KPI指标体系构建思路

KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的 （ 原则： ）设计的SMART原则： 原则
S M A R T
Specific，代表“明确可行” ，代表“明确可行” Measurable，代表“可衡量” ，代表“可衡量” Attainable，代表“可达成” ，代表“可达成” Realistic，代表“与关键职责相关” ，代表“与关键职责相关” Time bound，代表“有时间限制” ，代表“有时间限制”
KPI指标 经营收入 配套费收入 目标值 4000万元 3000万元
分解
财务指标
经营收入增长率 回款额 回款率 利润额
第一 季度 …… …… …… …… …… ……
分解
第二 季度 …… …… …… …… …… ……
第三 季度 …… …… …… …… …… ……
第四 季度 …… …… …… …… …… ……
KPI体系构建思路 KPI体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（ 指标） 指标（KPI指标）落地，公 指标 落地， 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键， 企业战略成功的关键，并就 此达成共识， 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 战略目标，并且通过 指 标体系， 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 最终形成以 指标为核心 的目标责任体系。 的目标责任体系。 绩效考 核制度 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF(成功关键因素 成功关键因素) 成功关键因素 财务KPI和非财务 和非财务KPI 财务 和非财务
KPI指标概念
企业关键业绩指标(KPI：Key Process 企业关键业绩指标 Indication)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体 系，是做好绩效管理的关键。
部门绩 效计划
部门绩 效指标
KPI指标 指标 管理要项 KPI指标 指标
分解
对应改进 KPI指标 指标
员工绩 效计划
员工绩 效指标
行为指标
绩效管理循环的内容
关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（KPI） 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 KPI指标由上级绩效管理部门提出 KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现 指标通过对经营管理问题或短板的发现， 进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出， KPI的确定 KPI指标由上级主管提出 定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长） KPI指标分为管理者和非管理者 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致 非管理者个人的KPI 指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。 KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI 指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责， KPI指标及员工所任职岗位的职责 指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。 接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 KPI指标的补充 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。 关键绩效指标设目标值及挑战值 。目标值是在正常的环境条件和经 营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现， 营管理水平下 ， 企业和部门应该达到的绩效结果或表现 ，是期望值 。
源自战略目标，支撑战略目标 源自战略目标， 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 关注的是成功的驱动因素， 各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、 各层次的 设计要考虑集团的管理体制 各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关 与其所处的成长发展阶段密切相关 各成员企业的
Ⅳ
Ⅰ
指标体系的梳理 指标库的建立
Ⅱ Ⅲ
指标与行为模块的对接
CSF概念和设计原则
成功关键因素（ 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战 ， ）是对公司擅长的、 略要素的定性描述。 由关键绩效指标（ 略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量 由关键绩效指标 ， ） （即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制 即使其可以计算和测量）。使用 和 ，使得战略目标可以计测，因此， ）。使用 战略目标 。
KPI指标体系应用案例：某成员
企业绩效指标设置与分解
KPI指标 经营收入 经营收入增长率 财务指标 回款额 回款率 利润额 客户指标 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数 过程管理指标 工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度 员工指标 员工适岗率 人均营业收入 目标值 4000万元 50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70％ 30万/人
KPI指标体系应用案例：某成员企业绩
效指标设置与分解
燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长， 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要， 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出2010年度该成员企业 年度该成员企业KPI指标如下： 指标如下： 及该城市的实际情况，我们提出 年度该成员企业 指标如下
平衡记分卡概念
综合平衡积分卡（ 综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 ）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据 提出的， 的调查资料显示， 提出的 根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 的调查资料显示 到目前为止， 杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最 位公司中， 的公司采用了综合平衡积分卡。 富》杂志公布的世界前 位公司中 的公司采用了综合平衡积分卡 近由William M. Mercer公司对 个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积 公司对214个公司的调查中发现 个公司的调查中发现， 近由 公司对 的公司提出综合平衡积 分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的， 分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国 部分企业接受并且逐渐开始实施。 部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施 战略修正的目标。 绩效改进以及战略实施-战略修正的目标 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息 技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡” 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略 的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、 的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益 相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
第一 季度 …… …… …… …… ……
第二 季度 …… …… …… …… ……
第三 季度 …… …… …… …… ……
第四 季度 …… …… …… …… ……
……
分解
……
Байду номын сангаас……
分解
……
部门KPI 部门
分解
员工KPI 员工
KPI指标体系
KPI指标体系应用案例：指标监
控
编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、 市场 、 合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、 计统 、 综合办 …… 统计来源 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 月 2月 月 达成情况 3月 4月 月 月 5月 月 6月 月