利润中心考核实施细则-0303
企业关于实行利润中心制度的规定
企业关于实行利润中心制度的规定利润中心制度是一种管理制度，企业通过设置利润中心来实现业务单位的独立，每个利润中心负责其业绩及利润。
利润中心制度的实施对于企业的发展和管理都具有积极的推动作用。
下面是一些关于实行利润中心制度的规定。
一、利润中心的设置和组织架构1.根据企业的业务发展情况和经营特点，确定利润中心的设置，应根据业务范围、产品线、地区、渠道等因素进行合理划分。
2.利润中心由一位负责人管理，负责人应具备相关业务知识和管理能力。
负责人在管理资金、人员和资源时应统筹兼顾，确保利润中心的运营和利润达到预期目标。
二、利润中心的目标设定和考核1.利润中心应根据企业整体目标及战略规划，制定具体的业务目标，并与个人绩效目标相结合，形成绩效考核体系。
2.利润中心的利润应当按照一定比例分配给利润中心负责人和利润中心的员工，以激励他们提高绩效。
三、利润中心的经营决策权限1.利润中心负责人应拥有一定的经营决策权限，包括资金使用、人员调配、业务拓展等方面，以便能够更灵活地管理和运营利润中心。
2.利润中心负责人在进行重大经营决策时，应及时向上级汇报，并根据需要征求上级的意见和建议。
四、利润中心的财务管理1.利润中心应建立独立的财务管理体系，包括财务制度、会计核算、报表编制等，以实现利润中心的财务管理独立于整个企业背景。
2.利润中心的财务报表应按照企业总体财务管理要求编制，并及时向上级报送，为企业整体财务决策提供参考。
五、利润中心的绩效评估和奖励机制1.利润中心的绩效评估应定期进行，并结合整体绩效评估结果，对利润中心负责人和员工进行奖励和激励。
2.奖励机制可以采用按照利润中心所获利润的一定比例分配给负责人和员工的方式，也可以通过其他形式的奖励和激励方式，如薪酬调整、升职等。
总之，实行利润中心制度可以有效激发各业务单位的活力，提升整个企业的竞争力和盈利能力。
企业应根据自身情况制定相关规定，确保利润中心制度的顺利实施，并不断优化和完善该制度，以逐步提升管理和业绩水平。
利润中心绩效考核办法(草案)
江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核办法（草案）韩祝银2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。
然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。
就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。
二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。
因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。
一些关联问题未能得到解决。
一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。
且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。
而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。
就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。
因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。
二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。
同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。
因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。
利润中心绩效考核办法(草案)
利润中心绩效考核办法（草案）Adminis trator2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。
然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。
就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。
二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。
因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。
一些关联问题未能得到解决。
一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。
且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。
而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。
就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。
因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。
二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。
同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。
因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。
利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、引言。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化管理模式，提高利润水平。
利润中心管理作为一种重要的管理模式，对于企业的发展起着至关重要的作用。
本文将围绕利润中心管理实施方案展开讨论，旨在为企业提供一套科学有效的管理方案。
二、利润中心管理的概念。
利润中心是指在企业内部设立的一个具有一定经济责任和决策自主权的管理单位，其主要任务是通过有效的资源配置和经营管理，实现盈利和提高企业整体利润水平。
利润中心管理是一种利润责任制度，能够激发员工的积极性，提高企业整体利润水平。
三、利润中心管理的实施方案。
1. 确定利润中心。
首先，企业需要根据业务特点和组织结构，确定利润中心的设置范围和数量。
利润中心可以按照业务板块、产品线或地区进行划分，以便更好地实施利润中心管理。
2. 制定目标责任。
在确定利润中心后，企业需要为每个利润中心制定具体的经营目标和责任，明确其盈利目标和经营指标。
同时，要建立绩效考核机制，将利润中心的业绩与员工的薪酬挂钩，激发其工作积极性。
3. 提供资源支持。
企业需要为利润中心提供必要的资源支持，包括资金、人力、技术等，以确保利润中心的正常运营和发展。
同时，要建立资源共享机制，实现利润中心之间的资源互补和协同发展。
4. 强化绩效管理。
利润中心管理需要建立科学的绩效评价体系，对利润中心的经营绩效进行定期评估和分析，及时发现问题并采取有效措施加以改进。
同时，要建立奖惩机制，激励优秀利润中心，惩罚表现不佳的利润中心，保持整体利润水平的稳定增长。
5. 加强沟通协调。
利润中心之间需要加强沟通和协调，共同协作，实现利润最大化。
企业可以通过定期召开利润中心经理会议、组织交流学习等方式，促进利润中心之间的信息共享和经验互通，提高整体管理水平。
四、利润中心管理的效果评估。
企业需要建立科学的利润中心管理效果评估体系，对利润中心管理的实施效果进行定期评估和总结。
通过对利润中心的盈利能力、市场占有率、客户满意度等指标进行分析，及时发现问题，优化管理模式，提高利润中心管理的效果。
设有分公司的利润中心制度实施细则
设有分公司的利润中心制度实施细则1. 引言本文档旨在明确公司设立分公司的利润中心制度，并规定其具体实施细则。
利润中心制度的实施旨在提高分公司的经营效益，强化分公司的内部管理，促进分公司与总公司之间的协作与合作。
2. 利润中心的定义利润中心是指在组织结构中设立的具有自主经营权和自负盈亏责任的部门或单位。
分公司作为公司的一个利润中心，带有相对独立的经营职能和责任，需要按照公司的战略目标和经营方针，实施各项管理活动。
3. 利润中心制度的目标利润中心制度的实施旨在达成以下目标：•提升分公司的经营效益和盈利能力；•加强分公司的内部管理与控制；•促进分公司与总公司之间的信息共享与合作；•激发分公司管理层和员工的积极性和创造力。
4. 利润中心的权限和职责4.1 分公司管理层的职责•制定分公司的经营计划和预算；•确定分公司的销售策略和市场推广方案；•负责分公司的日常经营活动；•负责分公司的人力资源管理和员工培训；•监督分公司的财务状况和成本控制。
4.2 分公司员工的职责•按照公司的经营目标和政策，履行各自的岗位职责；•合理利用公司资源，提高工作效率；•积极参与公司的培训和学习活动，不断提升个人能力和业务水平；•遵守公司的各项规章制度和管理要求。
5. 利润中心的经营管理5.1 经营计划和预算•分公司管理层应根据公司的整体战略目标和市场环境，制定分公司的经营计划和预算；•经营计划和预算应包括销售目标、市场份额、盈利预测、成本控制等内容；•分公司管理层应定期向总公司提供经营计划和预算的执行情况报告。
5.2 销售管理•分公司管理层应制定销售策略和市场推广方案，提高产品和服务的市场竞争力；•分公司应建立健全的客户关系管理制度，保持与客户的良好沟通和合作；•分公司管理层应定期向总公司提供销售额、销售渠道和客户满意度等方面的报告。
5.3 财务管理•分公司管理层应建立健全的财务管理制度，包括资金管理、成本控制、财务报告等；•分公司应定期向总公司提供财务报表和经营成本分析报告，确保财务状况的透明和准确。
设有分企业的利润中心制度实施细则
设有分企业的利润中心制度实施细则1. 引言设立分企业的利润中心制度是为了更好地管理和控制企业的利润，通过将企业划分为独立的利润中心，使得每个利润中心能够独立核算和管理自身的业务活动和财务情况。
本文将详细介绍设立分企业的利润中心制度的实施细则。
2. 划分利润中心的原则在实施利润中心制度时，需要遵循以下原则：•业务独立性原则：每个利润中心应具有独立的业务活动和收入支出，能够单独核算和评估其业绩；•责任归属原则：每个利润中心应明确责任归属，有明确的业绩目标和责任范围；•自主经营原则：每个利润中心应享有一定的自主决策权，可以自主制定经营策略和管理措施。
3. 划分利润中心的方法划分利润中心的方法主要有以下几种：3.1 业务功能划分法根据企业的业务特点和业务流程，将企业划分为具有独立业务功能的利润中心。
例如，对于一个制造型企业，可以划分为生产、销售、采购等利润中心。
3.2 产品线划分法根据企业的产品线特点，将企业划分为不同的产品线利润中心。
例如，对于一个家电企业，可以划分为电视、冰箱、空调等产品线利润中心。
3.3 地域划分法根据企业经营范围和地域特点，将企业划分为地域利润中心。
例如，对于一个跨国企业，可以划分为中国、美国、欧洲等地域利润中心。
4. 利润中心的权限和责任每个利润中心应具有一定的权限和责任，以便能够独立行使业务决策和管理职能。
具体权限和责任可以根据企业的实际情况进行调整和确定，但一般来说应包括以下几个方面：4.1 经营决策权利润中心应具有一定的经营决策权，包括制定销售策略、采购决策、生产安排等。
同时，还应有权制定和调整内部管理制度和流程。
4.2 财务管理权利润中心应负责核算和管理自身的财务情况，包括编制财务预算、报表和分析报告，同时应对自己的盈亏状况负责。
4.3 人员管理权利润中心应对其所属人员的招聘、培训、考核和岗位调动等工作负责，并制定相应的人力资源管理政策和程序。
5. 利润中心的绩效考核为了促使利润中心达到既定的经营目标，应对利润中心的绩效进行定期考核。
利润中心考核管理办法
武汉东湖高新集团股份有限公司利润中心考核办法1.目的为了保证集团的资产效益，明确经营管理目标责任，根据集团的业务定位及各事业部/中心的实际情况，特制定本考核办法。
2.适用范围本考核办法的适用范围为：科技园开发中心、科技园服务中心、住宅发展事业部、生物科技发展事业部（以下对各中心、事业部统称“各组织”）3.组织考核程序3.1考核人3.1.1集团CEO作为各组织目标考核的责任人，组成由CEO办公会成员组成的考核委员会。
3.1.2集团CEO对经营目标承担人年度绩效工资的发放具有最终决定权。
3.2考核程序3.2.1对经营目标承担人的考核实行年度考核制。
每年元月15日前由集团CEO组织，战略发展委员会根据被考核事业部/中心上一年度经营业绩完成情况、事业部/中心下一年度战略规划，以及事业部/中心报送的财务预算，制定年度经营管理目标。
3.2.2集团CEO向各事业部/中心负责人下达经营目标，并于每年元月底同经营目标承担人签订经营目标责任书。
3.2.3每季度最后一周，考核委员会对各组织经营目标的达成进行过程监控。
3.2.4次年元月5—15日由考核委员会对年度目标的达成进行考核。
3.2.5考核结果通报相应组织的负责人，并由CEO就考核结果与各组织负责人进行沟通。
3.2.6综合管理中心对考核结果进行整合，并发放年度绩效工资。
4.组织负责人及助理负责人考核程序对组织的考核即作为对组织负责人或助理负责人的考核。
5.年度绩效工作发放年度绩效考核采用百分制，绩效工资系数依工作任务及目标完成情况确定。
具体见下表：5.1绩效工资基数为：5.2年度绩效工资=绩效工资基数 绩效工资系数6.附件具体详见各组织《经营目标责任书》科技园开发中心经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。
科技园服务中心经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。
住宅发展事业部经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。
利润中心实施方案
利润中心实施方案利润中心是指在企业中负责一定业务范围，为实现盈利目标而独立核算的单位。
利润中心实施方案是为了使利润中心能够有效地运营和管理，实现盈利目标而制定的一系列措施和策略。
下面是一个利润中心实施方案的案例：一、目标设定：1.确定盈利目标：制定具体的年度利润目标，并根据公司的整体战略来落实利润目标。
2.明确业务范围：确定利润中心的业务范围，包括产品或服务的种类、市场的定位等。
同时，也需要与其他相关部门进行协调，确保各个利润中心之间的业务不重叠且协调一致。
3.制定绩效考核指标：制定符合利润中心目标的绩效考核指标，包括销售额、毛利率、净利润等，以激励利润中心的员工积极主动地工作。
二、资源配置：1.资金投入：根据利润中心的业务需求和发展方向，合理配置资金，确保运营资金的流动性和充足性。
2.人力资源：根据利润中心的业务规模和员工需求，制定招聘计划，并进行人员培训和发展，以提高员工的专业素质和工作效能。
3.物资采购：根据利润中心的业务需要，制定合理的物资采购计划，并进行供应商的选择和合作，以保障生产和销售的顺利进行。
三、市场开拓：1.客户分析：对利润中心的目标客户进行深入研究和分析，了解他们的需求和喜好，以便提供符合市场需求的产品或服务。
2.销售策略：制定切实可行的销售策略，包括市场定位、价格政策、促销活动等，以增加销售额并提高市场份额。
3.售后服务：优化售后服务流程，提供优质的售后服务，增加客户的满意度和忠诚度，以保持和拓展市场份额。
四、成本控制：1.制定成本预算：根据利润中心的经营特点和业务需求，制定合理的成本预算，并定期进行预算执行情况的跟踪和分析。
2.成本优化：通过引进新技术、改进工艺、提高生产效率等手段，降低生产成本和销售成本，提高利润中心的盈利能力。
3.损耗控制：加强原材料和产品的质量管理，减少生产和销售过程中的损耗，提高资源利用率和效益。
五、绩效评估：1.定期检查：定期对利润中心的业绩进行检查和评估，包括销售额、毛利率、净利润等指标的达成情况，以及市场份额、客户满意度等非财务指标的表现。
利润中央考核实施细则-0303
利润中心考核实施细则（试行）第一章总则一、基本原则1、公平公正公开的原则；2、全员做市场的原则。
二、考核利润的定义考核利润是指根据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。
三、考核利润的分类1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润；2、财务报表利润指各部门市场、配合等工作形成的公司直接的财务净利润；3、工作量化利润指各部门根据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作形成的量化利润。
第二章财务报表利润一、财务报表利润的考核财务报表利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应财务报表利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。
二、财务报表利润的分类1、新增财务利润：指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润；2、保有财务利润：指各部门上年市场开拓形成财务利润；3、配合财务利润：指各部门配合市场开拓部门业务共享的财务利润，承担配合利润的部门承担所配合项目的整体利润指标，主要包括：基础业务部：语音业务、资源出租业务运行维护部：宽带出租业务、电路出租业务增值业务部：增值业务三、财务报表利润的计算1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得，计算公式为：=新增利润+保有利润+配合利润-部门费用2、市场开拓利润的计算2)收入为实际入账收入扣除流转税的净值；3)语音业务直接成本为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折旧）；4)数据业务直接成本为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折旧）；5)集成业务直接成本为集成项目全部成本；3、节约成本的计算1)数据出口成本节约计算公式为：=（本月出口1M平均成本-上月出口1M平均成本）*本月出口合计*本月到年底的月数2)长途电路置换成本节约计算公式为：=（本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计）*本月到年底的月数4、部门费用的计算1)部门费用包括部门直接工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务招待费和公司确定应由各部门分摊的其它费用；2)与集成项目直接相关的差旅费和业务招待费在集成项目直接成本中列支，不在部门直接费用中体现。
利润中心考核方案
利润中心考核方案背景随着市场竞争的日益激烈和企业规模的扩大，越来越多的企业开始将管理重点转向利润中心。
利润中心是指企业内部的一个部门或功能区域，通过对其收入、成本和利润等指标进行分析和评估，可以更加精确地了解其业绩表现和贡献度。
因此，制定有效的利润中心考核方案对于企业的长远发展至关重要。
目的本文的目的是为了制定一个完善的利润中心考核方案，以实现以下目标：1.确保利润中心在合理的成本和风险控制范围内实现目标；2.鼓励利润中心为企业创造经济价值，提升利润中心的业绩表现；3.提高利润中心与其他部门的协调配合，达成企业整体目标。
考核指标为了全面、客观、公正地评价利润中心的表现，我们制定了以下考核指标：1.收入：考核利润中心的收入水平，包括销售收入、服务收入等。
收入是评价一个利润中心是否具有市场竞争力的重要指标。
2.成本：考核利润中心的成本控制能力，包括直接成本、间接成本等。
如能控制成本，就能实现更高的利润空间。
3.利润：考核利润中心实现的经济利润。
利润代表直接创造价值的能力。
利润的高低也是考核一个利润中心能否长久发展和自我滋养的重要指标。
4.现金流：考核利润中心的现金流情况。
现金流确保了利润中心的业务实际可持续性，并能为企业提供充足的现金保障，支持企业健康稳定地发展。
5.质量满意度：考核利润中心的质量服务水平，客户满意度也是对它经营好坏的关键。
质量满意度可以反映利润中心对产品生产或服务提供质量的掌控力。
考核标准我们根据上述考核指标设置不同权重，并制定如下考核标准：考核指标权重考核标准收入25%较自然月目标增长率（30%）- 较自然月实际增长率成本25%较自然月目标成本率（30%）-较自然月实际成本率利润25%较自然月目标利润增长率（30%）- 较自然月实际利润增长率现金流15%较自然月目标现金流增长率（30%）-较自然月实际现金流增长率质量满意10%客户满意度调查得分度注意：评定标准是根据当前的考核对象的历史数据而定的，考核时间范围为一个月。
利润中心考核方案
利润中心考核方案1. 背景随着公司规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，利润中心成为公司重要的业务管理单位。
每个利润中心的经营状况对于公司整体的盈利贡献至关重要。
为了促进各利润中心的发展和提高企业的整体利润水平，公司需要制定一套完善的利润中心考核方案，以便对利润中心的经营状况进行科学评估。
2. 目的本文档旨在制定一套科学、公正、全面的利润中心考核方案，以帮助公司更好地管理各个利润中心，促进公司整体的发展。
3. 考核指标为了客观评估各个利润中心的经营状况，我们将从以下四个方面进行考核：3.1 收入收入是衡量企业经营状况的重要指标之一，我们将以利润中心的收入增长率作为考核指标。
具体评估方法为：将利润中心本年及上年的收入进行比较，以同比增长率作为其收入考核得分。
若增长率高于公司平均值，则得分为100分；若增长率低于公司平均值，但不低于同行业平均值，则按照得分 = (实际增长率 / 公司平均增长率) × 100计算；若增长率低于同行业平均值，则得分为60分。
3.2 成本除了收入外，成本也是一个重要的指标，我们将通过利润中心的成本控制能力来进行评估。
具体评估方法为：将利润中心本年及上年的成本进行比较，以同比降低率作为其成本控制能力得分。
若降低率高于公司平均值，则得分为100分；若降低率低于公司平均值，但不低于同行业平均值，则得分为80分；若降低率低于同行业平均值，则得分为60分。
3.3 利润利润是评估企业盈利能力的一个重要指标。
我们将以利润中心的利润增长率作为考核指标。
具体评估方法为：将利润中心本年及上年的净利润进行比较，以同比增长率作为其利润考核得分。
若增长率高于公司平均值，则得分为100分；若增长率低于公司平均值，但不低于同行业平均值，则按照得分 = (实际增长率 / 公司平均增长率) ×100计算；若增长率低于同行业平均值，则得分为60分。
3.4 经营管理除了单一的经济指标外，我们还将考核利润中心的经营管理能力，包括管理流程、组织机构、员工培训等方面。
利润中心考核方案
利润中心考核方案引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业中由于各种原因形成了多个利润中心，而利润中心的表现直接影响到企业的盈利能力。
因此，企业需要建立一个明确的利润中心考核方案，以便有效地管理和控制利润中心的表现，提高企业的整体盈利水平。
本文将介绍一套完整的利润中心考核方案，包括考核目标设定、指标体系和考核方式。
考核目标设定企业考核利润中心的目的，是为了监测每个中心的财务表现并将其与企业的整体目标对比。
合理的考核目标设定需要符合企业发展战略和总体目标，并要确保与利润中心业务的特征相匹配。
考核目标应涵盖以下方面：•财务表现：包括销售额、毛利率、净利率、资产回报率等财务指标，这些指标可以客观地反映利润中心的盈利能力。
•经营管理：包括人力资源管理、采购管理、物流管理、风险管理等，这些方面的指标能够客观地反映利润中心的管理能力。
•管理满意度：包括客户满意度、员工满意度、合作伙伴满意度等，反映利润中心的服务水平和企业形象。
指标体系指标体系是衡量利润中心表现的关键。
一个完整的指标体系应该满足以下几个标准：•全面性：指标体系应该涵盖与利润中心相关的各种关键指标。
•分类性：指标体系应该将各指标分为财务和非财务两大类，并且要有分类细致、分类明确的特点。
•可比性：指标体系可以反映利润中心间的差异，也可以衡量同一利润中心的时间和空间方面的表现差异。
•诊断性：指标体系能够为管理者提供详细的管理指导。
一个完整的指标体系应该将财务和非财务指标分别列出，并在每个指标下列出可衡量的具体要素，如下所示：•财务指标–销售额–净利润率–资产收益率–销售成本率•非财务指标–员工满意度–服务质量–战略规划–环境保护考核方式一套完整的利润中心考核方案应当包括多种考核方式，并在考核中不断升级。
一些常见的考核方式如下：•日常考核：主要是考核制度和流程上的执行情况。
•考核档案：对每个利润中心的考核和评估进行归档记录，并根据记录情况对其进行考核和评估。
利润中心考核方案
利润中心考核方案摘要利润中心考核方案是一个能够帮助公司评估各个部门表现的工具，它可以将公司的目标与实际绩效联系起来，以此来量化不同部门的贡献度并针对不同部门提供相关的奖励或惩罚措施。
本文将介绍利润中心考核方案的制定过程，以及其中应考虑的因素。
背景一个公司通常由多个业务部门组成，每个部门都有其各自的任务和目标。
此时，如何确定每个部门的业绩表现，如何给予奖励或惩罚措施，就变得非常重要。
因此，利润中心考核方案应运而生。
利润中心考核方案旨在以公司整体收益为导向，通过将整体业绩与各个部门业务的关系相结合，量化每个部门在实现公司目标中的贡献程度。
同时，利润中心考核方案还能够鼓励各个部门密切合作，充分发挥集团协同效应，从而推动公司整体业绩的增长。
制定过程1. 确定目标与指标在制定利润中心考核方案之前，需要明确公司整体目标和对各个部门的具体要求。
例如，一个公司的整体目标是实现年收益100万美元，而其中一部门的目标是增加销售额。
因此，该部门应该在利润中心考核方案中被赋予相应的权重，以便评估其在实现公司目标中所起的作用。
2. 确定指标权重和分数体系在按照目标和指标进行分类之后，需要将它们按照其重要性排序，并赋予相应的权重。
例如，在评估销售部门业绩时，达成销售目标的权重可能会占据更大的比例。
此外，还需要确定分数体系，如何将各个部门的业绩量化分数值。
3. 收集数据收集数据通过对各个部门进行业绩测量，确保准确度与可靠性。
在数据方面，对于销售部门，可以测量销售额和销售成本，以确定每个销售代理商的销售绩效。
对于生产部门，可以测量生产效率和质量。
4. 制定具体实施方案利润中心考核方案不仅仅是一个计算公式，更是需要具体的实施方案来加以实施。
例如，如何确保所有用户都能获取准确的数据？如何保证数据的保密性？等等。
效果评估制定利润中心考核方案之后，还需要及时对其进行评估，以判断其是否达到了预期的效果。
具体的评估步骤包括：1.接受各部门管理层的意见和反馈；2.定期评估利润中心考核方案的实施效果；3.积极优化调整方案。
利润中心考核方案
利润中心考核方案简介利润中心是指企业内部管理的一种组织形式，其职责是负责管理和控制某一项业务或某一部门的运营。
利润中心的核心任务是提高业务收入、控制成本、提高利润水平，并为企业的全局发展贡献力量。
在利润中心的管理过程中，考核方案显得尤为重要。
有效的考核方案可以帮助企业实现目标管理、激励管理、绩效管理等多项管理任务。
本文将探讨一种简洁明了的利润中心考核方案。
考核方案设计基本原则利润中心考核方案的设计应遵循以下基本原则：•目标明确：考核目标应该简明、明确、可量化，使得利润中心的员工和管理层都能够理解和共同努力。
•公平公正：考核方案应当公平公正，不歧视任何一方，使得利润中心员工的绩效考核与业绩挂钩，通过努力获得相应的报酬。
•激励激情：考核方案不仅应当能够体现员工创造利润的能力，也应当激发员工投入更大的热情和动力去实现业绩目标。
•灵活变化：考核方案应当具有一定的灵活性和变化性，能够根据企业的发展变化进行及时调整。
考核指标设计针对利润中心的考核需要，我们建议设计以下考核指标：1. 利润中心实现收入目标指标员工的利润中心实现收入目标的能力应当是衡量其业绩的最重要指标。
收入目标包括实现的营业额、销售量、实现的毛利率等方面。
2. 成本控制目标指标企业的成本控制能力对利润中心业绩的影响也非常重要。
员工应当能够管控好下游产业较高的成本，实现成本费用降低的目标。
3. 资源协调能力指标员工应当能够妥善管理所属的企业资源，包括人力资源、物力资源等。
掌握各项资源状况并做出合理有效的安排，是评定员工能力的重要方面。
4. 提高亩产指标员工应当在不牺牲质量的前提下，尽量提高公司的亩产值。
通过业务流程和质量控制方案的优化，优化产生的利润。
考核流程设计利润中心考核方案应该设计一个明确清晰的流程，使得管理者和员工都能够理解和参与其中。
我们建议按以下步骤进行：1. 制定个人绩效目标在年度开始前，利润中心领导应该与员工一起制定个人绩效目标，以便为员工提供一个可量化且可见的目标参照。
设有分公司的利润中心制度实施细则
设有分公司的利润中心制度实施细则第一条总则各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度终了，均须分别计算盈亏。
第二条各利润中心盈余分配计算(一)各利润中心损益×30%=利润中心权益(二)利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数目标达成率=〖SX(〗该季实际销货额〖〗该季预计销货额〖SX)〗(三)各利润中心实际奖金数分配如下：1.利润中心保留基金10/302.总公司同仁分享2/303.利润中心主管2/304.利润中心同仁10/305.利润中心福利金2/306.总公司福利委员会4/30第三条采购与销售(一)各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由总公司管理部统一采购。
(二)销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送总公司管理部壹份。
第四条应收帐款(一)自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的帐款，总公司得对利润中心加收利息费用，利息一以月息2分计算。
(二)凡自销售日起，逾60天未收回票据的帐款，一律转为呆帐，自奖金中扣除。
待收回票据后，再行冲回。
转销的金额以销货金额为准。
(三)凡发生退票，一律立即转为呆帐，并自奖金中扣除。
待收回后，再转为该利润中心的收入。
转销的金额，亦以销货金额为准。
第五条内部转拨计价(一)凡总公司进货的商品，一律加计总公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，总公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
(二)凡各利润中心寻找的新产品，一律由总公司委托各利润中心代为采购，但由总公司统一付款，并加计5%行政管理成本，再售予各利润中心。
对发掘新价格、新厂商、新产品，对公司利润有超额贡献的利润中心，总公司依人事管理规章予以额外奖励。
(三)凡进口商品，总公司一律依进口成本加计10%的行政管理成本，售予第二事业部。
第二事业部再斟酌市场行情、售予各利润中心。
第六条盘点(一)存货每月盘点一次，盘损需列出明细，并说明原因，并在当季的奖金中以成本扣除。
利润中心实施方案
组织部紧急通知：从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：种菜种得好，说明有头脑；种菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，胆子肯定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜,提拔要加快；狗咬不投降，竞争意识强；被抓不撞墙，一定是栋梁。
一、项目背景：xx炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品链模式划分出5大利润中心(业务分部), 见图1: 利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。
5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。
二、业务分析首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任必须具体明确、界定清晰，根据分析，xx炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。
为了在erp中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊修改为产品管理(只包括电和蒸汽), 这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核算, 公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。
利润中心转移价不包括外购原料和辅料, 为了简化工作，采购工厂只设置1个，外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心, 无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心, 跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。
原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。
销售团队利润贡献率考核执行细则
销售部绩效考核方案第一章总则第一条适用范围考核对象为销售人员以及各分公司销售人员第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）公平、公正；第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动。
第二章工资结构第五条工资=基本工资+绩效工资1、基本工资：按公司工资标准、完成的目标销售额、市场工资水平、员工综合素质等，进行评估而定；它是保障员工基本生活的部分，与考勤挂钩，每月发放；公司将根据员工完成的目标销售额每年进行薪资调整，月度绩效连续6次/累计月度绩效10次，完成目标额100%，则薪资晋升一级；月度绩效连续3次，低于目标额，则给予淘汰或调岗处理。
2、月度绩效工资：与业务员、区域销售经理当月的销售利润贡献额直接挂钩。
（一）业务员月度绩效工资=销售利润贡献额×20%，销售利润贡献额=销售额—成本—费用。
它以销售利润贡献额为主要考核标准，具体细则如下：第六条成本（未税）：按照公司产品实际采购价格为基准，并向销售团队公布。
第七条售价（未税）：公司目前执行的销售价格不变，各销售团队可根据客户实际情况制定促销及返利价格政策，加价率不得低于XXX%，低于此价格需总经理审批。
第八条毛利：销售额—进货成本。
第九条费用：费用包括销售人员的个人费用和销售过程中发生的客户关联费用，具体明细如下：①个人费用：销售人员以个人名义申报的各项费用（含工资、奖金、及社保等费用部分）。
②客户关联费用：客户返利、招待费用、物流费用、租车费用、出差费用等。
③财务费用以每30天1.5%的比例核算资金占用所产生的财务费用。
计算方法：发货日期—货款到账日期的实际天数/30天×1.5%×金额=财务费用。
第十条特殊情况处理：销售团队奖金考核执行细则销售团队将以利润贡献为主要考核标准，具体细则如下：一、成本：按照公司向嘉实多实际采购价格为基准，并向销售团队公布。
利润中心考核方案
利润中心考核方案引言利润中心是管理者评估企业绩效的重要指标之一，而考核方案的制定则关系到利润中心绩效的考核和评价。
本文将针对利润中心考核方案的制定进行探讨，主要包括利润中心考核方案的设计框架、考核指标和权重分配以及考核周期和流程等方面进行阐述。
设计框架利润中心考核方案的设计框架应包括考核目标、考核内容、考核方式和考核结果四个方面。
考核目标利润中心考核方案的考核目标应该明确、具体和可操作性强，如提高营业收入、降低成本、提升客户满意度等。
考核内容利润中心考核方案的考核内容应包括考核的对象、考核指标和考核标准等。
其中，考核指标应恰当、全面、衡量性强，既能反映企业运营情况，又能识别出问题所在，具有有效性。
考核方式利润中心考核方案的考核方式应该具有科学性、公正性、可操作性等特点。
常见的考核方式有定性和定量相结合，权重分配等。
考核结果利润中心考核方案的考核结果应该能够准确地反映出考核对象在工作中的表现和贡献，同时应该具有激励和约束作用，能够促进考核对象的工作动力和积极性。
考核指标和权重分配利润中心考核方案的考核指标应包括财务指标和经营指标两个方面。
财务指标财务指标通常包括营业收入、成本、利润率、资产收益率、资金回报率等。
权重分配一般采用主导指标占比较大，其他指标占比逐步降低的方式。
经营指标经营指标通常包括市场份额、客户满意度、产品质量等。
对于经营指标，考核方案需要量化指标，并设定达成指标的标准。
考核周期和流程利润中心考核方案的考核周期一般包括季度、半年度和全年度三个层面，以全年度为主要考核时段。
考核流程一般包括目标设定、考核指标制定、数据收集和统计分析、考核结果发布、反馈和改进等环节。
其中，数据收集和统计分析是重要的环节，需要保证数据来源的真实性和有效性。
结论本文主要介绍了针对利润中心考核方案的设计框架、考核指标和权重分配以及考核周期和流程等方面进行阐述的内容。
一个好的利润中心考核方案不仅可以促进企业的健康发展，还能够激发员工的工作积极性和动力，提高企业整体绩效。
利润中心考核方案
利润中心考核方案背景公司目前存在一些问题，例如不同部门之间存在着利益冲突和合作不够，导致公司的利润空间受到限制。
为了解决这一问题，提高公司的利润空间和效益，公司决定实行利润中心考核方案。
方案内容公司将按照利润中心制度进行部门之间的管理。
每个部门都将被视为一个利润中心，部门经理将被赋予管理该利润中心的责任和权力。
该方案的主要内容包括：1.制定利润中心考核指标。
公司将制定一系列指标，包括利润总额、利润增长率、成本控制率等，用以评估利润中心的业绩。
2.分配资源和政策支持。
公司将按照各利润中心的业绩，为其分配相应的资源和政策支持，以激励其上下努力，不断完善业务流程和业务水平。
3.制定奖惩措施。
公司将根据利润中心的年度考核结果，分别对表现优异和差劲的利润中心实行不同的奖惩措施，以促进部门之间的合作和竞争。
4.导入沟通机制。
公司将建立更加便利和有效的沟通机制，以促进不同利润中心之间的沟通和交流，及时解决产生的问题。
实施进度•第一步，公司将召开所有部门经理的总会议，详细介绍利润中心考核方案的内容和实施细节，让他们全面理解企业的战略和目标，并提供即时的答疑解惑。
•第二步，公司将要求各部门向上级提交关于利润中心考核指标的建议，可以结合各部门的实际情况进行创新。
•第三步，各部门经理在充分研究利润中心考核指标和公司战略后，结合自己部门的实际情况，开展自我评估，确定本部门的考核指标及目标。
•第四步，根据公司已有的人事管理制度，公司将通过逐步完善的方式对利润中心制度进行推行，实施利润中心考核方案。
结语企业的利润中心制度在现代管理中具有非常重要的意义，它实现了部门之间的竞争和合作、各利润中心之间的协调与发展。
同时也对企业中的管理体系产生着重要的推动力，督促企业更加开放、透明的运行，在未来的发展中又得到了巨大的发展空间。
利润中心考核方案
利润中心考核方案背景利润中心是每个企业重要的组成部分，也是关系到企业经营成败的重要环节。
考核评估利润中心的绩效，有助于找出优劣势所在，提高企业效益。
制定合理的利润中心考核方案，对企业未来的发展更加有利。
考核指标考核指标是制定考核方案时必要的内容，采用合适的考核指标可以精准地评估利润中心的业绩。
一般而言，以以下几种指标为主：1. 营业收入营业收入是衡量利润中心业绩的关键指标，直接反映了企业销售情况。
营业收入高低取决于项目的开拓能力、市场前景等方面。
2. 成本控制成本控制指标可以反映利润中心对企业成本的掌控能力，包括人力成本、物资成本、设备成本等方面。
在保持收入的同时，要注重有效控制成本，提高企业利润率。
3. 利润率利润率是最直观的评估利润中心绩效的指标，它反映了企业的盈利情况。
利润率高低取决于收入与成本的比例，以及利润中心管理能力。
一般来说，利润率可以反映出企业的盈利水平，是评估利润中心优劣的重要指标。
4. 客户满意度客户满意度是考核企业服务能力和社会形象的重要指标。
企业可以定期发放客户满意度问卷，了解客户的需求和反馈，及时调整服务策略，提高客户满意度。
考核方式考核方式是制定考核方案的重要环节，不同的考核方式会对结果产生不同的影响。
一般来说，考核方式主要包括以下两种：1. 数值考核法数值考核法是最常见的考核方式，主要利用数据说明企业业绩状态。
数值考核法操作简单，容易掌握，可以精确地反映出现有数据的优劣，但不容易发现问题根本原因。
2. 综合考核法综合考核法是将数值考核法和其他考核方式相结合，对企业进行深度分析。
综合考核法可以充分挖掘问题的根本原因，有利于发现问题并对问题进行有效解决。
结论制定合理的利润中心考核方案，能够有序地进行业务开展，找出企业弱势环节并及时调整，提高企业效率和经营效益。
考核方案需要根据企业实际情况有针对性地制定，采用合适的考核指标和考核方式，更好地实现企业目标。
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利润中心考核实施细则
（试行）
第一章总则
一、基本原则
1、公平公正公开的原则；
2、全员做市场的原则。
二、考核利润的定义
考核利润是指根据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。
三、考核利润的分类
1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润；
2、财务报表利润指各部门市场、配合等工作形成的公司直接的财务净利润；
3、工作量化利润指各部门根据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作形
成的量化利润。
第二章财务报表利润
一、财务报表利润的考核
财务报表利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应财务报表利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。
二、财务报表利润的分类
1、新增财务利润：指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润；
2、保有财务利润：指各部门上年市场开拓形成财务利润；
3、配合财务利润：指各部门配合市场开拓部门业务共享的财务利润，承担配合利润的部门
承担所配合项目的整体利润指标，主要包括：
基础业务部：语音业务、资源出租业务
运行维护部：宽带出租业务、电路出租业务
增值业务部：增值业务
三、财务报表利润的计算
1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得，计算公式为：
=新增利润+保有利润+配合利润-部门费用
2、市场开拓利润的计算
2)收入为实际入账收入扣除流转税的净值；
3)语音业务直接成本为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折
旧）；
4)数据业务直接成本为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折
旧）；
5)集成业务直接成本为集成项目全部成本；
3、节约成本的计算
1)数据出口成本节约计算公式为：
=（本月出口1M平均成本-上月出口1M平均成本）*本月出口合计*本月到年底的月数
2)长途电路置换成本节约计算公式为：
=（本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计）*本月到年底的月数
4、部门费用的计算
1)部门费用包括部门直接工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务招待费和公司确定
应由各部门分摊的其它费用；
2)与集成项目直接相关的差旅费和业务招待费在集成项目直接成本中列支，不在部门直接
费用中体现。
第三章工作量化利润
一、工作量化利润的考核
工作量化利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应工作量化利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。
二、工作量化的原则
可以量化的工作包括：
1、运营类业务的开通工作，包括电路查询与开通、光缆查询与开通、用户端设备调试等；
2、非本部业务的支持工作，包括公司本部各部门配合PLC公司及其他各子公司的工作；
3、公司基础网络建设工作，包括公司光缆网络建设、传输网及数据网建设等；
三、工作量的统计
工作量统计以运营管理中心每月派发或备案并完成返单的工作量为准，截止日为每月的25日；
四、工作量化的计算
1、光缆查勘及施工
1)光缆查勘的工作量化单价为次1000元（只计算已查勘可实施但未实施的项目工作量），
光缆施工的工作量化单价为每公里5000元，公司外购光缆的协调工作的工作量化单价为每公里2000元；
2)本部门的自用的的光缆查勘及施工不计算光缆施工量；
2、长途电路查勘及开通
1)长途电路查勘的工作量化单价为条1000元，长途电路开通的工作量化单价为每个2M电
路2000元，其它电路的单价按照电信资费标准的比例计算；
2)本部门的自用的的长途电路查勘及施工不计算光缆施工量。
3、光缆维护
光缆维护的工作量化单价为每公里光缆皮长每月50元。
4、电路维护
本地电路维护的工作量化单价为每2M电路每月300元，长途电路维护的工作量化单价为每条2M电路600元。
5、集成项目实施
1)集成项目实施的工作量化利润按照项目的收入的一定比例并扣除实施差旅费用计算：
项目收入量化标准
平均单点造价超过10万元的8%
平均单点造价低于10万元的10%
项目外包协调1%
2)同一项目涉及多个部门配合的情况处理：
集成项目报价中按业务类型明确分项价格的按照分项价格的比例分配利润；
集成项目报价中未明确的实施项目按照实际工作性质计算工作量化利润。
6、公司组网设备安装调试
公司组网设备安装调试工作量化标准为设备造价的6%，包括方案制定、安装调测和日常的故障处理等。
7、控制费用
控制费用的工作量化标准为（适用部门为总经理工作部和财务管理部）：
控制压缩比例量化标准（元）
0-5% 700,000
5-10% 800,000
10-15% 900,000
15-20% 1,000,000
8、催收款项
催收款项的工作量化标准为（适用部门为运营管理中心）。
：
回款率量化标准（元）
80-85% 200,000
85-90% 300,000
90-95% 400,000
95-100% 500,000
9、优化资产
管理职能的部门对本部门管理或协助管理的资产有进行优化的工作任务，优化资产工作量化的指标为：
1)财务管理部100万元；
2)总经理工作部200万元；
3)运营管理中心50万元。
4)
第四章分子公司考核
一、分子公司考核指标
1、各分公司考核利润指标为本公司调报表的利润总额；
2、各分公司本公司内部工作量化不作为考核指标，为公司其他部门或分公司实施的工作按
照第三章的量化方法及标准进行量化；
3、PLC子公司和天津子公司考核指标另行制定。
二、特别规定
1、增值业务部依托PLC平台开展的PLC业务可作为增值业务部工作量化指标考核；
2、上海分公司的PLC业务收入支出不作为考核内容。
第五章附则
一、本实施细则由运营管理中心制定并解释；
二、本实施细则由2005年1月1日开始实行。