贴 等；在扣减一定比例的奖金额C。
报告年度工资总额=
上一年度工资总额×A×A×……×A
新方案实施之年奖金总额=
新方案实施之年工资总额×C
新方案实施之年工资标准总额=
新方案实施之年工资总额－新方案实施 之年奖金总额－各种继续保留的津贴、
补贴
（二）确定岗位工资标准的倍数（工资幅度）
• 确定工资倍数应考虑的情况和依据
1、上一年度已经形成的最高岗级年均收入为 最低岗级收入的倍数
2、国家和行业主管部门的政策性意见或指导 性意见
3、政府部门发布的劳动力市场指导价位和最 低工资标准