利润中心绩效考核办法(草案)
行政事业单位利润考核办法
各科室、各部门当年考核目标任务另行下达。
三、考核周期
每届考核周期为两年（24个月），每届考核周期分为8个分考核期。
四、考核时间
当年2月至次年元月作为润考核年度，3个月为一个考核期。
五、考核办法
在实施全成本核算的基础上考核利润指标。
（二）科室、部门以XXX中心名义独立承接的项目，XXX中心计提10％的项目管理费，其余部分计入科室、部门收入，因项目实施产生的一切费用（须遵守项目开支有关规定）计入部门成本。同时，科室、部门负责人承担项目验收的责任和义务，由科室、部门分管领导监督实施。
七、利润分配及奖金发放办法
（一）利润分配：实现利润3万元（含3万）以下，XXX中心与部门按6：4分成；3万元至5万元（含5万），按5：5分成；5万元以上，按4：6分成。
（二）科室、部门留成的使用：50％作为消费性基金由部门自由使用，奖金由科室、部门负责人合理进行分配，报财务备案；50％作为发展性基金使用（用于科室、部门职工培训、资本积累等），制定计划报XXX中心领导同意后使用。
（三）全勤奖由各科室、部门自定发放办法。
（四）XXX中心领导奖金可与分管科室、部门利润分成挂钩，若出现两个以上（含两个）分管科室、部门未能完成目标任务，不得领取奖金。
（八）职能部门的考核：在以上共性办法的基础上进行。
1、由XXX中心领导和其他科室、部门人员以无计名投票方式进行考核，出现考核不合格者，次月起工资下浮30%，第二考核期若仍不合格，则只能发放最低生活保障工资；年终考核不合格者，按XXX中心有关规定处理。
2、创收任务的完成情况，以创收完成情况进行考核，第一考核期，若科室、部门当期没能完成创收任务，次月起科室、部门工资下浮20％；第二考核期，若科室、部门当期仍没能完成创收任务，次月起工资下浮30%；第三考核期，若当期仍没能完成创收任务，则科室、部门只发放最低生活保障工资；年终考核完成创收任务时，可补发全年所扣工资总额。
以利润为导向绩效考核方案设计
以利润为导向绩效考核方案设计一、考核目的。
咱为啥要搞这个以利润为导向的绩效考核呢？简单来说，就是让大家都朝着赚钱这个大目标努力。
公司赚得多，大家也能分得多，就这么个理儿。
二、考核对象。
公司里不管是销售、生产还是后勤部门，都得纳入这个考核体系。
因为每个部门就像一台大机器上的小零件，都对利润有影响。
三、考核指标设定。
1. 销售部门。
销售额与利润额占比。
光看销售额可不行，有些订单可能销售额大，但利润薄得像纸。
所以要把销售额和利润额挂钩，算出销售额中有多少是实实在在的利润贡献。
比如说，销售额是100万，但利润只有10万，占比就是10%。
如果这个比例越高，那销售部门的绩效分数就越高。
新客户开发带来的利润增长。
开发新客户就像开垦新田地，新客户带来的利润增长潜力巨大。
如果一个销售开发了一个新的大客户，第一年就给公司带来了20万的额外利润，那这就得在考核里重重加分。
2. 生产部门。
成本控制与利润提升。
生产部门的原材料、人工、设备等成本直接影响利润。
如果能在保证产品质量的前提下，降低成本，那节省下来的可都是利润。
比如说，原来生产一个产品成本是50元，现在通过优化生产流程，降到了45元，每个产品就多赚了5元。
根据成本降低的幅度来给生产部门打分。
生产效率与利润产出。
生产效率高，产品能更快地卖出去赚钱。
如果原本一个月能生产1000件产品，现在提高到1200件，而且都能顺利销售出去，这多生产出来的200件产品带来的利润就是生产部门的功劳，按照这个利润增长来计算绩效。
3. 后勤部门。
费用节省与利润贡献。
后勤部门虽然不直接创造利润，但能通过节省费用来间接增加利润。
像办公用品采购，如果能找到性价比更高的供应商，一年节省了5万的采购费用，这5万就相当于后勤部门为利润做的贡献，根据节省费用的多少来打分。
对其他部门的支持与利润影响。
后勤部门给销售和生产部门提供的支持如果很到位，让其他部门工作效率提高，从而增加利润，这也是考核的一部分。
利润考核方案
利润考核方案一、目的为了激励员工，提高公司的整体盈利能力，制定本利润考核方案。
本方案旨在明确员工在实现公司利润目标中的角色和责任，并通过合理的奖励机制，激发员工的积极性和创造力。
二、考核对象本方案适用于公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
三、考核指标1. 利润额：主要考核公司整体利润额及各部门的利润贡献。
2. 利润率：考核公司的利润率及各部门的利润率。
3. 成本控制：考核各部门在成本控制方面的表现，包括原材料采购、生产成本、管理费用等。
4. 客户满意度：考核各部门在提高客户满意度方面的表现。
5. 团队协作：考核各部门之间的协作配合程度。
四、考核周期本方案采用年度考核方式，每年年终进行一次考核。
五、奖励机制1. 奖金池：根据公司年度利润目标，设立奖金池。
奖金池的规模与公司年度利润目标挂钩。
2. 奖金分配：根据考核结果，按照一定比例向员工发放奖金。
奖金分配应向高绩效员工倾斜，同时注重团队协作和成本控制。
3. 晋升机会：对于表现优秀的员工，提供晋升机会和职业发展空间。
4. 培训机会：为提高员工的业务能力和综合素质，提供各类培训机会。
5. 荣誉奖励：对表现突出的员工给予荣誉称号和奖励，以激励全体员工向榜样学习。
六、实施与监督1. 成立利润考核小组，负责制定考核指标、监督考核过程、审核考核结果。
2. 各部门负责人需按照本方案要求，组织部门内员工的考核工作，确保考核的公正性和准确性。
3. 利润考核结果需公示，接受全体员工的监督和反馈。
如有异议，可向考核小组提出申诉。
4. 本方案的实施可根据公司实际情况进行调整和优化，以保证其适应公司发展的需要。
5. 本方案自发布之日起生效，解释权归公司所有。
利润中心考核方案
利润中心考核方案背景随着市场竞争的日益激烈和企业规模的扩大，越来越多的企业开始将管理重点转向利润中心。
利润中心是指企业内部的一个部门或功能区域，通过对其收入、成本和利润等指标进行分析和评估，可以更加精确地了解其业绩表现和贡献度。
因此，制定有效的利润中心考核方案对于企业的长远发展至关重要。
目的本文的目的是为了制定一个完善的利润中心考核方案，以实现以下目标：1.确保利润中心在合理的成本和风险控制范围内实现目标；2.鼓励利润中心为企业创造经济价值，提升利润中心的业绩表现；3.提高利润中心与其他部门的协调配合，达成企业整体目标。
考核指标为了全面、客观、公正地评价利润中心的表现，我们制定了以下考核指标：1.收入：考核利润中心的收入水平，包括销售收入、服务收入等。
收入是评价一个利润中心是否具有市场竞争力的重要指标。
2.成本：考核利润中心的成本控制能力，包括直接成本、间接成本等。
如能控制成本，就能实现更高的利润空间。
3.利润：考核利润中心实现的经济利润。
利润代表直接创造价值的能力。
利润的高低也是考核一个利润中心能否长久发展和自我滋养的重要指标。
4.现金流：考核利润中心的现金流情况。
现金流确保了利润中心的业务实际可持续性，并能为企业提供充足的现金保障，支持企业健康稳定地发展。
5.质量满意度：考核利润中心的质量服务水平，客户满意度也是对它经营好坏的关键。
质量满意度可以反映利润中心对产品生产或服务提供质量的掌控力。
考核标准我们根据上述考核指标设置不同权重，并制定如下考核标准：考核指标权重考核标准收入25%较自然月目标增长率（30%）- 较自然月实际增长率成本25%较自然月目标成本率（30%）-较自然月实际成本率利润25%较自然月目标利润增长率（30%）- 较自然月实际利润增长率现金流15%较自然月目标现金流增长率（30%）-较自然月实际现金流增长率质量满意10%客户满意度调查得分度注意：评定标准是根据当前的考核对象的历史数据而定的，考核时间范围为一个月。
利润中心绩效考核办法(草案)
利润中心绩效考核办法（草案）Adminis trator2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。
然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。
就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。
二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。
因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。
一些关联问题未能得到解决。
一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。
且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。
而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。
就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。
因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。
二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。
同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。
因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。
利润共担的绩效考核方案
利润共担的绩效考核方案背景和目的：本方案旨在建立一个激励机制，激发团队成员的工作热情和创造力，通过利润共担的方式激励员工共同努力，提升企业绩效。
考核指标：净利润增长率：指标说明：企业年度净利润与上年度相比的增长率。
考核目标：设定年度净利润增长目标，员工根据实际增长率获得相应的绩效评定。
成本控制：指标说明：有效控制生产成本、运营成本和人力成本等方面的绩效。
考核目标：评估成本控制情况，符合成本控制指标的团队或个人将得到相应的绩效奖励。
营收目标完成率：指标说明：完成年度营收目标的百分比。
考核目标：达成或超额完成营收目标的团队或个人将获得额外的奖励。
实施方式：目标设定：确定明确的年度绩效目标和指标，确保所有员工理解并认同这些目标。
每个员工将根据其所在团队或个人工作任务，与团队一起制定可量化的目标和指标。
绩效评定：每季度对指标进行跟踪和评估，定期对团队和个人的绩效进行考核。
考核结果将根据实际完成情况确定，符合考核指标的团队或个人将得到相应的奖励。
奖励机制：优秀团队或个人将给予额外的奖金、晋升机会或其他激励措施，以表彰其对企业发展的贡献。
奖励机制需公平、透明，能够激励每个员工的积极性和创造力。
考核周期和评定标准：考核周期：按年度进行考核评定，分阶段对各项指标进行跟踪和评估。
评定标准：考核标准需符合企业实际情况，既考虑了整体目标完成情况，也兼顾了团队和个人的贡献度。
总结：利润共担的绩效考核方案将鼓励团队成员团结协作、努力工作，共同实现企业的发展目标。
这个方案需要在实施过程中不断完善和调整，确保能够有效激励员工，提升企业整体绩效。
利润中心考核方案
利润中心考核方案引言利润中心是管理者评估企业绩效的重要指标之一，而考核方案的制定则关系到利润中心绩效的考核和评价。
本文将针对利润中心考核方案的制定进行探讨，主要包括利润中心考核方案的设计框架、考核指标和权重分配以及考核周期和流程等方面进行阐述。
设计框架利润中心考核方案的设计框架应包括考核目标、考核内容、考核方式和考核结果四个方面。
考核目标利润中心考核方案的考核目标应该明确、具体和可操作性强，如提高营业收入、降低成本、提升客户满意度等。
考核内容利润中心考核方案的考核内容应包括考核的对象、考核指标和考核标准等。
其中，考核指标应恰当、全面、衡量性强，既能反映企业运营情况，又能识别出问题所在，具有有效性。
考核方式利润中心考核方案的考核方式应该具有科学性、公正性、可操作性等特点。
常见的考核方式有定性和定量相结合，权重分配等。
考核结果利润中心考核方案的考核结果应该能够准确地反映出考核对象在工作中的表现和贡献，同时应该具有激励和约束作用，能够促进考核对象的工作动力和积极性。
考核指标和权重分配利润中心考核方案的考核指标应包括财务指标和经营指标两个方面。
财务指标财务指标通常包括营业收入、成本、利润率、资产收益率、资金回报率等。
权重分配一般采用主导指标占比较大，其他指标占比逐步降低的方式。
经营指标经营指标通常包括市场份额、客户满意度、产品质量等。
对于经营指标，考核方案需要量化指标，并设定达成指标的标准。
考核周期和流程利润中心考核方案的考核周期一般包括季度、半年度和全年度三个层面，以全年度为主要考核时段。
考核流程一般包括目标设定、考核指标制定、数据收集和统计分析、考核结果发布、反馈和改进等环节。
其中，数据收集和统计分析是重要的环节，需要保证数据来源的真实性和有效性。
结论本文主要介绍了针对利润中心考核方案的设计框架、考核指标和权重分配以及考核周期和流程等方面进行阐述的内容。
一个好的利润中心考核方案不仅可以促进企业的健康发展，还能够激发员工的工作积极性和动力，提高企业整体绩效。
利润考核方案模板
利润考核方案模板1. 背景在企业经营中，利润是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
为了激励员工积极工作，提高企业利润，制定一个科学合理的利润考核方案显得尤为重要。
本文档旨在提供一个利润考核方案模板，供企业参考和制定自己的利润考核方案。
2. 考核目标利润考核的目标是激励员工朝着提高企业利润的方向努力。
考核方案应该设定明确的目标，确保考核结果与企业战略和利益保持一致。
以下是一些常见的利润考核目标：•销售目标:包括销售额、销售增长率等指标。
•成本控制:包括成本降低比例、成本节约额等指标。
•利润率:包括净利润率、毛利润率等指标。
•市场份额:包括市场占有率、增长率等指标。
根据企业的具体情况，可以选择适合的考核目标，并在制定方案时明确考核指标、权重以及达成目标的奖励方式。
3. 考核指标与权重考核指标是衡量员工业绩和贡献的具体指标，权重则反映了各指标在考核中的重要性。
下面是一个示例考核指标和权重的列表：考核指标权重销售额40%成本控制比例30%利润率20%市场份额10%在制定具体的考核指标和权重时，应根据企业的战略目标和业务特点进行调整。
4. 考核评估流程考核评估流程包括考核周期、数据收集和评估方式。
4.1 考核周期考核周期通常选择与企业财务报告周期一致，例如每个季度或每年考核一次。
4.2 数据收集为了评估员工的绩效，需要收集相关数据，并与考核指标进行比较。
数据来源包括但不限于财务报表、销售报表、成本报表等。
4.3 评估方式评估方式可以根据具体情况选择，常见的评估方式包括：•定性评估:主管对员工的工作进行定性评价，如评估销售技巧、团队合作能力等。
•定量评估:根据数据进行定量评估，如销售额、成本节约额等。
根据评估结果，将员工的绩效等级划分为优秀、良好、合格、不合格等。
5. 奖励与激励机制奖励与激励机制是实现利润考核目标的重要手段，可以通过给予薪酬奖励、晋升机会、培训机会等方式激励员工。
以下是一些常见的奖励方式：•薪酬奖励:根据考核结果给予一定比例的薪酬奖励。
利润中心考核方案
利润中心考核方案引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业中由于各种原因形成了多个利润中心，而利润中心的表现直接影响到企业的盈利能力。
因此，企业需要建立一个明确的利润中心考核方案，以便有效地管理和控制利润中心的表现，提高企业的整体盈利水平。
本文将介绍一套完整的利润中心考核方案，包括考核目标设定、指标体系和考核方式。
考核目标设定企业考核利润中心的目的，是为了监测每个中心的财务表现并将其与企业的整体目标对比。
合理的考核目标设定需要符合企业发展战略和总体目标，并要确保与利润中心业务的特征相匹配。
考核目标应涵盖以下方面：•财务表现：包括销售额、毛利率、净利率、资产回报率等财务指标，这些指标可以客观地反映利润中心的盈利能力。
•经营管理：包括人力资源管理、采购管理、物流管理、风险管理等，这些方面的指标能够客观地反映利润中心的管理能力。
•管理满意度：包括客户满意度、员工满意度、合作伙伴满意度等，反映利润中心的服务水平和企业形象。
指标体系指标体系是衡量利润中心表现的关键。
一个完整的指标体系应该满足以下几个标准：•全面性：指标体系应该涵盖与利润中心相关的各种关键指标。
•分类性：指标体系应该将各指标分为财务和非财务两大类，并且要有分类细致、分类明确的特点。
•可比性：指标体系可以反映利润中心间的差异，也可以衡量同一利润中心的时间和空间方面的表现差异。
•诊断性：指标体系能够为管理者提供详细的管理指导。
一个完整的指标体系应该将财务和非财务指标分别列出，并在每个指标下列出可衡量的具体要素，如下所示：•财务指标–销售额–净利润率–资产收益率–销售成本率•非财务指标–员工满意度–服务质量–战略规划–环境保护考核方式一套完整的利润中心考核方案应当包括多种考核方式，并在考核中不断升级。
一些常见的考核方式如下：•日常考核：主要是考核制度和流程上的执行情况。
•考核档案：对每个利润中心的考核和评估进行归档记录，并根据记录情况对其进行考核和评估。
利润中心考核方案
利润中心考核方案背景利润中心是每个企业重要的组成部分，也是关系到企业经营成败的重要环节。
考核评估利润中心的绩效，有助于找出优劣势所在，提高企业效益。
制定合理的利润中心考核方案，对企业未来的发展更加有利。
考核指标考核指标是制定考核方案时必要的内容，采用合适的考核指标可以精准地评估利润中心的业绩。
一般而言，以以下几种指标为主：1. 营业收入营业收入是衡量利润中心业绩的关键指标，直接反映了企业销售情况。
营业收入高低取决于项目的开拓能力、市场前景等方面。
2. 成本控制成本控制指标可以反映利润中心对企业成本的掌控能力，包括人力成本、物资成本、设备成本等方面。
在保持收入的同时，要注重有效控制成本，提高企业利润率。
3. 利润率利润率是最直观的评估利润中心绩效的指标，它反映了企业的盈利情况。
利润率高低取决于收入与成本的比例，以及利润中心管理能力。
一般来说，利润率可以反映出企业的盈利水平，是评估利润中心优劣的重要指标。
4. 客户满意度客户满意度是考核企业服务能力和社会形象的重要指标。
企业可以定期发放客户满意度问卷，了解客户的需求和反馈，及时调整服务策略，提高客户满意度。
考核方式考核方式是制定考核方案的重要环节，不同的考核方式会对结果产生不同的影响。
一般来说，考核方式主要包括以下两种：1. 数值考核法数值考核法是最常见的考核方式，主要利用数据说明企业业绩状态。
数值考核法操作简单，容易掌握，可以精确地反映出现有数据的优劣，但不容易发现问题根本原因。
2. 综合考核法综合考核法是将数值考核法和其他考核方式相结合，对企业进行深度分析。
综合考核法可以充分挖掘问题的根本原因，有利于发现问题并对问题进行有效解决。
结论制定合理的利润中心考核方案，能够有序地进行业务开展，找出企业弱势环节并及时调整，提高企业效率和经营效益。
考核方案需要根据企业实际情况有针对性地制定，采用合适的考核指标和考核方式，更好地实现企业目标。
利润中心 绩效方案
利润中心绩效方案一、前言。
咱这利润中心可就像是公司里的赚钱小能手团队，为了让这个小能手更有力气干活，更开心地赚钱，咱得有个超棒的绩效方案。
这个方案呢，就像是给小能手们准备的一套特殊装备，穿上它就能在赚钱的道路上一路狂飙。
二、绩效指标设定。
# （一）营收指标。
1. 基本营收目标。
这就好比是每个月的“饭票”任务。
比如说，这个月咱定个[X]元的基本营收目标。
为啥是这个数呢？根据咱们之前的业务情况，加上对市场的一点小预测，这个数就像是跳一跳就能够得着的果子，不是那种遥不可及的幻想。
2. 营收增长目标。
光吃老本可不行，咱得让这个利润中心像个茁壮成长的小树苗，不断往上蹿。
所以设定营收增长目标是必须的。
比如说，每个季度要比上一季度增长[X]%。
这就像是给小树苗浇水施肥，看着它一点点长大，可带劲了。
# （二）成本控制指标。
1. 成本预算执行率。
2. 成本降低率。
要想利润多，成本就得降。
每个月或者每个季度，咱希望看到成本能降低[X]%。
这可不是让大家勒紧裤腰带过日子，而是要开动小脑袋，想想怎么在不影响业务质量的情况下，把那些不必要的花费给砍掉。
比如说，找更便宜又靠谱的供应商，或者优化内部的工作流程，减少浪费。
# （三）利润指标。
1. 毛利润。
2. 净利润。
净利润才是真正落袋为安的钱。
咱得保证净利润达到[X]元或者在营收中的占比达到[X]%。
这就像经过了层层筛选，最后真正留在口袋里的真金白银。
三、绩效评估周期。
1. 月度小检查。
每个月就像一次小小的健康体检。
咱们简单看看营收、成本这些指标的完成情况，看看有没有什么小毛病，及时调整一下策略。
这个时候就像是医生给咱们开个小药方，调整调整就好，不会有太大的动作。
2. 季度大考核。
季度考核就比较正式啦，就像学期末的大考一样。
把这三个月的营收增长、成本控制、利润情况综合起来看，到底是考了个优秀，还是需要补考。
这个时候奖惩就得明确起来了。
3. 年度总评。
年度总评就是对一整年的总结。
公司利润绩效方案
公司利润绩效方案背景介绍公司在经营过程中，绩效的好坏是决定其生存和发展的关键因素之一。
而利润则是所有商业企业长期生存和发展的基础。
因此，制定一套实用的公司利润绩效方案，对于公司的长期发展具有非常重要的意义。
方案设计利润指标1.销售收入：反映公司销售能力的强弱，是利润的基础。
2.净利润率：反映公司盈利能力的高低。
3.利润增长率：反映公司发展的速度和方向。
绩效考核1.销售收入考核销售收入是公司利润的基础指标，考核销售收入可以促进全体员工达到销售目标。
考核周期为一个季度，根据达成销售目标的比例给予不同的奖金或惩罚。
例如：•销售目标完成率达到100%以上，奖金为月薪的50%。
•销售目标完成率在90%~100%之间，奖金为月薪的30%。
•销售目标完成率在80%~90%之间，奖金为月薪的20%。
•销售目标完成率低于80%，不予奖金。
2.净利润率考核净利润率是反映公司盈利能力的重要指标，考核净利润率可以激励员工降低成本，提高经营效益。
考核周期为半年，根据净利润率的高低给予不同的奖金或惩罚。
例如：•净利润率达到10%以上，奖金为月薪的50%。
•净利润率达到8%~10%之间，奖金为月薪的30%。
•净利润率达到6%~8%之间，奖金为月薪的20%。
•净利润率低于6%，不予奖金。
3.利润增长率考核利润增长率是反映公司发展方向和速度的重要指标，考核利润增长率可以激励员工积极发掘市场，开拓业务。
考核周期为一年，根据利润增长率的高低给予不同的奖金或惩罚。
例如：•利润增长率达到20%以上，奖金为年薪的50%。
•利润增长率达到15%~20%之间，奖金为年薪的30%。
•利润增长率达到10%~15%之间，奖金为年薪的20%。
•利润增长率低于10%，不予奖金。
结论通过制定公司利润绩效方案，并根据实际情况进行优化，不仅可以提高公司的经营效益，也可以激励员工的工作积极性，推动公司健康、可持续发展。
同时，建立健全的考核制度，实现利润增长和绩效提升的双赢局面。
利润中心考核方案
利润中心考核方案简介利润中心是指企业内部管理的一种组织形式，其职责是负责管理和控制某一项业务或某一部门的运营。
利润中心的核心任务是提高业务收入、控制成本、提高利润水平，并为企业的全局发展贡献力量。
在利润中心的管理过程中，考核方案显得尤为重要。
有效的考核方案可以帮助企业实现目标管理、激励管理、绩效管理等多项管理任务。
本文将探讨一种简洁明了的利润中心考核方案。
考核方案设计基本原则利润中心考核方案的设计应遵循以下基本原则：•目标明确：考核目标应该简明、明确、可量化，使得利润中心的员工和管理层都能够理解和共同努力。
•公平公正：考核方案应当公平公正，不歧视任何一方，使得利润中心员工的绩效考核与业绩挂钩，通过努力获得相应的报酬。
•激励激情：考核方案不仅应当能够体现员工创造利润的能力，也应当激发员工投入更大的热情和动力去实现业绩目标。
•灵活变化：考核方案应当具有一定的灵活性和变化性，能够根据企业的发展变化进行及时调整。
考核指标设计针对利润中心的考核需要，我们建议设计以下考核指标：1. 利润中心实现收入目标指标员工的利润中心实现收入目标的能力应当是衡量其业绩的最重要指标。
收入目标包括实现的营业额、销售量、实现的毛利率等方面。
2. 成本控制目标指标企业的成本控制能力对利润中心业绩的影响也非常重要。
员工应当能够管控好下游产业较高的成本，实现成本费用降低的目标。
3. 资源协调能力指标员工应当能够妥善管理所属的企业资源，包括人力资源、物力资源等。
掌握各项资源状况并做出合理有效的安排，是评定员工能力的重要方面。
4. 提高亩产指标员工应当在不牺牲质量的前提下，尽量提高公司的亩产值。
通过业务流程和质量控制方案的优化，优化产生的利润。
考核流程设计利润中心考核方案应该设计一个明确清晰的流程，使得管理者和员工都能够理解和参与其中。
我们建议按以下步骤进行：1. 制定个人绩效目标在年度开始前，利润中心领导应该与员工一起制定个人绩效目标，以便为员工提供一个可量化且可见的目标参照。
利润中心考核方案
利润中心考核方案背景公司目前存在一些问题，例如不同部门之间存在着利益冲突和合作不够，导致公司的利润空间受到限制。
为了解决这一问题，提高公司的利润空间和效益，公司决定实行利润中心考核方案。
方案内容公司将按照利润中心制度进行部门之间的管理。
每个部门都将被视为一个利润中心，部门经理将被赋予管理该利润中心的责任和权力。
该方案的主要内容包括：1.制定利润中心考核指标。
公司将制定一系列指标，包括利润总额、利润增长率、成本控制率等，用以评估利润中心的业绩。
2.分配资源和政策支持。
公司将按照各利润中心的业绩，为其分配相应的资源和政策支持，以激励其上下努力，不断完善业务流程和业务水平。
3.制定奖惩措施。
公司将根据利润中心的年度考核结果，分别对表现优异和差劲的利润中心实行不同的奖惩措施，以促进部门之间的合作和竞争。
4.导入沟通机制。
公司将建立更加便利和有效的沟通机制，以促进不同利润中心之间的沟通和交流，及时解决产生的问题。
实施进度•第一步，公司将召开所有部门经理的总会议，详细介绍利润中心考核方案的内容和实施细节，让他们全面理解企业的战略和目标，并提供即时的答疑解惑。
•第二步，公司将要求各部门向上级提交关于利润中心考核指标的建议，可以结合各部门的实际情况进行创新。
•第三步，各部门经理在充分研究利润中心考核指标和公司战略后，结合自己部门的实际情况，开展自我评估，确定本部门的考核指标及目标。
•第四步，根据公司已有的人事管理制度，公司将通过逐步完善的方式对利润中心制度进行推行，实施利润中心考核方案。
结语企业的利润中心制度在现代管理中具有非常重要的意义，它实现了部门之间的竞争和合作、各利润中心之间的协调与发展。
同时也对企业中的管理体系产生着重要的推动力，督促企业更加开放、透明的运行，在未来的发展中又得到了巨大的发展空间。
利润中心考核管理办法
武汉东湖高新集团股份有限公司利润中心考核办法1.目的为了保证集团的资产效益，明确经营管理目标责任，根据集团的业务定位及各事业部/中心的实际情况，特制定本考核办法。
2.适用范围本考核办法的适用范围为：科技园开发中心、科技园服务中心、住宅发展事业部、生物科技发展事业部（以下对各中心、事业部统称“各组织”）3.组织考核程序3.1考核人3.1.1集团CEO作为各组织目标考核的责任人，组成由CEO办公会成员组成的考核委员会。
3.1.2集团CEO对经营目标承担人年度绩效工资的发放具有最终决定权。
3.2考核程序3.2.1对经营目标承担人的考核实行年度考核制。
每年元月15日前由集团CEO组织，战略发展委员会根据被考核事业部/中心上一年度经营业绩完成情况、事业部/中心下一年度战略规划，以及事业部/中心报送的财务预算，制定年度经营管理目标。
3.2.2集团CEO向各事业部/中心负责人下达经营目标，并于每年元月底同经营目标承担人签订经营目标责任书。
3.2.3每季度最后一周，考核委员会对各组织经营目标的达成进行过程监控。
3.2.4次年元月5—15日由考核委员会对年度目标的达成进行考核。
3.2.5考核结果通报相应组织的负责人，并由CEO就考核结果与各组织负责人进行沟通。
3.2.6综合管理中心对考核结果进行整合，并发放年度绩效工资。
4.组织负责人及助理负责人考核程序对组织的考核即作为对组织负责人或助理负责人的考核。
5.年度绩效工作发放年度绩效考核采用百分制，绩效工资系数依工作任务及目标完成情况确定。
具体见下表：5.1绩效工资基数为：5.2年度绩效工资=绩效工资基数 绩效工资系数6.附件具体详见各组织《经营目标责任书》科技园开发中心经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。
科技园服务中心经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。
住宅发展事业部经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。
利润中心考核方案
利润中心考核方案摘要利润中心考核方案是一个能够帮助公司评估各个部门表现的工具，它可以将公司的目标与实际绩效联系起来，以此来量化不同部门的贡献度并针对不同部门提供相关的奖励或惩罚措施。
本文将介绍利润中心考核方案的制定过程，以及其中应考虑的因素。
背景一个公司通常由多个业务部门组成，每个部门都有其各自的任务和目标。
此时，如何确定每个部门的业绩表现，如何给予奖励或惩罚措施，就变得非常重要。
因此，利润中心考核方案应运而生。
利润中心考核方案旨在以公司整体收益为导向，通过将整体业绩与各个部门业务的关系相结合，量化每个部门在实现公司目标中的贡献程度。
同时，利润中心考核方案还能够鼓励各个部门密切合作，充分发挥集团协同效应，从而推动公司整体业绩的增长。
制定过程1. 确定目标与指标在制定利润中心考核方案之前，需要明确公司整体目标和对各个部门的具体要求。
例如，一个公司的整体目标是实现年收益100万美元，而其中一部门的目标是增加销售额。
因此，该部门应该在利润中心考核方案中被赋予相应的权重，以便评估其在实现公司目标中所起的作用。
2. 确定指标权重和分数体系在按照目标和指标进行分类之后，需要将它们按照其重要性排序，并赋予相应的权重。
例如，在评估销售部门业绩时，达成销售目标的权重可能会占据更大的比例。
此外，还需要确定分数体系，如何将各个部门的业绩量化分数值。
3. 收集数据收集数据通过对各个部门进行业绩测量，确保准确度与可靠性。
在数据方面，对于销售部门，可以测量销售额和销售成本，以确定每个销售代理商的销售绩效。
对于生产部门，可以测量生产效率和质量。
4. 制定具体实施方案利润中心考核方案不仅仅是一个计算公式，更是需要具体的实施方案来加以实施。
例如，如何确保所有用户都能获取准确的数据？如何保证数据的保密性？等等。
效果评估制定利润中心考核方案之后，还需要及时对其进行评估，以判断其是否达到了预期的效果。
具体的评估步骤包括：1.接受各部门管理层的意见和反馈；2.定期评估利润中心考核方案的实施效果；3.积极优化调整方案。
利润中心考核方案
利润中心考核方案1. 背景随着公司规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，利润中心成为公司重要的业务管理单位。
每个利润中心的经营状况对于公司整体的盈利贡献至关重要。
为了促进各利润中心的发展和提高企业的整体利润水平，公司需要制定一套完善的利润中心考核方案，以便对利润中心的经营状况进行科学评估。
2. 目的本文档旨在制定一套科学、公正、全面的利润中心考核方案，以帮助公司更好地管理各个利润中心，促进公司整体的发展。
3. 考核指标为了客观评估各个利润中心的经营状况，我们将从以下四个方面进行考核：3.1 收入收入是衡量企业经营状况的重要指标之一，我们将以利润中心的收入增长率作为考核指标。
具体评估方法为：将利润中心本年及上年的收入进行比较，以同比增长率作为其收入考核得分。
若增长率高于公司平均值，则得分为100分；若增长率低于公司平均值，但不低于同行业平均值，则按照得分 = (实际增长率 / 公司平均增长率) × 100计算；若增长率低于同行业平均值，则得分为60分。
3.2 成本除了收入外，成本也是一个重要的指标，我们将通过利润中心的成本控制能力来进行评估。
具体评估方法为：将利润中心本年及上年的成本进行比较，以同比降低率作为其成本控制能力得分。
若降低率高于公司平均值，则得分为100分；若降低率低于公司平均值，但不低于同行业平均值，则得分为80分；若降低率低于同行业平均值，则得分为60分。
3.3 利润利润是评估企业盈利能力的一个重要指标。
我们将以利润中心的利润增长率作为考核指标。
具体评估方法为：将利润中心本年及上年的净利润进行比较，以同比增长率作为其利润考核得分。
若增长率高于公司平均值，则得分为100分；若增长率低于公司平均值，但不低于同行业平均值，则按照得分 = (实际增长率 / 公司平均增长率) ×100计算；若增长率低于同行业平均值，则得分为60分。
3.4 经营管理除了单一的经济指标外，我们还将考核利润中心的经营管理能力，包括管理流程、组织机构、员工培训等方面。
部门利润考核方案
部门利润考核方案1. 背景介绍利润是企业长期发展和稳定经营的关键指标之一。
为了激励部门成员提高工作效率、降低成本，并最终实现企业利润的持续增长，本文提出了一份部门利润考核方案。
2. 考核目标本考核方案的目标是通过定量指标和定性指标的综合评估，激励部门成员在如下方面取得优异成绩：1.提高销售额和市场份额；2.降低成本和节约资源；3.提高产品和服务的质量；4.加强团队合作和协作能力；5.创新和改进业务流程。
3.1 定量指标定量指标是可以量化和衡量的指标，可以通过数值进行计算和对比。
1.销售额增长率：衡量部门销售业绩的增长情况，计算公式为：（本期销售额-上期销售额）/上期销售额。
2.市场份额：衡量部门在整个市场中的占有比例，计算公式为：部门销售额/市场总销售额。
3.成本控制率：衡量部门成本管理的效果，计算公式为：（本期实际成本-目标成本）/目标成本。
4.资源利用率：衡量部门对资源的利用效率，计算公式为：部门产出/部门投入。
定性指标是通过主观评估来衡量的指标，可以根据具体情况分为几个等级或得分。
1.客户满意度：由客户调研和反馈得出的结果，评估部门在产品和服务方面的质量。
2.团队合作评价：由部门成员互评得出的结果，评估部门团队合作和协作能力。
3.创新能力评价：由部门管理层评估得出的结果，评估部门在业务流程改进和创新方面的能力。
4. 考核流程考核流程包括考核周期、考核指标设定、评估方法、奖惩措施等。
4.1 考核周期考核周期可根据部门的具体情况进行设定，通常以季度为单位进行考核。
4.2 考核指标设定考核指标由部门管理层根据部门的业务特点和目标设定，根据定量指标和定性指标进行合理分配和权重设定。
4.3 评估方法定量指标可以通过部门的财务报表和其他业绩数据进行计算和评估。
定性指标可以通过客户满意度调研、员工评估等进行评估。
4.4 奖惩措施根据部门的实际情况，可以设定相应的奖励和惩罚措施来激励部门成员的工作动力。
5. 激励机制为了激励部门成员积极参与考核活动，并取得优异成绩，可以采取以下激励机制：1.奖金制度：根据部门的考核结果，给予优秀部门成员一定比例的奖金激励。
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江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核办法（草案）韩祝银2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。
然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。
就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。
二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。
因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。
一些关联问题未能得到解决。
一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。
且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。
而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。
就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。
因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。
二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。
同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。
因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。
员工缺少追求与目标向往。
因此，管理机制与企业文化建设应作为公司今后工作的重点。
五是考核方法问题：目前公司绩效考核，仍旧沿用着3年前本人设计的考核办法，但随着时代的发展，信息技术的日新月异的变化，这样的考核已远远不能使用企业发展的需要。
且缺少系统性、战略性、缺少激励性，突出结果管理，忽视过程控制；同时，强调主观印象性考核，忽视事实与数据的考核。
因此，建立一种适合利润中心经营管理模式的绩效考核办法已成必然。
故针对上述问题，本人提出了一种适合于利润中心生产经营管理模式的绩效考核办法——“平衡计分卡”绩效考核办法，从理论上认为可克服上述不足。
但，还需要通过以后试行，并不断的改进完善才能真正加以推行。
第一章总则第一条目的为保证公司战略规划的实施，促进企业长足发展，建立健全绩效考核体系，使企业战略能真正转化为具体行动，逐步提升公司整体管理水平，如期完成公司经营目标，特提出如下绩效考核方案。
第二条适用范围本方案适用于苏南重工利润中心的绩效考核。
第三条绩效考核办法的确定推行“平衡计分卡”为绩效考核办法第四条平衡计分卡绩效考核推行前提1、公司高层管理者应给予全力支持；2、开展平衡计分卡绩效考核办法教育与培训，并形成共识；、3、明确公司及利润中心战略；4、设定平衡计分卡绩效考核项目指标（目标）；5、应认识到平衡计分卡有别于以往的一贯管理模式；6、平衡计分卡绩效考核指标要不断更新；7、平衡计分卡绩效考核应视不同层次加以考核（层级越少越易于考核，扁平化最佳）；8、平衡计分卡绩效考核兼具绩效管理的职能，并视为正常的管理工具；第五条平衡计分卡绩效考核原则坚持战略规划管理与实施体系具体行动相结合的原则；坚持持续沟通下的绩效计划（任务）协定原则；坚持绩效考核与绩效过程管理相结合的原则；坚持个人自评与绩效面谈相结合的原则；坚持坚持突出重点、优化配置、提高效率、绩效导向均衡发展的原则；坚持自下而上推动战略愿景实现与自上而下战略驱动目标分解实施原则；坚持以总经理负责下的平衡计分卡绩效考核管理模式；坚持平衡计分卡绩效考核的科学、公开（平）、有效、真实、持续改进的原则；坚持平衡计分卡绩效考核结果与薪酬及个人成长挂钩的原则。
第二章利润中心绩效考核方案（建议稿）第六条绩效考核的职责与权限（一级公司、二级利润中心：三级班组：四级普通员工；）1、利润中心普通员工（四级）的考核权限员工为平衡计分卡绩效考核的执行与参与者，员工应依据《。
平衡计分卡》中目标，结合自身岗位职责范围，进行自我预防、自我检查、自我改进；员工有权对关联工序的监督与考核，成为真正的客户管理；员工有权对直接领导考核评价的不足提出异议，并在充分事实下有权否决评价结果。
2、利润中心班组长（三级）考核权限利润中心班组长为绩效考核的三级组织，它既是绩效考核的具体实施者，又是考核执行者，应依据《。
平衡计分卡》中目标，结合《岗位说明书》职责范围，进行自我预防、自我检查、自我改进；有权对直接下属分解制定绩效计划（任务）方案，并主动沟通定稿；负责对对所属员工平衡计分卡记录的全程跟踪；负责员工绩效考核计划（任务）的草拟与沟通，并定稿；具有对直接下属行使绩效考核评价权，指导权，督促改进权、工资晋升申报权，人事调整建议权，问题协调权，评价结果信息数据统计分析权。
有权对关联工序或上游业务流程监督控制权。
3、利润中心负责人绩效考核权限利润中心负责人为利润中心绩效考核的组织领导者，应树立绩效考核理念，全面围绕绩效考核开展绩效管理。
依据公司战略目标，制定利润中心战略目标，并通过《。
平衡计分卡》，在其岗位职责范围内，组织指导并管理策划绩效考核及绩效管理工作；对所属班组长人员的平衡计分卡记录的全程跟踪；组织对直接下属的班组长，草拟绩效计划（任务）草稿与沟通，并定稿；按照本本方案规定的绩效考核流程，计划、落实、检查、评价、沟通面谈及问题改进督促工作，行使对直接下属的考核评价权及人事任命建议权、薪资分配最终核定权；行使对利润中心各岗位人员配置的建议权；行使对业务流程部门或人员的考核评价权。
负责利用信息系统进行绩效考核数据的统计分析与总结、改进计划拟定、组织实施，持续改进权；有对考核结果的最终核实权；4、利润中心负责人直接领导（分管副总）绩效考核权限分管副总为利润中心绩效考核工作的总策划，行使对所属利润中心负责人的绩效考核评价权；负责对对所属班组长人员的平衡计分卡记录的全程跟踪；负责草拟利润中心负责人绩效考核计划（任务）的草拟与沟通并定稿；组织各利润中心对绩效考核工作的策划、落实、检查及其问题改进及总协调工作；有权对利润中心各层级绩效考核结果的初步确认核实、指导与督促改进；有权对利润中心负责人绩效考核数据的搜集整理及统计分析、总结，并主动帮助；协同利润中心负责人解决绩效考核与绩效管理的问题，并提出改进建议。
5、总经理（常务副总）绩效考核权限公司总经理（常务副总）为公司绩效考核及绩效管理工作的总策划；负责对分管领导、利润中心负责人有行使绩效考核与绩效管理的监督权、指导权、问题改进催促权；帮助解决绩效考核与绩效管理中的难点重点问题，并对此类问题的改进措施与计划的的拟定、落实、检查、处理结果予以跟踪、督促；对利润中心负责人的绩效考核有最终核定权。
第七条平衡计分卡绩效考核原理说明1、“平衡计分卡”绩效考核定义：一个经全过程、多方位（平衡式）的检查、测量，依据工作评估标准，对照绩效计划（任务）进行绩效评价与绩效面谈，并将绩效评价结果填写于标有工作评估标准的（电子）表格或卡片中的考核过程称之为平衡计分卡绩效考核。
2、平衡计分卡与公司愿景战略规划的关系说明图1：公司战略管理图:图2：公司战略驱动效果图图3：平衡计分卡是一种有效的战略执行工具说明图第八条公司战略目标1、企业年盈利额：XXX…….万元2、企业年经营收入: XXX….万元第九条利润中心战略目标（由公司（一级责任）战略目标分解至利润中心:1、利润中心年利润：X…万元2、利润中心年经营收入: X…万元第十条利润中心平衡计分卡绩效考核执行路径考核目标分解——绩效计划（任务）制定——绩效计划（任务）实施——绩效考核进行时第十一条利润中心（二级）平衡计分卡绩效考核内容1、财务类绩效考核指标（指标）（该指标为利润中心战略目标）（权重比例）：1）利润完成率：XX%2）综合成本率（成本费用占收入比重）：XX%3）产品最终质量合格率：XX%4）综合质量赔付率：XX%5）人均产量完成率（以定员人数计算）：XX%6）设备资产回报率（以当期计算）：XX%2、客户类绩效考核指标（权重比例）：1）交货及时率：90%2）发出产品质量合格率：98.5%3）客户保持率：99%4）外部客户或内部客户的满意率：95%3、内部流程类绩效考核指标（权重比例）：注：内部流程包括人员位移、设备维保、作业安全、质量工序、物料收发、方法程序、环境5S管理等流程等1）(制度)流程制定完善率：95%2）(制度)流程实施执行率：99%3）流程改进完成率：99%4）计划（任务）完成率：99%5）各工序成本指标平衡率：各工序间指标完成率差距不大于5%6）质量过程控制正确率：99%4、创新与个人成长绩效考核指标（权重比例）：1）（学习）培训合格率：XX%2）创新项目达成率：XX%3）业务技能及业绩提升率：XX%4）员工素养满意度：XX%第十一条第十二条利润中心（二级）所属三、四层级平衡计分卡绩效考核内容：1、三级平衡计分卡绩效考核内容：由利润中心平衡计分卡绩效考核目标（指标）分解所得；2、四级平衡计分卡绩效考核内容：由班组三级平衡计分卡绩效考核目标（指标）分解所得；注：一级公司、二级利润中心：三级班组：四级普通员工；第十三条利润中心绩效考核平衡计分卡设计（详见附表一、附表二）第三章绩效考核第十四条绩效计划1、绩效计划的定义：为形成工作目标及工作标准所进行的管理沟通达成一致意见的过程，并形成绩效合约；2、绩效计划的作用：它是绩效管理的重要环节。
也是绩效管理过程中的有用工具，并作为领导决策的依据。
3、绩效计划的制定原则1）坚持按照平衡计分卡四维度指标分解制定的原则；2）坚持以关键指标（KPI）为重点的制定原则；3）坚持直接主管拟稿，与员工沟通定稿的制定原则；4）足够的激励原则5）客观公正原则6）综合平衡原则7）职位特色原则4、绩效计划的分类：1）按责任主体分：公司绩效计划、利润中心（部门绩效计划）、个人绩效计划；2）按期间划分：月度、季度、年度绩效计划（建议以月、年进行绩效计划）第十五条绩效考核过程：1、绩效计划制订1）受评者信息：受考评者的姓名与职位写明、岗位关键职责要求的提出；2）绩效目标：按上层级四维度的绩效指标内容，顺序分解，确定期望指标；3）权重划分：对整体绩效的影响程度的百分比例划分；4）绩效评定：评定绩效得分的依据（标准）；5）考评周期：计划应明确考评周期（视计划完成周期而定，本公司以月为一周期）；7）计划确认：直接领导绩效计划草拟后，应及时与受评者进行沟通，并签字认同。