第八章 项目风险管理方法与实践

对已识别的风险进行分析与评价，确定每种风险 对项目产生影响程度的大小

风险发生的可能性 风险后果的严重性 风险影响范围 风险发生的时间
风险评估表


评估风险影响

风险评估
风险分析方法

定性：用类别来判断



高 中 低 可能性（80%概率） 严重性（导致超过5%合同价的损失） 可控性（能否采取措施进行控制）
最大的危险来自组织内部：管理风险三大定律
二、项目风险管理过程
1、PMI的项目管理五大基本过程是:
① ② ③ ④ ⑤
启动(Initiating) 规划(Planning） 执行(Executing) 控制(Controlling) 收尾(Closing)
一个阶段内各过程组之间的联系
启动
计划
控制
执行
输入 标识风险 按照一定的标准对 风险分类排序 风险表
评审风险
方法及工具




德尔菲方法 头脑风暴法 情景分析法 面谈法 风险条目检查表
以软件开发项目为例：
产品定位——与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。 商业影响——与管理或市场所加诸的约束相关的风险。
客户特性——与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关
案例二——扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位最好呢？ 长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不 知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只 有我们家的人才知道。 中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他 只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到 我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。


显然，开发方和用户方出现这种状况显然是双方没有想 到的 这种状况延续下去必将对软件项目的实施产生影响，影 响软件项目的进度，甚至会导致项目失败
风险控制
风险描述 人员薄弱 承包商失败 设计低劣 计划过于乐观 质量低劣
控制方法 招募顶级人才，培训，团队建设，项目开始前招聘或预定关键成 员 检查参考资料，外包前检查承包商的能力，积极管理承包商 要有清晰的设计活动和设计时间，进行设计检查 估算要科学，利用工具，借鉴历史数据 制定质量保证计划，落实质量保证计划，安排专人负责质量保证
偏差分析
（1）费用偏差 挣得值和实际支出费用之间的 差异称为费用偏差VC，即：
Vc BCWP ACWP
（2）进度偏差 挣得值与计划预算费用之间 的差异称为进度偏差VS，即：
累 计 费 用
计划预算额BCWS 实际支出额ACWP
挣得值BCWP
Vs BCWP BCWS
t1 t t2 T 时间

转移风险—保险；分包
转移风险是为了避免承担风险损失，有意识地将损失 或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法。 例如： 采购 分包 免责合同 缓解风险—减少项目的期望损失 保险 在风险发生之前采取一些措施降低风险发生的可能性 或减少风险可能造成的损失。 例如，为了防止人员流失，提高人员待遇，改善工作 环境；为防止程序或数据丢失而进行备份等。
的风险。 开发体系——与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守 的程度相关的风险。 开发环境——与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。 开发技术——与待开发软件的复杂性及系统所包含技术的“新奇性” 相关的风险。 团队状况——与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的 风险。
2.风险分析

接受风险—主动或被动接受结果

项目团队有意识地选择由自己来承担风险后果。 当风险很难避免，或采取其它风险应对方案的成本超 过风险发生后所造成的损失时，可采取接受风险的策 略。 主动接受：在风险识别、分析阶段已对风险有了充分 准备，当风险发生时马上执行应急计划。


被动接受：风险发生时再去应对。在风险事件造成的 损失数额不大，不对软件项目的整体目标造成较大影 响时，项目团队将风险的损失当做软件项目的一种成 本来对待。



风险化解方式



避免风险：推迟小谢的离开时间 将风险从系统的一部分转移到另一部分：让客户来 做 消除发生风险的根源：加薪 发布风险：不会突然和惊讶 接受和控制风险：接受并提供处理计划，安排小王 接替小谢的工作 记录风险：为将来项目风险管理提供历史数据


和小谢协商能否在项目结束之后(大约7月中旬)离 如果离开，计划让小王接替他的工作，同时让小刘分 担小王的一部分工作
1.项目 风险战 略规划
2.项目 风险辨 识
3.项目 风险定 性分析 4.项目 风险定 量分析
5.项目 风险应 急计划
6.项目 风险监 控
3、风险管理的基本过程
1.识别
风险 陈述
2.分析 风险 Top 10
风险 消除
5.控制
3.计划
4.跟踪
风险管理是一个连续循环的过程
1.风险识别
风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划的威胁， 识别已知和可预测的风险。
案例提示我们


风险在项目实施过程中大量存在 软件风险形式多样 软件风险事先难以确定 软件风险会对软件项目的实施产生不良影响 如果不对风险进行良好的管理，项目就很难保证 按照计划、在成本和进度范围内，开发出高质量 的软件产品，甚至会导致项目失败
三、项目风险管理应用与工具
项目实施风险

按照软件开发计划，需求分析应该在12月31日之 前完成，然而在软件项目实施过程中项目经理发现， 由于原先对工作量估算过于乐观，需求分析在12月 31日之前已经不可能完成（计划）

显然，原先计划制定的不科学和不准确，导致了实施过 程中进度难以控制，如果强行按照计划来执行显然是不 可行的，为此，必须对计划重新进行分析和调整

定量：用数据来判断

3.风险计划
针对风险分析的结果，制定风险应对策略和措施的过程， 其目标是应对、减少、以至于消灭风险事件。
风险计划的主要策略：
回避风险 转移风险 缓解风险 接受风险

项目风险表
风险产生条件 产生Leabharlann Baidu果
项目风险表 风险的分析和跟踪 风险管理计划时间安排
可能性 影响 总体影响 减轻影响 跟踪计划 负责人
项目实施风险

在软件设计阶段，软件设计负责人老王发现，用户 需求中的某项需求(例如，将已有word文档的内容 显示在Web页面上)至今尚未找到解决的技术途径 （技术）

显然，该问题将直接影响软件项目的后续开发工作，影 响到软件项目能否成功完成
项目实施风险

在需求分析过程中，老王带领的需求分析小组和用 户在进行交流的过程中发生了矛盾，出现了争吵， 用户方说将不再配合需求分析小组的工作，而且他 们确实没有配合开发方的工作（合作）
风险分析表
排 序
1
输入
系统设计 评审
风险事件
可能性
影响
风险值
采取的措施
1．采取加班的方法 2．修改计划去掉一些 任务 3．与客户商量延长一 些时间
没有足够的时 间进行产品测 试
70%
50%
35%
2
WBS
对需求的开发 式系统标准没 有合适的测试 案例 采用新技术可 可能导致进度 的延期
20%
80%
16%
回避风险—消除起因以致消除影响；预防为主
回避风险是对可能发生的风险尽可能地规避，采取主 动放弃或者拒绝使用导致风险的方案。如放弃采用新 技术。 消除了风险的起因，将风险发生概率降为零。具有简 注意事项： 单和彻底的优点。 对风险要有足够的认识； 当其他风险策略不理想的时候，可以考虑； 可能产生另外的风险； 不是所有的情况都适用，有些风险无法回避，如用 户需求变更；
收尾
箭头代表信息的流向 过程组通过所产生的结果而相互联系，其中一个过程的结果 或成果往往成为另一过程的投入。
五大项目管理过程交叉重叠
启动
项目章程
输出
项目计划
计划
实施
控制
在不同项目阶段，各项目过程之间也是相互 联系的，比如：上一个阶段的收尾可能又为下一 个项目阶段的启动的投入
项目产品
收尾
2、PMI的项目风险管理六个过程
4、风险的三要素



一个未来的事件 事件发生的概率 事件的影响
5、什么是风险管理？

风险管理是一门研究风险发生和风险控制技术的新兴 管理学科，通过风险识别、风险估测、风险评价，并 在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施 有效的控制和妥善地处理风险所致损失的后果，期望 达到以最小的成本获得最大的安全保障的目标。
风险计划示例

人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理 经验，人员频繁流动可能性的估计值为70%，会造成 开发时间增加15%，总成本增加12%。对于这一风险， 项目经理采取了以下风险缓解策略：
• •
•
•
•
与现有人员讨论人员流动的原因。 项目启动时，做好会出现人员流动的准备，采取一些技术 以确保人员的一旦离开后，项目仍然能继续。 建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能够了解每个 有关的开发活动的信息。 指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档能够及时建 立。 对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度 完成工作。
风险图示
项目风险
风险发生的概率越高，造成的影响越大，就越是高风险，否则
就是中等风险或低风险。
6、管理风险三定律
摩菲定律
任何事情都会 比你想象的要 难，问题往往 出在你认为最 不会出问题的 地方。
帕金森定律
肥胖症可使一 个组织完全丧 失效率，以致 任何工作会延 伸到被允许的 期限。
彼得定律
不胜任是一种 普遍的现象， 世界上大部分 的工作是由不 胜任的人在承 担着。
找专业的测试公司 完成测试工作
3
需求和计 划
50%
30%
15%
1．培训开发人员 2．找专家作指导 3．采取边开发边 学习的方法，要求 他们必须在规定的 时间内掌握技术
……
4.风险跟踪
1.不断的识别新的风险 2.不断的分析风险的产生概率 3.不断的整理风险表 4.不断的规避优先级别最高的风险
直到风险消亡！
5.风险控制
主动的风险缓解方法 是进行风险控制的最有效方法！
举例：人员流动风险的控制分析
三、项目风险管理应用与工具

软件研发项目风险管理
风险识别—软件项目中的风险
1. 2. 3. 4.
产品定位风险
商业影响风险
项目管理风险 开发环境风险
5.
6.
开发技术风险
团队状况风险
三、项目风险管理应用与工具

主要内容
一．项目风险管理简介
二．项目风险管理过程
三．项目风险管理应用与工具
一、项目风险管理简介

请看精彩片段！

1、什么是风险？
天有不测风云，人有旦夕祸福！ 风险无处不在、无时不有！ 随机性 不确定性 模糊性
2、什么是项目风险之源？

3、风险是一把双刃剑——利弊共存


正风险带来收益 负风险带来损失
第八章 项目风险管理方法与实践
引言



Rothfeder 1988：对600家成功的公司调查，35% 有项目失控的经历 Jones 1991：大型项目按时完成的概率几乎为0， 被取消的概率与赌博一样 Tom Gilb：如果你不主动地击败风险，他们就会 主动击败你的
案例一——扁鹊见蔡桓公

扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不 治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰： “医之好治不病以为功！” 居十日，扁鹊复见，曰： “君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出， 桓侯又不悦。 居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠 胃，不治将益深。”桓侯又不应。 扁鹊出，桓侯又不 悦。 居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之， 扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之 所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属， 无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。” 居五日，桓 侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。
软件研发项目风险管理
案例角色和人物
–
小王：软件项目负责人
–
老王：公司技术老总
研发组：小李，老赵，小田，小谢
项目实施风险

项目已成功实施1个月，某天小谢突然告诉小王， 他已办理好了去德国的签证，2周后他会辞职离开 公司前往德国留学 （人员）

小谢的离开显然将会影响项目组的正常运作，影响项目 的进度，为此将会给项目的实施带来损失 可以想象，2周以后小谢的离开将会带来一系列问题： 谁来接替小谢的工作？在此之前谁来负责交接小谢的工 作？如何尽可能的避免由此给项目组带来的损失(包括 进度损失和工作损失等) 尽管还没发生，但必须考虑如何避免问题的发生，以及 一旦发生后该采取的措施，以便将损失减少到最少