企业生产的七大浪费
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企业生产的七大浪费
1.等待浪费
等待并非加工过程,不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能,所以等待不创造价值。
待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有:物料供应或前工序能力不足造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿。
造成等待的常见原因有:流水线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时等。
2.搬运浪费
搬运也非加工过程,不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能,而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费,可谓费时费力费资源。
3.不良浪费
美国零缺陷大师克劳斯比说:“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有:材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失等。
4.动作浪费
多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率,因此也是一种浪费。
常见的浪费动作有:两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复动作及不必要动作。
5.加工浪费
每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费,它付出了额外的成本,或造成了不必要的高质量。
常见的加工浪费情形有:加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等,其造成的浪费有:设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。
6.库存浪费
制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动,从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的,所以,使现场物流有序、顺畅、高效,是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态,违背上述目标就造成额外成本。’
企业内常见的库存形态有:原材料、零部件、辅助材料库存,半成品、在制品库存、成品、在途品库存等
库存将带来额外的搬运储存成本,造成空间浪费,占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失,还有可能使物料价值衰减造成呆料废料,造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象,难怪日本专家大声疾呼”库存是万恶之源”。
7.制造过多、过早浪费
制造过多、制造过早都会造成库存,违背“适品,适时,适量”的准时制生产(J1T)原则。可能造成的浪费有:造成在库、计划外消耗或提早消耗.增加滞留在库的风险,降低应对变化的能力等,由于各种浪费消耗了企业资源,降低了经营效率,反过来制约了企业的订单履行,必将造成第八种浪费——缺货损失。缺货损失是企业最严重的损失,主要有:紧急订单造成的额外成本,延迟订单造成的额外成本,订单取消造成的利润损失,还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的,F}j于客户的相互影响,其损失难以用数量来衡量。
丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”,主要发生在生产现场,但是产生这些浪费的深层次的原因是什么?如果仅仅关注现场所存在的浪费,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末。为了使消除浪费活动深入有效地开展下去,我们首次提出管理中的“七种浪费”的概念,来引导大家共同参与这项工作。
⊙管理工作不能“等”
在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:
等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等,上级不指示工作下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情会吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。
等待下级的汇报任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题责任还可以向下级身上推。
等待对方的回复我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录的很清楚,,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。
等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围,如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管理,例如对于较重要的工作,可以用
5W1H来进行计划分解,然后进行控制、检查和考核。实际上,X和Y理论都不能从根据上解决问题,X+Y也许更好一些。
⊙把无序变有序
“没有规矩,不成方圆”,这句古话说明了秩序的饿重要性。缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好象两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响公司利益时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象;那么,今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,认为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、简单化、规范化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。
有章不循造成的无序随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下一些公司的各项管理规定,也许会发现一个比较有趣的现象;公司的各项规定很少