CH08 综合生产计划
chapt 8计划
5.出产期
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经济管理学院
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经济管理学院
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8.1.2 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
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8.1.3 滚动式计划
工作日、小时、分 工段、班组、工作地 各种作业排序方法
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生产计划指标体系
1.品种指标——品名、型号、规格、及种类数 2.产量指标——合格产品的数量。 3.质量指标产品工作达到的质量水平。 4.产值指标（总产值、商品产值、净产值）
按生产法： 净产值=总产值-所有转化产品的物化劳动价值 按分配法： 净产值=工资总额+福利基金+税金+利润 +属于国民收入初次的其他
达到的目标，如产量、品种、产值和
利润
作
业
作业层：作业层计划是确定日常的生
层
产经营活动的安排
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8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
生产与运作管理
Production & Operations Management
李欣先 Email:lixinxian2005@
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STP理论
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Ch08 目标市场营销战略
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集中性营销战略［1］
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Ch08 目标市场营销战略
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集中性营销战略［2］
企业在市场细分的基础上，根据自身的 资源及实力选择某一个细分市场作为目 标市场，并为此制定市场营销计划。
特点：专业化经营，能满足特定顾客的 需求；集中资源，节省费用；经营者承 担风险较大。
理 论
本章结构提示
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本章重点
市场细分、目标市场选择和市场定位的相 关理论
市场细分的原理和标准 目标市场战略 市场定位的概念、方式和战略
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Ch08 目标市场营销战略
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第一节 市场细分
一、市场细分战略的产生与发展 二、市场细分的作用 三、市场细分的原理与理论依据 四、市场细分的标准 五、市场细分的原则
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Ch08 目标市场营销战略
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四、市场细分的标准
消费者市场细分依据
地理 因素
人口 因素
行为 因素
行业 细分
规模 细分
地理 细分
生产者市场细分依据
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Ch08 目标市场营销战略
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五、市场细分的原则
可衡 量性
可实 市场细 可区 现性 分原则 分性
可盈 利性
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Ch08 目标市场营销战略
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三种定位方式
避强 定位
迎头 定位
重新 定位
避开强有力的竞争对手，风险较小，成功率 较高，常常为多数企业所采用。
与最强的竞争对手“对着干”。有危险，但 一旦成功就会取得巨大的市场优势。
2008年安全生生产工作计划
编号：AQ-BH-04507( 文档应用)单位：_____________________审批：_____________________日期：_____________________WORD文档/ A4打印/ 可编辑2008年安全生生产工作计划Work plan of safety production in 20082008年安全生生产工作计划备注：在你制订工作计划的时候，你可以回顾以前做的计划中存在的不足，总结出一些经验，因此你会不断地进步，每一次制订的工作计划都会比前一次的好一些。
2008年安全生产工作思路：立足“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。
坚持“标本兼治、重在治本”和“谁主管、谁负责；谁在岗、谁负责”的原则。
不断改进工作方法，强化安全管理。
安全工作目标：1.不发生人身重伤、死亡事故。
2.不发生重大火灾事故。
3.不发生重大设备事故。
4.不发生恶性电气误操作事故。
5.不发生性质严重的人员责任事故。
6.不发生厂区内的交通事故。
7.不发生严重危及社会安全的事故。
8.实现百日安全记录和全年安全生产无重大伤亡事故，轻伤率小于3%。
具体工作措施如下：一.落实并完善管理机制，层层签订安全生产责任状。
明确管理则任人的具体工作内容和责任目标。
坚持把安全生产工作与本部门生产经营工作同时计划、布置、检查、总结、评比。
进一步明确各级领导班组成员及部门内部安全责任。
二.在现有基础上，进一步完善各项规章制度，岗位安全操作规程及岗位责任制，并在公司内进行系统学习。
三.深入开展员工的安全教育和培训工作，加强新员工上岗前的“三级教育”以及安全管理人员的业务培训，并做好安全培训记录，建立安全教育培训档案。
组织开展好六月“全国安全生产月”活动、“11.9”消防宣传周等宣传活动。
四.组织公司全员进行危害辨识，发动全体员工参与岗位危险、危害辨识活动。
通过大家集思广益，辨识出工作现场存在的潜在危险，制定相应消除、减弱及预防的整改措施。
ch08商品标准
第二节 商品标准的级别
二、国际商品标准
科学出版社
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二、国际商品标准
采用国际标准和国外先进标准（简称采标），是指将国 际标准或国外先进标准的内容，经过分析研究、不同程 度地转化为我国标准（包括国家标准、行业标准、地方 标准和企业标准，下同），并贯彻实施。 我国标准采用国际标准或国外先进标准的程度，分为等 同采用、等效采用和非等效采用。 从世界范围来说，标准通常被分为国际标准、区域标准、 国家标准、行业或专业团体标准以及公司（企业）标准 五级。
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第八章 商 品 标 准
第一节 商品标准 第二节 商品标准的级别 第三节 商品质量监督
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第一节 商 品 标 准
一、商品标准的概念 二、商品标准的种类
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一、商品标准的概念
1．标准
我国颁布的标准化基本术语对“标准”作了如下定义：“标 准是对重复性事物和概念所作的统一规定。它以科学、技术 和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主 管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依 据。” 国际标准化组织发布的定义：“由有关各方根据科学技术成 就与经验，共同合作起草，一致或基本上同意的技术规范或 其他公开文件，其目的在于促进最佳的公众利益，并由标准 化团体批准。” 世界贸易组织技术性贸易壁垒协议对标准术语的定义为： “被公认机构批准的、非强制性的、为了通用或反复使用的 目的，为产品或其加工和生产方法提供规则、导则或特性的 文件。标准可以包括或专门给出适用于产品、加工或生产方 法的术语、符号、包装、标志或标签要求。” 5
1．国家标准 2．行业标准 3．地方标准 4．企业标准
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1．国家标准
生产作业计划流程
生产作业计划流程生产作业计划是生产管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的生产效率和产品质量。
一个合理的生产作业计划流程可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，从而提升企业的竞争力。
下面将介绍一种常见的生产作业计划流程，供大家参考。
首先，生产作业计划的第一步是收集生产订单信息。
这包括订单的数量、交付日期、产品规格等信息。
这些信息是制定生产计划的基础，只有充分了解订单需求，才能制定合理的生产计划。
接下来，根据订单信息，制定生产计划。
生产计划要考虑到生产能力、设备状况、原材料供应等因素，合理安排生产任务，确保在交付日期前完成订单生产。
然后，将制定好的生产计划发布给生产部门。
生产部门根据生产计划安排生产任务，确定生产所需的人力、设备和原材料，并制定详细的生产进度表。
在生产过程中，要及时跟踪生产进度，确保生产任务按时完成。
如果发现生产进度偏离计划，要及时调整生产计划，确保订单按时交付。
最后，完成生产任务后，要对生产过程进行总结和分析，找出存在的问题和不足，并采取措施加以改进，以提高下一次生产的效率和质量。
以上就是生产作业计划的一般流程。
当然，不同企业的生产作业计划流程可能会有所不同，但总体的思路是一致的，即根据订单需求和生产能力制定合理的生产计划，确保订单按时交付，提高生产效率和产品质量。
总之，一个科学合理的生产作业计划流程对企业的生产管理至关重要。
只有不断完善和优化生产作业计划流程，才能提高企业的竞争力，实现可持续发展。
希望本文介绍的生产作业计划流程对大家有所帮助。
生产作业计划流程
生产作业计划流程生产作业计划是指根据生产计划和订单要求，合理安排生产资源，确定生产作业的时间、数量和顺序，以确保生产活动顺利进行的一项重要工作。
一个完善的生产作业计划流程能够有效提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，满足客户需求。
首先，确定生产需求。
根据销售订单、市场需求和库存情况，确定生产的数量和时间节点。
同时，对所需的原材料、零部件、人力资源等进行评估，确保生产所需资源的充足性和及时性。
其次，制定生产计划。
根据生产需求和资源情况，制定生产计划，确定生产作业的时间安排、生产线的调度和生产任务的分配。
在制定生产计划时，需要考虑到生产设备的运行效率、人员的技能水平以及生产过程中可能出现的问题，确保生产计划的合理性和可行性。
然后，安排生产作业。
根据生产计划，安排生产作业的具体流程和顺序，包括原材料的采购和入库、生产设备的准备和调试、生产线的开启和调度、生产任务的分配和监控等环节。
在安排生产作业时，需要充分考虑生产资源的利用率和生产效率，确保生产作业的顺利进行。
接着，监控生产过程。
通过生产作业计划流程，对生产过程进行实时监控和跟踪，及时发现和解决生产中可能出现的问题和异常情况，确保生产活动按照计划进行，保证产品质量和交货期的达成。
最后，总结和改进。
生产作业计划流程的最后一步是总结生产过程中的经验教训，分析生产效率和资源利用情况，寻找不足之处并提出改进措施，不断优化生产作业计划流程，提高生产效率和产品质量。
在实际操作中，生产作业计划流程需要与生产管理系统相结合，通过信息化手段实现生产作业计划的编制、执行、监控和改进。
同时，需要加强与销售部门、采购部门和供应商的沟通协作，确保生产作业计划的准确性和及时性。
总之，生产作业计划流程是生产管理中的重要环节，对于提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量具有重要意义。
只有通过科学合理的生产作业计划流程，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
生产与运作管理8综合生产计划
对于需求波动较大的产品，可以采取灵活的生产安排和库存管理策略。
产能不足
如果产能不足，可以考虑增加设备或人员，并优化生产流程以提高效率。
总结和展望
综合生产计划是提高生产效率和资源利用率的重要手段。通过合理制定和实 施综合生产计划，企业可以更好地满足市场需求，提升竞争力。
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制定计划
制定生产计划，包括产量目标、生产时间表和资源分配。
4
调整计划
根据实际情况和市场变化，不断调整和优化生产计划。
综合生产计划的实施
将制定的生产计划付诸实施，并确保顺利执行。在执行过程中，需要进行监控和调整，以保证计划的效果。
常见问题及解决方案
供应链延迟
如果供应链出现延迟，可以与供应商沟通，并调整生产计划以适应变化。
生产与运作管理8综合生 产计划
在这个演示中，我们将探讨生产与运作管理中的综合生产计划，了解其定义、 目的以及实施步骤。让我们开始吧！
什么是综合生产计划？
综合生产计划是制定制造企业产品生产及库存策略的重要工具。它涵盖了生 产计划、库存管理、交货计划等方面。
综合生产计划的目的
综合生产计划的目标是通过合理安排生产活动，满足市场需求，最大程度地提高资源利用率，并实现生产过程 的优化。
综合生产计划的要素
市场需求预测
通过市场调研和数据分析， 准确预测产品的需求量和趋 势。
资源评估
评估生产所需的人力、物料、 设备等资源，并确定可用性。
生产计划
确定产量目标和生产时间表， 确保按时交付产品。
综合生产求和产品销售数据，了解产品的需求趋势。
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资源评估
评估生产所需的资源，包括原材料、生产设备和人员。
综合生产计划
综合生产计划
首先，综合生产计划的制定需要全面了解市场需求。
企业应该
通过市场调研和分析，了解产品的需求量、销售趋势、竞争对手情
况等信息，根据市场需求的变化制定相应的生产计划，确保产品能
够满足市场需求，提高产品的市场竞争力。
其次，综合生产计划的制定需要充分考虑资源供给和生产能力。
企业应该对自身的资源情况进行全面评估，包括原材料、人力资源、资金等方面的供给情况，同时要考虑生产设备的性能和技术水平，
确保生产计划能够充分利用现有资源和生产能力，提高生产效率，
降低生产成本。
另外，综合生产计划的制定需要结合企业的发展战略和目标。
企业应该根据自身的发展战略和目标，制定相应的生产计划，确保
生产活动与企业的发展方向保持一致，提高生产效益，增强企业的
核心竞争力。
最后，综合生产计划的制定需要注重协调和灵活性。
企业应该
在制定生产计划的过程中，注重各部门之间的协调配合，确保生产
计划的顺利实施；同时要灵活应对市场变化和生产环境的变化，及
时调整生产计划，确保生产活动能够适应市场的需求变化，保持企业的竞争力。
综合生产计划的制定是一个复杂而又重要的工作，需要全面考虑各种因素的影响，确保生产计划的科学性和可行性。
只有制定出符合企业实际情况的生产计划，才能有效地提高生产效率，降低生产成本，增强企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展。
因此，企业在制定综合生产计划时，应该认真对待，科学合理地制定生产计划，确保企业生产经营活动的顺利进行。
综合生产计划
综合生产计划在现代企业管理中，生产计划是非常重要的一环。
一个精细的生产计划可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低成本，满足客户需求，提高企业竞争力。
因此，综合生产计划的制定对企业的发展至关重要。
首先，综合生产计划应该充分考虑市场需求。
企业在制定生产计划时，应该对市场需求进行充分的调研和分析，了解客户的需求和趋势，根据市场需求合理安排生产计划，避免生产过剩或者供不应求的情况发生。
同时，企业还应该根据市场需求合理安排产品的生产周期和数量，确保产品能够及时交付给客户。
其次，综合生产计划需要考虑生产资源的合理利用。
企业在制定生产计划时，应该充分考虑生产资源的利用率和生产效率，合理安排生产设备和人力资源，避免资源浪费和生产效率低下的情况发生。
同时，企业还应该根据生产资源的实际情况，合理安排生产计划，确保生产资源能够得到充分的利用，提高生产效率，降低生产成本。
另外，综合生产计划还需要考虑供应链的管理。
企业在制定生产计划时，应该充分考虑供应链的管理，合理安排原材料的采购和供应商的选择，确保原材料能够及时供应，避免因为原材料短缺导致生产计划无法顺利进行的情况发生。
同时，企业还应该与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的畅通，提高生产计划的执行效率。
最后，综合生产计划需要考虑质量管理。
企业在制定生产计划时，应该充分考虑产品质量的管理，确保产品能够符合客户的需求和标准，避免因为产品质量问题导致生产计划无法顺利进行的情况发生。
同时，企业还应该建立健全的质量管理体系，加强对产品质量的监控和管理，提高产品质量，提升客户满意度。
综合生产计划的制定是一个复杂而又重要的工作，需要企业全面考虑市场需求、生产资源、供应链和质量管理等方面的因素，合理安排生产计划，确保生产计划能够顺利进行，提高企业的竞争力和盈利能力。
希望企业在制定综合生产计划时，能够充分考虑以上因素，制定出合理的生产计划，为企业的发展注入新的动力。
生物医学工程伦理【ch08】制药工程的伦理问题 培训教学课件
药物临床试验伦理问题
三、药物临床试验的伦理问题
7.抗恶性肿瘤新药临床试验的伦理问题 由于癌症的危害极其严重，很多癌症患者在对治疗药物产生耐药性、生命受到威胁 的时候就到处打听治疗偏方或是国内外正在进行临床试验的新药，即使明知药物正处于 试验阶段也甘愿一试， 以求获得延长生命的机会。这种选择往往是受试者的无奈之举， 但他们也是自愿为之。然而现实情况通常并不乐观，由于受试者本身也到了癌症的中后 期，药物的治疗效果和不良反应都可能被疾病的发展所掩盖，研发人员不易区分是否因 不良反应导致受试者病情的加重和死亡。这与医学伦理学坚持的有利和公正原则存在冲 突与矛盾。
药物临床试验伦理问题
四、伦理委员会是伦理禁区的守护者
1.儿童参加药物临床试验的伦理问题
在以儿童为受试者的药物临床试验中，应当对儿童受试者进行特殊保护。 第三，知情同意需要尊重儿童异议。儿童在临床试验中的被动地位决定其知情同意与成 人有显著差别，在知情同意书“信息充分”和知情同意过程“充分理解”的一般原则基础上， 必须重视基于受试儿童家庭整体的知情同意，包括监护人和受试儿童的知情同意。 此外，儿童版知情同意书的语言表述要符合儿童的理解能力，要尽量避免专业术语，使 用简短的语句，可以采取问答的形式并配以插图等。
03
疫苗临床试验 的伦理要求
疫苗临床试验的伦理要求
一、疫苗和疫苗临床试验
疫苗被认为是，人类社会20世纪最伟大的医学突破之一，它是将病原微生物(如细菌、立 克次氏体、病毒等)及其代谢产物，经过人工处理(如减毒、灭活或利用基因工程等)制成用于 预防传染病的自动免疫制剂。随着接种疫苗的普及，一个个威胁人类健康和生命的传染性疾 病(如天花、结核病、脊髓灰质炎等)都得到了有效控制。目前用于人类疾病防治的疫苗有几十 种，根据技术特点的不同可分为传统疫苗和新型疫苗。传统疫苗主要包括减毒活疫苗和灭活 疫苗，新型疫苗则以基因疫苗为主。
综合生产计划的制定（共3篇）
综合生产计划的制定(共3篇)：制定计划生产综合如何制定生产计划pmc工作职责生产计划的层次及作用篇一：制定生产计划的常用方法制定生产计划的常用方法一、图表法[例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。
为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。
表13-5 H公司1999年上半年生产进度安排单位：台*保险储备量=1/4预测需求量有关成本数据补充如下：生产成本=100元/件；存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）；标准工资率=每小时4元；加班费=标准工资的150%或每小时6元；缺货损失=5元/件；外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元；招聘和培训费=每人200元；提前解聘损失费=每人250元；每件产品所需工时=5小时。
方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。
方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。
方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。
计划方案见表13-6 方案1：11600元方案2：7460元方案3：6182元表13-7三种方案的比较二、运输表法运输表法的基本假设是：1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；2.每一单位计划期的预测需求量是已知的；3.全部成本都与产量呈线性关系。
表13-8 用图表法求解的综合生产计划单位：万台h──单位计划期内单位产品的库存成本I0──第1期期初库存r──单位产品的正常生产成本Rt──t期的正常生产能力c──单位产品的加班成本OTt──t期的加班生产能力S──单位产品的外协成本St──t期的外协生产能力Dt──t期的预测需求量[例13-2] M公司生产某种产品，该产品的需求具有波动性，其需求预测和有关成本数据如表13-9所示。
综合生产计划讲义
综合生产计划讲义1. 引言综合生产计划是指企业对生产过程中所需资源、产能和需求进行合理规划和安排，以确保生产活动的顺利进行，实现生产目标和客户需求的匹配。
本讲义将介绍综合生产计划的基本概念、目的和流程，以及相关的工具和方法。
2. 综合生产计划的概述综合生产计划是企业生产管理的核心环节之一，它涉及到多个方面的考虑，包括市场需求、生产能力、物料供应和资源调配等。
综合生产计划的主要目标是实现生产的效益最大化和成本最小化。
3. 综合生产计划的流程综合生产计划的流程通常包括以下几个步骤：3.1 市场需求分析在制定综合生产计划之前，企业需要对市场需求进行分析，了解市场的需求量和趋势。
通过市场需求分析，企业可以预测未来的销售量，并作出相应的生产计划。
3.2 生产能力评估生产能力评估是指对企业现有生产能力进行评估，确定企业能够提供的最大产能。
通过生产能力评估，企业可以了解自己的资源状况，并根据市场需求做出相应的调整。
3.3 物料供应计划物料供应计划是指对企业所需物料的供应情况进行规划和管理。
通过物料供应计划，企业可以确保所需物料的及时供应，避免生产中的物料短缺问题。
3.4 生产调度安排生产调度安排是指根据市场需求和生产能力，进行生产计划的具体安排。
通过生产调度安排，企业可以确定每个生产工序的开始和结束时间，并进行资源的合理调配。
3.5 生产监控和反馈生产监控和反馈是指对生产过程进行监控和跟踪，及时处理生产中的问题，并根据实际情况对生产计划进行调整。
通过生产监控和反馈，企业可以及时发现和解决生产中的问题，提高生产效率和质量。
4. 综合生产计划的工具和方法在制定和执行综合生产计划过程中，企业可以借助一些工具和方法来提高工作效率和准确性。
以下是一些常用的工具和方法：4.1 MRP系统MRP（Material Requirements Planning）系统是一种用于计算和管理物料需求的系统。
它可以根据销售订单和库存情况，自动计算物料的需求量，并生成相应的采购计划和生产计划。
综合生产计划的制定
综合生产计划的制定1. 引言综合生产计划是指企业根据市场需求和资源供应情况，合理安排生产能力和生产资源，制定出最优的生产计划，实现生产部门和其他部门之间的协调与合作，确保生产过程的高效和顺利进行。
本文将重点介绍综合生产计划的制定过程和相关要素。
2. 综合生产计划的目标综合生产计划的主要目标是实现企业生产能力的最佳利用和资源的合理配置，确保生产计划的准确性和可行性，以满足市场需求并提高企业的竞争力。
综合生产计划还应考虑以下方面的需求和目标：•保证生产过程中的稳定性和流程的规范性，降低生产风险；•减少生产成本，提高生产效率；•提前预测市场需求，确保产品供应的准确性和及时性；•合理安排生产资源，避免资源的过度或不足。
3. 综合生产计划的制定步骤综合生产计划的制定可以分为以下几个步骤：3.1 市场需求预测首先需要对市场需求进行预测，明确产品的需求量和变化趋势。
市场需求预测可以通过市场调研、历史销售数据分析等方法来实现。
预测结果将为后续的生产计划制定提供重要依据。
3.2 生产能力评估在制定生产计划之前，需要评估企业的生产能力。
生产能力评估涉及到生产设备、人力资源、原材料供应等方面的考虑。
通过评估企业的生产能力，可以明确企业的生产规模和能力，为后续的生产计划制定提供依据。
3.3 生产计划制定在考虑市场需求和生产能力的基础上，制定综合生产计划。
生产计划包括生产数量、生产时间、生产线配置等方面的安排。
为了保证生产计划的合理性和可行性，需要与各个相关部门进行协调和沟通，充分考虑生产过程中的各种因素和限制。
3.4 生产资源调配根据制定的生产计划，对生产资源进行调配。
生产资源包括人力资源、生产设备、原材料等方面的供应。
通过合理的资源调配，可以确保生产计划的顺利执行，提高资源利用率和生产效率。
3.5 生产计划执行和监控生产计划的执行和监控是综合生产计划的重要环节。
在生产过程中，需要及时采集和分析生产数据，对生产计划进行监控和调整。
合成车间排产计划
合成车间排产计划
合成车间排产计划是指根据生产计划和当前的生产情况,制定合成车间在未来一段时间内的生产排产方案,以确保生产线的顺利运转和生产效率的提高。
以下是创建与此标题相符的正文并拓展的建议:
正文:
合成车间排产计划是合成车间生产管理中至关重要的一环。
制定排产计划需要考虑多个因素,包括原材料的供应、设备的维护、订单的数量和时间表等等。
在制定排产计划时,需要确保生产线的正常运转和生产效率的提高。
以下是一些制定合成车间排产计划的步骤和建议:
1. 确定生产目标:在制定排产计划之前,需要明确合成车间的生产目标和计划。
这些目标应该包括产品的的产量、质量、利润率等等。
2. 分析当前生产情况:在制定排产计划之前,需要对当前的生产情况进行分析和评估。
这包括设备的维护情况、原材料的供应情况、订单的数量和时间表等等。
3. 制定生产计划:基于当前生产和生产目标,需要制定未来的生产计划。
这个计划应该包括合成车间在未来一段时间内的生产排产方案,以及每种类型的产品的生产数量、生产时间等等。
4. 考虑设备维护和保养:在制定排产计划时,需要考虑到设备的维护和保养情况。
如果设备需要进行维护和保养,需要提前计划好,以确保设备的正常运行。
5. 考虑原材料的供应:在制定排产计划时,需要考虑到原材料的供应情况。
如果原材料的供应短缺,需要及时调整生产计划,以确保生产线的正常运转。
6. 制定排产计划时需要充分考虑订单的数量和时间表:在制定排产计划时,
需要充分考虑订单的数量和时间表。
如果订单的数量过多,需要及时调整生产计划,以确保生产线的正常运转。
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改变能力的办法
• 1、改变劳动力数量
–任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 –非专业性工作可行，反之不可行 –解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 –职工为最重要的竞争资源
• 2、忙时加班加点，闲时培训
–容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 –闲时培训 ，提高技能 –使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故
2010
2011
滚动式计划方法的优点
• 计划的严肃性和应变性得到保证
–执行计划 –预计计划
• 计划的连续性 • 需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今天， 应该不是编制滚动式计划的障碍
8.1.4 生产能力的计算
• 生产能力是指在一定时期(年、季、月)内， 在先进合理的技术组织条件下所能生产一 定种类产品的最大数量 • 对于流程式生产，生产能力是一个准确而 清晰的概念 • 对于加工装配式生产，生产能力则是一个 模糊的概念
第8章 综合生产计划
• 8.1 • 8.2 • 8.3 • 8.4 • 8.5 计划管理的一般概念 综合计划策略 MTS企业生产计划的制定 MTO企业生产计划的制定 收入管理
学习目的与要求
1. 了解企业计划和生产计划的层次 2. 掌握生产能力、代表产品和假定产品的概念 3. 掌握非均匀需求的策略 4. 掌握备货型生产企业和订货型生产企业的制定方法
• 例 某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如 表8-4所示。该产品每件需20小时加工，工人每天 工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费， 折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇 费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需 求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持 库存费为6 元/件.月。设每年的需求类型相同。 因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结 束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现 比较以下不同的策略下的费用
• 3、利用半时职工
– “钟点工”
4、利用库存调节
在制造业多采取利用库存调节生产的办法。 如图所示，市场需求如图中粗线所示，是波动的， 而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量 上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力 在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节 生产。
需求 需求率
库存减少
8X(4)
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
库存增加
生产率
0
t1
t2 t3 通过改变库存水平来吸收需求波动
时间
5、转包(Subcontracting)
–可能影响质量问题，丧失部分控制权，而且会 损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之 石”
6、改变“自制还是外购”的决策
如果能力不够，变某些自制产品或零部件为 外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零 部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品 或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购 的产品或零部件。
计划层
计划的形式及 种类 计划对象 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
执行层
零部件(毛坯)投入出产 计划、原材料需求 计划 等 零件(自制、外购、外协 件)、毛坯、原材料
操作层
周生产作业计划、关 键机床加工计划等 工序
编制计划的基 础数据
计划编制部门 计划期 计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方 法举例
作业层计划
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分) 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
8.1.2 生产计划的层次
• 生产计划包括生产计划大纲(Aggregate Planning， 综合计划)、产品出产计划(Master Production Schedule, MPS，一般译成主生产计划)和生产作 业计划，前者以假定产品为计划对象，后两者以 具体产品和工矿配件为计划对象。 • 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计 划的执行计划。 • 大型加工装配式企业 包括：
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额： –tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300 =36.67(台时) • 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 –A：50×20/36.67= 27 –B：100×30/36.67=82 –C：125×40/36.67= 136 –D ：25×80/36.67 = 55
代表产品和假定产品的计算
产品 计划年产 单位产品 折换成代 折换成假 量 台时定额 表产品C 定产品的 的产量 产量 50 100 125 25
300
A B C D
合计
20 30 40 80
25 75 125 50
275
27 82 136 55
300
• 代表产品的计算
• • • • A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
作业层：作业层计划是确定日常的生 产经营活动的安排
不同层次计划的特点
战略层计 划
计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长(≥ 5年) 粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
战术层计划
中(一年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
表 8-4
（1）月份 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 （2）预计需求量 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000
预测的需求量
（4）月工作日 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 （5）累计工作日 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
8.2 综合计划策略
• 市场需求是波动起伏的，企业能力是相对 稳定的。 • 编制综合计划需要解决的一个基本问题是： 如何处理能力和需求的关系。
8.2.1 处理非均匀需求的策略
• 1.改变库存水平，维持生产速率不变
需 求 / 产 量 库存上升 需求速率变化 生产速率恒定
库存下降
时间
• 当生产率和需求率相等时，库存不变；当需求小于能 力时，由于生产率不变，库存量就会上升；当需求大 于能力时，将消耗库存来满足需要，库存就会减少。 • 这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节 约了固定资产投资，是处理非均匀需求的常用策略。 • 但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生 维持库存费；同时，库存也破坏了生产的准时性，掩 盖了管理问题。
• 2.改变生产速率
–使生产速率和需求速率匹配 –消除库存 –问题：生产不均衡，加班加点
• 3.改变工人数量
–随时雇佣和解雇工人 –技术工人难以随时雇佣 –产品质量下降 –一系列管理问题
8.2.2 反复试验法
• 从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均 匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变 生产率(Production rate)。 • 三种纯策略可以任意组合成多种混合策略。比如， 可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。 混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么 样的策略，一般要通过反复试验。
产品生产周期、成品 库存
经营计划处(科) 一年 季(细到月) 全厂 线性规划、运输问题 算法、SDR பைடு நூலகம் LDR
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库 存 生产处(科)
一月--一季 旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
加工路线、加工时间、 在制品库存
车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分 工段、班组、工作地 各种作业排序方法
（3）累计需求量 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
仅改变工人数量的策略
（1） （2）预 月份 计月需 求量
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000
• 生产能力与任务(负荷)的平衡
• 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数 和用台时数。 • 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台 时数比较，可知能力是否够 • 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内 负荷仍可能超过能力 • 任务能力不平衡时的方法：
–增加能力，如加班加点 –减少调整任务或转包一部分任务给其他强企业
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产 能力 • 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示 生产能力 • 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品 (Pseudo-product)的产量来表示生产能力 • 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动 量乘积最大的产品 • 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一 种实际上不存在的产品
• 2. 主生产计划（master production schedule ，MPS）
• 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的 产出量安排。最终产品是指对于企业来说最终完 成、要出厂的完成品。
要点：
• 主生产计划的计划时段通常为周，但可视运营系 统的稳定性，选择月、日、旬等为计划时段
某自行车厂的综合计划
厂级生产作业计划 车间级生产作业计划
三种生产计划
• 1. 综合生产计划