《面试官培训课件》PPT课件
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企业面试官面试技巧培训ppt课件
面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相 互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都能 得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。
面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力 资源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业 知识、岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者 能否成为公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出 聘用的决定。
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2. 按面试实施的方式来分类
类别
优点
缺点
一对一 多对一
能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一
面试能进行得比较深入
耗时间，且应聘者压力大
一对多
效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能
较
要求较高，对于较隐私的问题不便询问
多对多 效率高
应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问
①要充分尊重求职者
②准时开始，规范操作
③营造融洽的氛围
④不可离开面试主题
尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。
一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。
但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。
另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。
面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力 资源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业 知识、岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者 能否成为公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出 聘用的决定。
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2. 按面试实施的方式来分类
类别
优点
缺点
一对一 多对一
能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一
面试能进行得比较深入
耗时间，且应聘者压力大
一对多
效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能
较
要求较高，对于较隐私的问题不便询问
多对多 效率高
应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问
①要充分尊重求职者
②准时开始，规范操作
③营造融洽的氛围
④不可离开面试主题
尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。
一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。
但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。
另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。
面试官技能培训教材(共 31张PPT)
当应聘人员为部门主管级以上人员
级）及特殊岗位人员（如技术、财 人部门负责人一同复试。
等）时，由用人部门的主管副总/总
复试可以隔天安排，也可以紧接就
为了尽快抢到人才，我们建议缩短
尽量将初试、复试安排在同一天完
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过渡页
Transition Page
第二章 面试的误区及原则
• 面试的误区
• 面试的原则
第一节 面试的误区
应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的 询问
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第三节 面试的类别概述
3. 按面试的进程来分
按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初 两个阶段。
初试
人事或招聘经理进行 面试，主要是对应聘 者的综合素质进行把 关，看是否与公司的 企业文化合拍。
复试
用人部门负责人进行 面试，主要是考察应 聘者的专业知识、专 业技能（含实践经验、 管理能力等）。
结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可
说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计
试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人
信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏
试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗
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跟着感觉走，不够专业
印象很快就忘记了。
不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后
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第一节 面试的误区
面试官技能培训教材(PPT 51张)
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结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可
说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计
试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人
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第二章 面试的误区及原则
• 面试的误区 • 面试的原则
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自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅 些误区，看看您有没有这些情况？
两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出
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疏于准备，仓促上阵
既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历
经验性面试
情景性面试
情景性面试
面试题目主要是一些
比如，面试官会讲述一些关于公司
主要提问一些应聘者 过去的工作经验的相 关问题。
情景性的问题，即给
定一个情景，看应聘 者在特定的情景中是 如何反应的。
同时提出一个公司面临的问题或者
难困境。情景可以仅仅是口头上的
然也可以是书面形式的。公司和事
真实的事例，也可以是虚构的。面
效率高
应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的 询问
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3. 按面试的进程来分
按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初 两个阶段。
初试
人事或招聘经理进行
复试
用人部门负责人进行
当应聘人员为部门主管级以上人员
级）及特殊岗位人员（如技术、财 人部门负责人一同复试。
面试官培训课件(共34张PPT)
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第17页，共34页。
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做完整的笔记
五、专业的机构化面试
记录时请注意：
在面试计划上直接做记录
用简短的话把他回答的案例、故事记下来 要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么
不要犹豫不定、左涂右改
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第18页，共34页。
五、专业的结构化面试
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全神贯注倾听
应避免以下情况：
显得太忙 只挑想听的听
(5) 在你今后的职业生涯中，你会继续 在这个领域工作还是会做一些别的事情？
正确的问法 (1) 请描述一下你是怎样分派任务的，并 举例子说明。
(2) 你认为什么是生活中最大的激励？为 什么这样说？ (3) 你如何评价你的前一任主管？请你举 一些具体的实例来说明。 (4) 你以前是怎样和你的团队进行沟通的？ 请举例说明。 (5) 你的中长期职业发展计划是怎样的？
候选人的压力太大，过 于紧张，不利于充分表 现自己的优点。
适用于招管理、销售、市 场等人员，因为他以后的 工作会遇到这种场景。
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第13页，共34页。
四、面试选才的方法
1 最优秀的人才不一定是最合适的
2 不同类型岗位需要不同人才类型 3 核心竞争力决定人才类型
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第14页，共34页。
五、专业的结构化面试
评估
测试
准确记录
好的面试
背景调查
收集信息
行为面试
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第15页，共34页。
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行为描述面试法
五、专业的结构化面试
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第16页，共34页。
错误的问法 (1) 你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是 分派给有兴趣完成该任务的人？或者是 随机分配？ (2) 你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？ (3) 你的前任主管是一个严厉的人还是 一个随和的人？ (4) 你的团队沟通能力好不好？
面试官技能培训教材(PPT66页)
我国古代有名的面试例子
公元前21世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前7世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试；
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第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
面试的发展趋势：
① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。
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第三节 面试的类别概述
1. 题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。
部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。
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第一章
面试概述
半结构化面试
对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。
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第四节 面试官的素质要求
第一章
面试概述
选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。
许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人， 面试到最后反被对方控制住了，也就没办法客 观准确地鉴别对方。
第三节 面试的类别概述
结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
第一章
面试概述
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。
公元前21世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前7世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试；
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第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
面试的发展趋势：
① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。
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第三节 面试的类别概述
1. 题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。
部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。
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第一章
面试概述
半结构化面试
对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。
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第四节 面试官的素质要求
第一章
面试概述
选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。
许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人， 面试到最后反被对方控制住了，也就没办法客 观准确地鉴别对方。
第三节 面试的类别概述
结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
第一章
面试概述
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。
面试官技能训练PPT培训课件
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候选人评估与选择
候选人评估标准
专业知识
评估候选人的专业知识和技能水平， 是否符合职位需求。
工作经验
分析候选人的工作经验和职业背景， 判断其是否具备相关领域的工作经验。
沟通能力
评估候选人的语言表达能力、倾听能 力和与他人沟通的能力。
团队合作
评估候选人在团队中的合作精神和协 作能力，能否与团队成员有效合作。
关注应聘者的答案是否与岗位要求相符合，以及答案中的细节和逻辑。
分析应聘者的非言语表现
注意应聘者的表情、肢体语言和语气等非言语表现，以全面了解应聘 者的能力和素质。
分析应聘者的综合素质
从回答中分析应聘者的沟通能力、团队合作能力、解决问题的能力等 综合素质。
分析应聘者的职业规划和发展潜力
通过回答了解应聘者的职业规划和发展潜力，以判断其是否符合公司 的长期发展需求。
动和沟通。
观察力
面试官应具备敏锐的观察力， 能够从候选人的言谈举止中获
取有效信息。
判断力
面试官应具备准确的判断力， 能够对候选人的表现进行客观
、公正的评价。
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确定面试目的和要求
设计面试问题
明确面试的目标，了解应聘者的背景和能 力要求，为面试做好充分准备。
根据职位需求和公司文化，设计有针对性 的面试问题，以评估应聘者的能力和潜力 。
与候选人沟通
与候选人进行沟通，了解其诉求和期望的解 决方案。
调查事实
对投诉内容进行调查，了解事情的经过和原 因。
处理与反馈
根据调查结果，采取相应的处理措施，并向 候选人反馈处理结果。
提高面试官评估准确性的方法
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培训与指导