三星公司的成功之道

【摘要】

韩国三星集团是一个具有六十多年历史, 集电子、机械、化工、金融及贸易服务为一体的集团。三星集团是韩国的特大型集团之一, 也是世界著名的跨国公司。到2005年为止，三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门，在华员工 2.3万，销售额 176亿美元，其中出口78亿美元。2008年三星电子的品牌价值大约为1100亿美元，已经超过了英特尔。

三星企业的成功是令人钦佩羡慕的，也足以令我们中国本土的企业深思。“韩国与中国文化相似，地理位置相近，如果韩国人能创建出三星这样的企业，那我们相信中国人在能力上和智力上一样能，而且能创建比其更优秀的企业。

【关键词】

学习模仿品牌战略引领数字时代变革创新思维魄力

“三星集团为我们树立了一个榜样。三星电子成立于1969年，但仅用了十几年的时间，就从一个市场迟到者一跃成为世界一流的企业。它不仅在世界500强中的地位大幅上升，而且在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获得《财富》杂志最受推崇的

电子企业第四位。三星真正做到了

‘赶日超美’。”

三星成功的诀窍在哪里？

一、企业创业发展时期：李秉哲的商业鬼才

1 “三星”的开始

1938年3月1日，李秉喆先生在水陆交通方便，货源充足的大邱市西门市场附近的竖洞，买下一处面积250多平方米的小铺子，挂出了“三星商会”的牌子——从此揭开了“三星”的历史。三星商会在李秉喆会长的指导和精心管理下，在很短的时间内，就以惊人的速度发展起来了。

2．勇做天下先

1953年6月，朝鲜停战协定签订之前的一个月，李秉喆先生再也按捺不住扩展事业的雄心，凭着对经济学知识的了解，认识到战后韩国经济发展的第一步战略必将是进口替代，而且肯定从轻纺工业开始。故于1954年设立第一毛织工业株式会社，再创辉煌，开始了韩国自产布料的时代。

3缔造航空母舰

李秉喆先生并未就此满足，他跳出一般企业家的思维层次，开始考虑整个韩国经济的走势和战略。他借鉴日本的经验，结合三星自身在技术、劳动力、附加价值和出口展望等方面的情况，敏锐地判断了电子工业是最适合韩国国情的产业。于是，三星把触角伸向了电子工业。20世纪六七十年代，三星集团开始实施多元化，将业务范围拓展到石化、造船、航空、金融、电子、通讯等领域，完善其企业帝国的

建制。

三星霸业基础，终于于此而成。

二、新经营时代：二次创业李健熙的思维魄力

1 舍末逐本，从危机中寻找转机

新时代三星董事长李健熙为了“二次创业”，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。而李健熙确实具备把握事物本质的能力，他“对IT行业的本质看得很清楚——IT技术是不可被隐藏的，IT技术是不可能超越美国的。

所以三星实施“反向工程”，引进技术，然后模仿学习他人的技术，在改造成适合三星使用的研发方向。而且通过“强强合作”，三星既可以保证技术不落后，又可以降低研究新技术的风险。

不过靠引进别人技术终难成世界行业领先者，李健熙又一次透析本质，认识到三星要做的并非成为技术领先者，而是要将技术成果转化为迎合消费者需要的商品。故在产品设计上紧密结合个性化需求，在生产上独创“垂直生产体系”，最后成为了市场青睐者。

2.变革创新，引领数字时代

。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力，如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作；建立三星创新设计实验室（IDS）；公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展

潮流。这种投入获得了回报。

3、品牌战略

与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略。而清晰的品牌定位路线又需要前瞻性的战略眼光。早在上个世纪90年代初期，三星就意识到数字通信技术的创新将会改变未来的竞争格局，并在数码电子技术方面投以重金，树立数码电子技术的顶尖地位，从而为品牌定位的改造奠定了坚实的基础。

三、三星企业文化精神

1三星的企业愿景。

以人才为依托，注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用“奇才”，为己所用。辅之以科学创新，技术领先，以优质产品和服务打动消费者，坚持和贯彻“事业报国”的理念，同时为人类社会的文明和进步作出贡献。

2．三星精神。

为顾客考虑周到一切。建立“顾客之言”系统，由此消费者可以直接与企业最高负责人对话。

引领世界潮流，超越自我。为紧随世界经济的发展潮流，在竞争中实现“做世界超一流企业”的宏伟志向，三星人不断地向世界挑战，超越自我。

3．三星的核心价值观

爱国至上。三星一切活动都在于以国家为本，国家的利益永在首位。国家完整和强大会使其他一切问题得到顺利解决。

创新就是生命线。要创世界一流企业，要破除守业意识，敢于创造未来。

“第一”与“完美”。要生产一流完美产品，服务要周密细腻，让消费者放心开心。

【总结】

三星创造了一个令世人叹服的神话。在21世纪品牌经济竞争日益激烈残酷的今天，希望本土企业和行业能学习、借鉴这些优秀企业的战略思维和模式。为中国经济的强势发展注入持久动力。

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如何做好三星电子企业战略分析报告

三星电子企业战略分析报告姓名：陈佳冬学号：2010115153 班级：工商管理四班时间：2012.6.29

一、背景分析 1、企业介绍三星电子（Samsung Electronics）作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157，000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。三星电子目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S（i9000）手机等受到消费者的青睐。不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。三星电子在电视领域创造的佳绩可谓是独一无二的，截至2011年，连续6年保持电视销售量第一的地位，不出意料的话，2012年也估计能够蝉联桂冠，而在被称为“下一代电视”的智能电视领域，三星电子也确保了47.3%的份额，同比增长60%，40英寸以上大型LED电视和50英寸以上大型PDP电视市场份额也分别达48.2%和42%。在据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。此外，三星电子在智能手机领域的代表性产品Galaxy S（i9000）在国际手机市场始终紧随iPhone之后，成为唯一能够和苹果的iPhone抗衡的一匹黑马，最新推出的GALAXY SⅢ有望在推出三个月内销量超过1000万，在日前美国IT 知名博客Business Insider举行的2012年上半年最佳智能手机评选中，三星GALAXY SⅢ击败了苹果、诺基亚和HTC的多款产品，成功当选2012年上半年全球最佳智能手机，有力地证实了三星GALAXY SⅢ在智能手机市场的极高美誉度。。与此同时，三星电子继智能手机之后即将推出平板计算机（Tablet PC）- Galaxy Tab，而该产品与苹果公司的iPad将展开何种激烈的较量也成为业界关注的焦点。历时5年，从负债170亿美元成为全球最大的内存芯片、第三大手机制造商，又历时5年，将平板电视做到全球数一数二、手机做到世界第二，三星电子创造了令人叹为观止的奇迹。然而三星仍保持着低调的态度，三星集团第二任总裁-会长李健熙始终强调‘危机’二字，他于2010年3月重归企业经营舞台时曾表示，三星电子的未来无法预测，在未来十年内，企业的大部分代表性产品将成为过去，因此需要从零做起。在电子产品市场上，国内电子产品企业一直扮演着的是跟随者的角色，完全被外资企业所压制，然而，前期和国内一些电子产品企业发展方式非常相像的三星电子却在短短的十年之中赶上并且超越了其他国际一流的大企业，这不禁让我们疑问，是什么因素让三星发展如此迅速？这也就是我们接下来要探究的问题所在。 2、愿景和使命正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是"Inspire the World，Create the Future"。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用

人力资源管理如何提高核心竞争力以三星集团为例进行分析

理论研究商品与质量2012年4月刊 58浅析人力资源管理如何提高核心竞争力 □赵佳妮（厦门大学经济学院福建厦门361005）摘要：人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。近年来，人力资源管理已经成为企业成功的一个重要条件。人力资源管理到底有什么重要性呢？它是否能提高企业的核心竞争力呢？本文通过对企业管理发展过程进行回顾，并解释人力资源管理的重要性，通过对三星集团的分析，得出了人力资源管理提高了核心竞争力的结论。关键词：人力资源管理；核心竞争力；三星一、企业管理发展历程（一）经验管理阶段从1769年至1910年为经验管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行。企业管理的特点为：所有权与经营权合一；缺乏合理的规章制度；缺乏合理的分工；靠经验、直觉决策；缺乏科学的管理手段；管理稳定性差；管理效率低下、士气低落。（二）科学管理阶段从1911年至1980年为科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。此时企业管理的特点为：所有权与经营权分开；建立科学的规章制度；控制方式--严格的外部监督；管理的人性假设前提--以经济人为主的多种人性假设；管理特色--纯理性管理，排除感情因素；依靠科学手段进行决策；管理稳定性好；管理效果--高效率，低士气。（三）文化管理阶段从1981年至今为文化管理阶段。这一阶段从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。在这一时期，管理发生了很大的变化。管理中心从以物为中心转向以人为中心；由理性管理转向非理性管理；管理重点从直接管理行为转向管理思想，靠思想影响行为；管理的人性假设前提由经济人转向观念人；控制方法由外部控制为主转向自我控制为主；管理手段由硬管理为主转向软硬结合，以软管理为主。管理稳定性好，管理效率高，同时员工士气也高。二、人力资源管理的出现与发展人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。在企业管理逐步进入文化管理阶段后，人力资源管理的重要性也日渐凸显。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。三、三星集团人力资源管理特色及其核心竞争力（一）三星集团的人力资源管理的特色 1、坚持"人才第一"理念 "人才第一"是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行"责任经营制"和"因才适用"的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为"人才学校"。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的"人才第一"的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语："疑人勿用，用人勿疑"。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。 2、善于使用天才、奇才、个性人才面对知识经济的挑战，三星的"人才经营"新战略是：注重吸纳"天才"；善用"个性"人才；敢用奇才、怪才。掌握"天才"或"天才级"人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的"准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用"个性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，"个性"人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，敢用奇才、怪才。三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。 3、良好的激励机制。在激励制度上，三星集团贯彻"按能力区分人才，凭业绩回报人才"的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。 4、人才培训奉行"人才第一"原则的三星集团，始终坚信企业的成败取决于员工的素质。初人三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融人三星大家庭。工作两年和四、五年的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。此外，公司针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。据统计，全球三星员工平均每年享有12天的培训。公司认为自然资源是有限的，而人力资源是无限的。与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心，三星集团也特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了"CEO学校"。同时，三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统。 5、强文化的影响三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。每位新来的"员工"经过培训后，都会牢牢地树立起"我就是三星、三星就是我"的信念。（二）核心竞争力核心竞争力即核心能力，蒂斯认为核心能力是为企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境对企业核心能力的重要性。笔者认为核心竞争力是指组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。核心竞争力的特点是价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化。人才工程是构建三星集团核心竞争力的基石。三星集团始终坚信企业的成败在于员工的素质，在"新经营运动"中奉行并强化了"人才第一原则"，投入大量传统资本促使其转化为雄厚的知识资本，并坚定不移地把人才工程作为构建企业核心竞争力的基石。（三）人力资源管理如何提高三星的核心竞争力首先，人力资源具备价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本特征，所以在现代企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。 1、人力资源的价值有效性人力资源能够为客户提供出色的服务，以达成最优质，并且有助于发展新的商业机会，同时可以最小化产品成本、服务成本、送货成本，从而直接影响效率和生产率。可以看出人力资源具有价值有效性。 2、人力资源的稀缺性与独特性特殊人力资源不能随意从市场上获得，无法购买或转让，只为某一企业量身定做，因此难以模仿或复制；而员工的知识、技能与能力也具有特殊性，是难以替代的。因此，人力资源具有稀缺性和独特性。 3、人力资源的难以模仿性企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，难以准确识别、模仿。 ——以三星集团为例进行分析

三星公司市场营销案例分析

三星企业战略分析.

三星samsung企业战略分析课程：企业战略管理专业：项目管理学生姓名：陈艳琴PRM11040 梁燕云PRM11062 吕静华PRM11035 刘琳琦PRM11060 张晓红TRM11045 张茜茜TRM11044 王若琦LSA10007 杨晓萍PRM11017

一、企业简介 (4) 二、企业文化 (4) 三、行业生命周期分析 (6) 1、创业期阶段 (6) 2、成长期阶段 (6) 3、成熟期阶段 (7) 4、衰退期阶段 (7) 四、企业环境 (7) 1、宏观环境 (7) （1）政治法律环境 (7) （2）经济环境分析 (8) （3）社会文化环境 (9) （4）信息技术环境 (9) 2、微观环境 (11) （1）企业资源分析 (11) （2）SWOT分析 (11) （3）运用SWOT分析制定策略 (12) 五、波特五力分析 (13) 1、现有企业间的竞争强度 (13) （1）.现有竞争企业的数量和力量对比 (13) （2）.成本结构分析 (13)

（3）产品差异分析 (13) (4）.退出障碍和转移成本分析 (14) (5).生产能力扩大方式的分析 (14) (6).竞争者类型分析 (14) 2、新进入企业的潜在进入威胁分析 (14) 3、供应商能力分析 (15) 4、买方分析 (15) 5、替代产品分析 (15) 六、战略指导文件 (16) 1、三星公司的远景: (16) 2、可持续发展报告： (16) 3、实现可持续发展的方式 (17) 七、公司战略 (17) 1、总成本领先战略 (17) 2、自主创新 (18) 3、创新与差异化战略 (19) 4、多元化战略 (20) 5、品牌战略 (21) 6、本地化战略 (22) 7、科研战略 (22)

三星公司市场营销案例分析

三星公司市场营销案例分析摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。关键词：三星、创新、市场、苹果报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。目录：一、三星公司概况 .............................................................................................................................- 1 - 二、三星公司的创新及其成果 .........................................................................................................- 1 - 1、产品创新定位（Product）..................................................................................................- 1 - 2、价格及品牌创新定位（Price）..........................................................................................- 2 - 3、营销渠道的创新（Place）..................................................................................................- 2 - 4、营销模式创新（Promotion）..............................................................................................- 2 - 三、三星公司的SWOT分析 ...............................................................................................................- 3 - 1、优势........................................................................................................................................- 3 - （1）扎实的技术基础........................................................................................................- 3 - （2）内部创新体系............................................................................................................- 3 - （3）学习型组织建设........................................................................................................- 3 - （4）优秀人才管理............................................................................................................- 3 - （5）完整的供应链............................................................................................................- 4 - 2、劣势........................................................................................................................................- 4 - （1）、缺乏核心技术........................................................................................................- 4 - （2）、产品性价比偏低....................................................................................................- 4 - （3）、家族产业弊端........................................................................................................- 4 - 3、机遇........................................................................................................................................- 4 - （1）、数字化产业的发展空间........................................................................................- 4 - （2）、第三世界国家市场................................................................................................- 5 - （3）、消费观念转变........................................................................................................- 5 - 4、威胁........................................................................................................................................- 5 - （1）、行业竞争激烈........................................................................................................- 5 - （2）、知识产权保护困难................................................................................................- 5 - 四、三星公司与苹果公司的竞争 .....................................................................................................- 6 - 1、对企业本身及其竞争者的影

三星电子员工培训体系研究.介绍

国际人力资源管理期末论文

三星电子员工培训体系研究摘要：随着中国经济的持续发展，企业之间的竞争已日益激烈，企业的长期生存和发展更重要的是他们的核心竞争力，即技术和人才。员工培训作为企业人力资源管理重要的模块之一，是企业的重要保证。三星电子作为韩国最大的电子工业公司，员工培训体系使培养了一批批作出贡献的，开创新局面的优秀员工，为企业的快速发展提供了重要保障，同时受到业界的广泛认可，成为了许多企业效仿的榜样。华为作为中国能拿的出手的国际通讯品牌，近年来，在拓宽市场的同时也面临着各种竞争性挑战，运用新的培训理论，学习同行业企业先进员工培训体系，才能充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用。关键词：三星集团培训管理培训体系华为公司

目录摘要 (1) 一、引言 (1) （一）研究背景 (1) （二）研究目的 (1) (三）研究意义 (1) （四）国内外研究现状 (2) （1）国外研究现状 (2) （2）国内研究现状 (2) （五）研究思路和主要研究方法 (2) 二、三星电子员工培训体系概述 (3) （一）三星电子人力资源管理简介 (3) （二）三星电子员工培训管理体系 (3) （1）从培训课程来看 (4) （2）从培训对象来看 (4) （3）三星电子培训体系特点、优点分析 (5) 三、华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究 (6) （1）华为培训体系的主要问题 (6)

（1）华为培训体系的对策、建议 (6) 参考文献 (7)

一、引言（一）研究背景高素质的人力资源已经成为企业在21世纪的战略性资源，培训作为提高员工工作能力及企业核心竞争力的有效手段，一直受到国内外企业的重视。在国外，企业特别关注员工培训，培训是员工教育发展的重要组成部分。美国的大通曼哈顿银行的8万名员工，每年用于员工教育培训的费用支出达5000万美元。著名韩国三星集团，要求新进入的员工必须进行一个月的培训，首先学习三星传统经营思想、礼节和团体意识，然后到生产现场进行观察和体验，最后再分配上岗。三星电子作为韩国三星集团的旗舰公司年出口额接近韩国出口总额的1/5，现在在全世界电机、电子业界已经进入了“全球前三甲”的行列。三星今天的成就离不开三星建设的培训体系。在国内，越来越多的企业也逐渐意识到培训的重要性，视培训为提升企业的重要手段。联想集团公司高层把员工能力开发工作当作企业寻求发展的根本，同时成立了干部管理学院，对全体员工进行轮番培训。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，长期以来它将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，十分重视员工的培训。近年来，华为企业不断迎接各种竞争性挑战，要想持续健康发展，在全球化的市场竞争中获得优势，充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用，学习同类型企业先进员工培训体系，结合自身特点，运用新的培训理论和方法有针对性地对华为员工培训体系进行再设计提出建议刻不容缓。（二）研究目的本论文研究的目的就是想通过对韩国三星电子员工培训体系的系统研究，分析其特征及主要优势，结合华为现有员工培训体系，针对员工培训系统的有效性，注重对各层次员工业务技能、沟通能力和献身精神的培养，对其员工培训体系的改进提出对策建议，强调企业文化建设扎根于华为公司日常管理事务中，引导鼓励中高层领导、一线员工及中层管理者积极参与员工培训，不断完善培训管理模式，使培训工作落到实处。（三）研究意义（1）在知识经济时代的今天，培训是企业获得人力资源优势的重要手段，

三星在中国的营销战略

三星在中国的营销战略据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展最快的明星企业。而仅仅在6年前，亚洲金融危机爆发时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债高达17兆韩元，濒临倒闭。也许是数据经济时代行销执行力的最好典范。基于核心竞争力设计长期的市场战略三星的改革也许是数字经济时代经销执行力的最好典范。从成立专门的结构调整司令部(结构调整本部)开始。在彻底的竞争分析之后，因应数字经济时代，决定把数码技术当作公司所有产品的主轴，以“数码聚合的概念为公司战略提供了长期发展的最高原则，同时也奠定了市场行销的策略制定基础。之后，整个公司进行了超强度的结构改组，裁撤不稳定的企业(如汽车业)，员工由47，000人大幅削减到38，000人。精简结构之后，优势结合更加紧密，极大强化了核心竞争力。紧随其后，为了配合“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的旧有印象，以一整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。

一旦市场行销定位和战略确定之后，公司的所有部门全部出动，帮助市场行销部门把战略赋之实施。发展和研发部门合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机抢占中国市场，该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机以它更炫更酷的外形设计，及人性化的功能设置很快占领了手机高端市场，销售形势很好；同时，销售渠道的选择严格保持与产品的定位相吻合，为了保持其高附加值的品牌定位甚至拒绝大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求；另一边，广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在向客户传递一个高附加价值的形象，支撑市场行销的定位。整合全公司的行销资源公司的每一个部门或多或少都会参与到市场行销的活动之中，三星电子正是通过建立跨部门的管理体系去调整市场资源与工作，整合起全公司的行销资源。过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正面的三星形象，各个子公司只是自顾自地展开行销策略，甚至可以出现在某期杂志上同时出现6个三星产品的广告，然而由于施行的是完全不同的形象设计，除非你的识别力很好，否则根本看不出这些广告属于同一家公司。每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无奈的选择。再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。

三星企业案例分析

三星企业案例分析班级：x 姓名：x 联系方式：x 学号：x 指导老师：刘雯雯

目录一、公司概况 (1) 1.1三星的初始 (1) 1.2三星的发展 (1) 1.3三星的现状 (1) 1.3.1产业结构 (1) 1.3.2取得成就 (2) 二、企业的管理 (2) 2.1.计划——战略 (2) 2.1.1人才战略 (2) 2.1.2拷版战略 (2) 2.1.3模仿战略 (2) 2.1.4紧跟技术领先者战略 (2) 2.1.5技术领先战略 (2) 2..2组织——结构 (3) 2.3领导 (3) 2.3.1三星的人事管理原则 (3) 2.3.2三星的领导人 (3) 2.4控制——质量 (3) 三、案例分析 (4) 3.1成功案例 (4) 3.1.1星营销策略——高层次的营销手段 (4) 3.1.2成功的原因 (5) 3.2失败案例 (5) 3.2.1三星垂直整合的失败 (5) 3.2.2失败原因 (6) 四、优势与劣势 (6) 4.1企业优势 (6) 4.2企业劣势 (6) 五、建议 (7) 5.1可能存在的危机 (7) 5.2解决建议 (7)

摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。为研究三星管理制度，就此案例展开分析。关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。正文：一、公司概况 1.1三星的初始三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。 1.2三星的发展 50年代——进入制造业，金融业 60年代——进入电子工业以及实现多种经营 70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化 80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业 90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进 2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业 1.3三星的现状 1.3.1产业结构电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）

韩国三星集团战略分析书面报告

韩国三星集团战略分析书面报告组员：小弟阳仔哥我

一、企业简介三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全中国。截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。我小组主要研究三星电子。二、企业文化 1、使命：为人类社会做出贡献 2、愿景：对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。 3、核心价值观：三星相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。包括：尊重人才、追求卓越、主导变革、正当经营和共同繁荣。三、企业环境 1、外部环境政治力量社会力量产业环境

2、SWOT分析外部因素内部能力优势Strength 劣势Weakness ?技术世界领先 ?历史悠久，品牌信任度高 ?检测和信息系统比较完善 ?执行力强 ?企业多元化 ?设计东方化 ?复杂的行业管理 ?复杂的产业线 ?产品个性化不突出 ?价格偏高，性价比低机会Opportunities SO WO ?消费者接受能力强?消费水平提高 ?消费需求提高 ?消费面更宽广?能够用先进技术满足消费者 ?产品多种多样 ?企业文化受欢迎 ?产品能够符合消费者需求 ?行业管理提高企业文化和品牌档次 ?涉及领域必须扩大风险Threat ST WT ?同类产品公司的竞争 ?消费者对产品要求越来越高?产品生产成本的增加 ?优秀人才不充足 ?技术发展日新月异?技术水平提高满足消费者 ?在同类公司竞争中体现自己的品牌优势 ?产品多样化满足消费者 ?复杂产业线增加生产成本 ?管理不当影响人才的发展 3、运用SWOT分析制定策略 1. SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。 2. WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。 3. ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研

三星企业的人力资源管理分析

三星企业的人力资源管理分析（二）

一、背景介绍三星电子是韩国最大的电子工业公司，同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆。现任会长是李健熙，副会长是李在镕和权五铉，社长是崔志成，首席执行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。二、概述企业如何组织激励员工 1.激励方法：为了有效激励三星各级人员的积极性，实现企业与员工共同成长的目的，三星实行股票期权制度。在公司章程中规定：公司赋予董事、办公人员以及公司员工股票认购权。认购数量范围应符合《证券及交易强制法案》第189章第4条规定，并由全体股东大会表决通过。只要在相关法律规定范围之内，根据由董事会提供的方案分配股票认购权；被赋予股票期权的董事、办公人员和公司员工应该是对公司的机构建设、管理、全球业务或者技术创新有贡献的人员；经全体股东大会表决或董事会表决后的股票期权可以实施8年的时间。被赋予股票期权的相关人员应该是自制定方案后最少在公司工作两年以上的员工。对于以下情况，公司可以通过董事会表决取消股票期权：在公司赋予股票期权后，被赋予人员自愿离开公司；由于个人行为对公司造成重大损失的人员；任何按购股规定被取消资格的人员。对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。对于高层管理人员实现股权激励方案，三星电子原CEO尹钟龙将员工的奖金直接和本公司效益挂钩，并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4000万美元的股票期权。该制度的实施，让三星整体士气大为振奋，并且形成了良性的企业文化，能够吸引更多优秀的国内外人才加盟三星公司。由上可见，我们能知道三星公司运用的是物质奖励方法。三、解释企业如何组织获得其雇员的合作受中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”，这是中国三星的口号，也是三星7万多名员工努力的方向。”金圣植说，“中国三星总裁朴根熙说过，‘喜爱’的内涵是尊重和信赖。我认为这种尊重和信赖也涵盖于三星与员工的相互关系上，要实现企业与员工的相互尊敬和信赖，最重要的方式就是心与心之间的沟通。三星不但希望员工在企业中能找到“家”的感觉，同时还希望这个“家”能为每一位员工的成长助力。该公司已形成了一套严谨、系统的培训制度，每年公司都会有专项资金用于员工培训。三星采用不同的方法，对员工进行形式多样、种类繁多的培训，提升个人技能和素养。一个企业，只有拥有杰出的企业家和优秀的员工，才能成长为一家卓越的企业。三星正是本着这一理念，不断地为企业与三星人开拓着成长的空间。四、企业如何对员工的表现衡量和管理（1）表现衡量在三星某公司，每个季度进行一次绩效考评，根据评分结果决定下一季度内每个人的每月的奖金额度，每个年度还要做一次大的综合绩效考评，依据提前设定的考核项目，上级为下属的每个人打分，然后按照得分情况和设定的比例进行职务升迁及年度调薪，而这一时期也是干部员工的离职高峰。很多人，都期望能够得到一个公正的评价，也为了面对不如意的评价结果做好了各项心理准备。（2）绩效管理

三星的国际化之路

案例：三星集团国际化成功之道 ?三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。三星集团（以下简称三星）成立于1938年，如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之一。三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。三星集团简介三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。1969年1月，韩国实施（电子工业振兴法）。三星抓住时机，于同年成立了三星电子。1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。 2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界50 0强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。三星集团的国际化历程第一阶段、出口贸易（20世纪30年代到70年代末）这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。 20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电

三星集团人力资源管理的成功之道

三星集团人力资源管理的成功之道三星集团是韩国最大的企业集团。包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国际和地区建立了近300个法人及办事处。员工总数20万余人，业务涉及电子、金融机械、化学等众多领域。其中，三星智能手机在该领域排名世界第一。三星集团的年销售总额相当于韩国2013年GDP的23%。仅三星电子一家就相当于韩国2013年GDP的16%，达228.65 万亿美元。庞大的三星集团取得如此卓越的成就，与其运行成功的人力资源管理模式有密切的联系。以下分析其中的成功之道。一、人力资源管理战略的成功之道三星集团的使命：为人类社会做出贡献。愿景：对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。价值观：三星相信以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，使我们做出任何决策的基础，包括：尊重人才，追求卓越，主导变革，正当经营和共同繁荣。根据使命、愿景、价值观，三星集团制定出自主创新、差异化、多元化战略。这些战略的共同点是“新”与“异”。而人力资源是创造这些特点的重要来源。由此，三星集团制定了与企业战略相契合的人力资源管理战略。从人才的吸纳、培训、激励，三星集团都彰显出“人才第一”的理念。这一理念由三星集团创始人李秉哲提出。传达出对人才的渴求与尊重。现任集团最高领导人李健熙在用人策略上又提出“疑人勿用，用人勿疑”的观点。这可以最大化地发挥人才的作用。在知识经济的挑战面前，三星又提出新的“人才经营”战略：注重吸纳“天才”，善用个性人才，敢用奇才、怪才。由此，三星所用的人才，不局限于名校高材生。只要有一技之长，即使在学历、经验等方面表现不突出，三星也会尊重、利用这个人才。三星人力资源管理战略要求对人才的重视与充分利用，与外部环境相适应，与组织发展要求相一致。三星集团因此不断取得创新与发展。二、组织结构的成功之道三星作为一个庞大的集团，涉及多个产业，拥有多家子公司，对这些产业和子公司的管理，需要大量的人力资源投入。在三星集团成立之初，创始人就设立了秘书室辅助自己对集团进行管理。在几十年的发展中，秘书室不断改革，以适应企业的发展要求。现今，秘书室在人力资源管理方面发挥着双重功能。对于集团内部，人事组掌握着集团内部所有子公司部长级的人事任免、薪资奖金、档案管理。对外，人事组广泛招聘社会精英。科长以上的岗位招聘均有社长和秘书室决定。秘书室被称为：“人才士官学校”。李健熙将秘书室定位为“由室掌权，子公司掌财”，这意味着秘书室掌握人事任免实权，三星所有子公司的重要人事任免都由秘书室决定。设立秘书室的好处在于，秘书室与各子公司没有直接的利益联系。在人事任免上，能站在为集团长远发展的高度，做出决策。同时，秘书室都由专业人员组成，做出的决策更加专业、科学。此外，秘书室机构简单，人员精干，工作更加高效。在三星集团的组织序列中，来自于“室”便是荣誉和权利的象征。秘书室是三星集团三角经营体制的核心，这样的核心地位，也便于秘书室对为数众多的子公司进行指挥，使各个子公司相互协作，谋求整个集团利益的最大化。总之，秘书室的设立，在三星集团的成功道路上，发挥着重要的作用。