综合生产计划概述
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你认为生产主管Henry在制定 综合生产计划时有哪几种策 略采用？
生产计划是生产运营活动的核心。 按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。
长期 中期
制造业
短期
流程规划 生产能力规划
综合生产计划 主生产计划
服务业
物料需求计划
生产作业计划
周劳动力与客户安排
日劳动力与客户安排
战略层 战术层 作业层
118
其中:
主要产品商品产值 1054.00 1247.10
119
生产维修配件产值 108.00 135.00
125
修理产值
94.50 105.00
111
二、商品产值总计 1018.45 1211.96
119
（现行价格）
三、净产值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
347.33 409.85
118
（现行价格）
滚动计划的编制
1、滚动计划的特点
订货型生产企业：
综合生产计划的核心：品种、数量、价格的订货策略、交货 期（出产进度安排）。
备货型生产企业：
产品标准明确、产品需求可预测、产品价格事先可定、顾客 直接取货
综合生产计划的核心：品种、产量。
综合生产计划编制步骤
确定计划期内的市场需求
用户直接订单 市场需求预测 未来库存计划
统筹安排， 拟订初步计划方案
麦当劳和肯德基快餐店并不关心需求是怎样细分到自己 所提供的各种快餐类型，他们只关注全面的需求状况 和他们想要提供的全面生产能力。
综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。 综合计划关注的对象是一组类似的产品。
综合生产计划的主要指标
产品品种：生产什么 产品质量：相关质量标准 产品产量：生产多少 产值：用货币表示的产量指标 出产期：保证按期交货确定的产品出产期限
（三）企业的经营管理水平
管理的作用在于从时空上合理地组织协调各种相关因素的相互关系 ，使之发挥出最大的综合作用。
二、 生产能力的核定
（一）意义
1.是一项基础性工作。 2.是企业经营决策的前提。 3.是实现企业经营目标的基础。 4.有利于提高企业的经济效益。 5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。 （二）步骤 1.确定企业的经营方向 2.思想、组织和资料的准备 3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行 （1）设备组（流水线）生产能力 （2）生产单位能力 （3）企业生产能力
综合生产计划概述
引例：Master公司的综合生产计划
Master公司是一家制造商，主要产品是割草机和除雪机 。
该公司的员工都具有多种技能，可以轮换工作，公司根据 经验测定：制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则 需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。
本年度已近尾声，公司准备制定下一年度的综合生产计划 ，此计划以两个月为一期。公司目前有350名员工，每个 员工可用工作时间为300小时/期，平均薪资约为$6000， 加班的薪资为$28/小时，但公司规定每个员工每期加班时 数不得超过60个小时。
2、影响生产能力的因素 产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要
求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成 套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织 水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳 动积极性等。
（一）生产中的设备数量和生产面积
是指企业在核定时期内所拥有的全部能够用于生产的机 器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。
例 Ｐ134
某企业生产Ａ、Ｂ、Ｃ三种产品，各产品在机加工车间铣床 组的计划台时定额分别为２０台时、２５台时、２５台时 ，铣床组共有铣床２５台，两班制生产，每班８小时，设 备停修率为５％。
１）以Ａ为代表产品，计划产量如表所示，请核算该铣床组 生产能力。
２）假设三种产品结构不相似，以假定产品为单位计算铣床 组的生产能力
① 任务与计划 ② 任务与物资 ③ 任务与劳动 ④ 任务与财务
综合平衡分析
Ｎ
是否可行
Ｙ
计论修正，批准实施
其他计划阶段
工业产品产量计划表 ××年度
产品名称 计 上年预计
计划年度
（型号及规格 ）
算 单 位
全年 1－9月 预计 预计
全年
一 季
二 季
三 季
四 季
备 注
甲
乙1
2
3 45678
主要产品
甲产品 台 550 450 603 140 150 160 153
乙产品 台 —
—
50 20 30 — —
外售维修配件 套 80 60 100 — — 50 50
…………
…………
项目
甲 一、总产值总计
（不变价格）
工业产值计划表
××年度
单位:万元
上年 预计
计划年度
计划年为
全年
一 季
二 季
三 四 上年预计 备注 季 季 达到的%
1
2
3 4 56
7
8
1318.58 1559.92
主生产计划
市场计划 财务计划
长期计划
年生产计划、综合生产计划 中期计划
物料需求计划
短期作业计划 与控制
生产计划系统层次
能力计划 短期计划
电视机厂的计划人员为了编制综合生产计划，不会关心 电视机的具体型号——是27英寸电视机与29英寸还是 34英寸电视机，他们关注的是将所有型号产品混在一 起的某一种单一产品。
Master公司预估在本年度结束时
库存（台） 库存成本（ $ /期） 制造成本（ $ ） 出货价格（ $ ）
除雪机 4500 10 110 250
割草机 500 8 95 210
市场营销部门根据此价格与过去的销售量估计下一年度 各期的需求量如下表和图。
期别 1－2 3－4 5－6 7－8 9－10 11－12
1.包括： （1）正在运转的机器设备。 （2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。 （3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止 不用的机器设备。
2.不包括： （1）判定不能修复、决定报废的设备。 （2）不配套的设备 （3）留作备用的设备 （4）封存待调的设备
（二）设备效率、劳动者科技水平和技能熟练程度
需求时间的特性：需求必须马上得到满足 需求的地点特性：生产能力必须设置在顾客附近 需求的易变性：
顾客的不同个性会直接影响服务系统 需求的易变性直接来自于顾客的行为
生产能力利用率与服务质量： 系统能力利用率的基本参数：
顾客平均到达率 平均服务率 一般认为最合理的生产能力利用率在７０％左右。
产品名称 Ａ Ｂ Ｃ
计划产量/台 ２０００ １０００ １２００
单位产品铣床台时定额/台时 ２０ ２５ １５
3.生产单位能力的确定
生产单位能力是按设备组的生产能力综合平衡后确定的。 存在不平衡时，主要考虑生产单位中的主要设备组，以它的能力为作本单 位的生产能力。
4.企业生产能力的确定
是在各生产单位能力综合平衡的基础上确定的。 ①各基本生产车间能力的平衡：
员工的自动离职率约为2％/期，根据法律与劳资合约规定 ，员工被解雇时应领取相当两个月薪资的遣散费（$6000 ），而雇用新员工时需付出广告费、面试费、培训费等成 本约是$2000/人。
另外，新进员工在第一期的平均生产效率是熟练员工 的一半，因此可以假设新进员工有效的工作小时数只 有熟练员工的一半。
1.生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务 书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建 和扩建后应该达到的最大年产量。
（2）核定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新 调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作 关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这 种新的条件下可能实现的最大生产能力。
将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为 预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略， 允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的 第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。
2、滚动期和计划期
Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。 Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。 Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同 时及早研究今后生产能力利用不足问题。 Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。
Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时 外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造 和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
割草机 12,000 85,000 80,000 32,000 8,000 3,000
除雪机 16,000 4,000
0 5,000 35,000 45,000
Master公司向来采取保守的人事策略，要求 在需求量增加时尽量先采用加班策略，然后才 考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生产主 管Henry必须根据这个策略规划出下年度的综 合生产计划。
Ａ）以主要生产单位的生产能力作为企业生产能力的依据－价值最高; Ｂ）以最小车间生产能力来确定企业生产能力－主要制约因素。
②基本生产车间与福辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
能力与负荷的平衡
长期 短期 能力＞需求
能力≈需求 能力＜需求
能力＞需求
Ⅰ Ⅳ Ⅶ
能力≈需求 Ⅱ Ⅴ Ⅷ
能力＜需求
Ⅲ Ⅵ Ⅸ
长期计划 中期计划 短期计划
产品发展方向，生产发 展规模，技术发展水平
现有资源条件下确定 产品品种，产量，员
工，产成品库存等
生产进度控制， 人员班次安排，
质量控制
不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。
生产能力
广义生产能力：指设备能力、人员能力和管理能 力的总和。
实际计算时的生产能力：企业在一定的生产组织 技术条件下，在一定时期内直接参与生产过程 固 定资产和人力资源所能生产一定种类和一定质量 产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料 的最大数量。
学习曲线
学习曲线又称为经验曲线，是指在大量生产周期 中，随着生产产量的增加，单件产品的制造工 时逐渐减少的一种变化曲线
1936年美国康乃尔(Cornell)大学的莱特博士首先 在航空科学期刊上发表了有关学习曲线的文章
学习曲线
单件产品的加工时间 (hr)
0.30 – 0.25 – 0.20 – 0.15 – 0.10 – 0.05 –
扩大生产能力时需注意的问题： ① 保持生产系统平衡的灵活性
能力平衡：本阶段的产出能恰好完全满足下一阶段的投入 要求。 解决不平衡问题的措施：
增大瓶颈的生产能力 预留缓冲库存 增加生产单元
② 生产能力扩容的频率。 ③ 利用外部生产能力。
四、 服务业生产能力计划 服务业生产能力计划的特点：
影响学习曲线的因素
经验学习曲线 知识学习曲线
重视员工的培训，给予员工学习的机会 重视员工参与技术革新，通过技术革新提高生产
率 重视组织的学习与团队的建设，建立团队的工作
方式 改进 工作流程，提高工作的技术含量
29
战略预测 经营预测
产品需求预测
订货合同 外购需求计划
企业战略计划 经营计划 生产计划
0–
学习曲线
学习周期
|
|
|
50 100 150
累积产量
标准时间
|
||
200 250 300
学习曲线的数学形式
学习曲线的含义
学习曲线通常有狭义和广义两种解释
狭义的学习曲线指操作人员个人的学习曲线 ，反映了个人技术熟练程度的提高
广义的学习曲线指一个集体生产较多数量的 某产品时的学习曲线，它除了反映操作者个 人技术的熟练程度以外，还包含了生产方式 、设备、管理的改善、技术的革新以及群体 共同努力的结果。因此，学习曲线又称为制 造进步函数，经验曲线，效率曲线，成本曲 线，改进曲线等
生产效率从两方面体现： 1. 单台设备或单位平方米在单位时间内的产量定额； 2. 单台设备或单位平方米生产单位产品的时间定额。
（二）固定资产的工作时间
是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 1.制度工作时间
（全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数 2.有效工作时间 T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率) 3.生产面积的利用时间为制度工作时间
（3）现实能力(计划能力) 是指企业在年度内依据现 有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是 以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术 的、组织的措施的效果来确定的。
企业在编制长远规划时,一般以设计能力或核定能力为依据; 编制年度生产计划或生产作业计划时,则以现实生产能力 为依据.
生产计划是生产运营活动的核心。 按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。
长期 中期
制造业
短期
流程规划 生产能力规划
综合生产计划 主生产计划
服务业
物料需求计划
生产作业计划
周劳动力与客户安排
日劳动力与客户安排
战略层 战术层 作业层
118
其中:
主要产品商品产值 1054.00 1247.10
119
生产维修配件产值 108.00 135.00
125
修理产值
94.50 105.00
111
二、商品产值总计 1018.45 1211.96
119
（现行价格）
三、净产值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
347.33 409.85
118
（现行价格）
滚动计划的编制
1、滚动计划的特点
订货型生产企业：
综合生产计划的核心：品种、数量、价格的订货策略、交货 期（出产进度安排）。
备货型生产企业：
产品标准明确、产品需求可预测、产品价格事先可定、顾客 直接取货
综合生产计划的核心：品种、产量。
综合生产计划编制步骤
确定计划期内的市场需求
用户直接订单 市场需求预测 未来库存计划
统筹安排， 拟订初步计划方案
麦当劳和肯德基快餐店并不关心需求是怎样细分到自己 所提供的各种快餐类型，他们只关注全面的需求状况 和他们想要提供的全面生产能力。
综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。 综合计划关注的对象是一组类似的产品。
综合生产计划的主要指标
产品品种：生产什么 产品质量：相关质量标准 产品产量：生产多少 产值：用货币表示的产量指标 出产期：保证按期交货确定的产品出产期限
（三）企业的经营管理水平
管理的作用在于从时空上合理地组织协调各种相关因素的相互关系 ，使之发挥出最大的综合作用。
二、 生产能力的核定
（一）意义
1.是一项基础性工作。 2.是企业经营决策的前提。 3.是实现企业经营目标的基础。 4.有利于提高企业的经济效益。 5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。 （二）步骤 1.确定企业的经营方向 2.思想、组织和资料的准备 3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行 （1）设备组（流水线）生产能力 （2）生产单位能力 （3）企业生产能力
综合生产计划概述
引例：Master公司的综合生产计划
Master公司是一家制造商，主要产品是割草机和除雪机 。
该公司的员工都具有多种技能，可以轮换工作，公司根据 经验测定：制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则 需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。
本年度已近尾声，公司准备制定下一年度的综合生产计划 ，此计划以两个月为一期。公司目前有350名员工，每个 员工可用工作时间为300小时/期，平均薪资约为$6000， 加班的薪资为$28/小时，但公司规定每个员工每期加班时 数不得超过60个小时。
2、影响生产能力的因素 产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要
求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成 套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织 水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳 动积极性等。
（一）生产中的设备数量和生产面积
是指企业在核定时期内所拥有的全部能够用于生产的机 器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。
例 Ｐ134
某企业生产Ａ、Ｂ、Ｃ三种产品，各产品在机加工车间铣床 组的计划台时定额分别为２０台时、２５台时、２５台时 ，铣床组共有铣床２５台，两班制生产，每班８小时，设 备停修率为５％。
１）以Ａ为代表产品，计划产量如表所示，请核算该铣床组 生产能力。
２）假设三种产品结构不相似，以假定产品为单位计算铣床 组的生产能力
① 任务与计划 ② 任务与物资 ③ 任务与劳动 ④ 任务与财务
综合平衡分析
Ｎ
是否可行
Ｙ
计论修正，批准实施
其他计划阶段
工业产品产量计划表 ××年度
产品名称 计 上年预计
计划年度
（型号及规格 ）
算 单 位
全年 1－9月 预计 预计
全年
一 季
二 季
三 季
四 季
备 注
甲
乙1
2
3 45678
主要产品
甲产品 台 550 450 603 140 150 160 153
乙产品 台 —
—
50 20 30 — —
外售维修配件 套 80 60 100 — — 50 50
…………
…………
项目
甲 一、总产值总计
（不变价格）
工业产值计划表
××年度
单位:万元
上年 预计
计划年度
计划年为
全年
一 季
二 季
三 四 上年预计 备注 季 季 达到的%
1
2
3 4 56
7
8
1318.58 1559.92
主生产计划
市场计划 财务计划
长期计划
年生产计划、综合生产计划 中期计划
物料需求计划
短期作业计划 与控制
生产计划系统层次
能力计划 短期计划
电视机厂的计划人员为了编制综合生产计划，不会关心 电视机的具体型号——是27英寸电视机与29英寸还是 34英寸电视机，他们关注的是将所有型号产品混在一 起的某一种单一产品。
Master公司预估在本年度结束时
库存（台） 库存成本（ $ /期） 制造成本（ $ ） 出货价格（ $ ）
除雪机 4500 10 110 250
割草机 500 8 95 210
市场营销部门根据此价格与过去的销售量估计下一年度 各期的需求量如下表和图。
期别 1－2 3－4 5－6 7－8 9－10 11－12
1.包括： （1）正在运转的机器设备。 （2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。 （3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止 不用的机器设备。
2.不包括： （1）判定不能修复、决定报废的设备。 （2）不配套的设备 （3）留作备用的设备 （4）封存待调的设备
（二）设备效率、劳动者科技水平和技能熟练程度
需求时间的特性：需求必须马上得到满足 需求的地点特性：生产能力必须设置在顾客附近 需求的易变性：
顾客的不同个性会直接影响服务系统 需求的易变性直接来自于顾客的行为
生产能力利用率与服务质量： 系统能力利用率的基本参数：
顾客平均到达率 平均服务率 一般认为最合理的生产能力利用率在７０％左右。
产品名称 Ａ Ｂ Ｃ
计划产量/台 ２０００ １０００ １２００
单位产品铣床台时定额/台时 ２０ ２５ １５
3.生产单位能力的确定
生产单位能力是按设备组的生产能力综合平衡后确定的。 存在不平衡时，主要考虑生产单位中的主要设备组，以它的能力为作本单 位的生产能力。
4.企业生产能力的确定
是在各生产单位能力综合平衡的基础上确定的。 ①各基本生产车间能力的平衡：
员工的自动离职率约为2％/期，根据法律与劳资合约规定 ，员工被解雇时应领取相当两个月薪资的遣散费（$6000 ），而雇用新员工时需付出广告费、面试费、培训费等成 本约是$2000/人。
另外，新进员工在第一期的平均生产效率是熟练员工 的一半，因此可以假设新进员工有效的工作小时数只 有熟练员工的一半。
1.生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务 书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建 和扩建后应该达到的最大年产量。
（2）核定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新 调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作 关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这 种新的条件下可能实现的最大生产能力。
将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为 预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略， 允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的 第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。
2、滚动期和计划期
Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。 Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。 Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同 时及早研究今后生产能力利用不足问题。 Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。
Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时 外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造 和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
割草机 12,000 85,000 80,000 32,000 8,000 3,000
除雪机 16,000 4,000
0 5,000 35,000 45,000
Master公司向来采取保守的人事策略，要求 在需求量增加时尽量先采用加班策略，然后才 考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生产主 管Henry必须根据这个策略规划出下年度的综 合生产计划。
Ａ）以主要生产单位的生产能力作为企业生产能力的依据－价值最高; Ｂ）以最小车间生产能力来确定企业生产能力－主要制约因素。
②基本生产车间与福辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
能力与负荷的平衡
长期 短期 能力＞需求
能力≈需求 能力＜需求
能力＞需求
Ⅰ Ⅳ Ⅶ
能力≈需求 Ⅱ Ⅴ Ⅷ
能力＜需求
Ⅲ Ⅵ Ⅸ
长期计划 中期计划 短期计划
产品发展方向，生产发 展规模，技术发展水平
现有资源条件下确定 产品品种，产量，员
工，产成品库存等
生产进度控制， 人员班次安排，
质量控制
不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。
生产能力
广义生产能力：指设备能力、人员能力和管理能 力的总和。
实际计算时的生产能力：企业在一定的生产组织 技术条件下，在一定时期内直接参与生产过程 固 定资产和人力资源所能生产一定种类和一定质量 产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料 的最大数量。
学习曲线
学习曲线又称为经验曲线，是指在大量生产周期 中，随着生产产量的增加，单件产品的制造工 时逐渐减少的一种变化曲线
1936年美国康乃尔(Cornell)大学的莱特博士首先 在航空科学期刊上发表了有关学习曲线的文章
学习曲线
单件产品的加工时间 (hr)
0.30 – 0.25 – 0.20 – 0.15 – 0.10 – 0.05 –
扩大生产能力时需注意的问题： ① 保持生产系统平衡的灵活性
能力平衡：本阶段的产出能恰好完全满足下一阶段的投入 要求。 解决不平衡问题的措施：
增大瓶颈的生产能力 预留缓冲库存 增加生产单元
② 生产能力扩容的频率。 ③ 利用外部生产能力。
四、 服务业生产能力计划 服务业生产能力计划的特点：
影响学习曲线的因素
经验学习曲线 知识学习曲线
重视员工的培训，给予员工学习的机会 重视员工参与技术革新，通过技术革新提高生产
率 重视组织的学习与团队的建设，建立团队的工作
方式 改进 工作流程，提高工作的技术含量
29
战略预测 经营预测
产品需求预测
订货合同 外购需求计划
企业战略计划 经营计划 生产计划
0–
学习曲线
学习周期
|
|
|
50 100 150
累积产量
标准时间
|
||
200 250 300
学习曲线的数学形式
学习曲线的含义
学习曲线通常有狭义和广义两种解释
狭义的学习曲线指操作人员个人的学习曲线 ，反映了个人技术熟练程度的提高
广义的学习曲线指一个集体生产较多数量的 某产品时的学习曲线，它除了反映操作者个 人技术的熟练程度以外，还包含了生产方式 、设备、管理的改善、技术的革新以及群体 共同努力的结果。因此，学习曲线又称为制 造进步函数，经验曲线，效率曲线，成本曲 线，改进曲线等
生产效率从两方面体现： 1. 单台设备或单位平方米在单位时间内的产量定额； 2. 单台设备或单位平方米生产单位产品的时间定额。
（二）固定资产的工作时间
是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 1.制度工作时间
（全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数 2.有效工作时间 T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率) 3.生产面积的利用时间为制度工作时间
（3）现实能力(计划能力) 是指企业在年度内依据现 有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是 以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术 的、组织的措施的效果来确定的。
企业在编制长远规划时,一般以设计能力或核定能力为依据; 编制年度生产计划或生产作业计划时,则以现实生产能力 为依据.