竞争情报的分析方法—定标比超

竞争情报分析方法——定标比超分析（上）【图文】【摘要】竞争情报已经引起了全世界的高度关注。

据统计，世界500强企业中，90%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统，积极开展竞争情报工作。

为了更好地角逐入世后日益激烈的市场竞争，迎接国外一流企业的挑战，中国企业也必须拿起竞争情报这个有利武器。

成功的竞争情报工作需要成熟而有效的竞争情报方法，而定标比超分析是目前竞争情报领域常用的方法之一。

本文在介绍定标比超基本含义的基础上，介绍了定标比超的发展、类型，并详细介绍了定标比超的方法和步骤，最后指出了定标比超作为竞争情报分析方法的优势和局限性。

【关键词】竞争情报；定标比超；benchmarking定标比超由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准调查、基准管理、标高超越、立杆比超等。

自从1979年在施乐公司“诞生”以来，定标比超的概念已为许多的企业所接受，并逐渐风靡全世界。

在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到定标比超之于企业生存和发展的重大意义——提高产品质量和生产效率、提高企业管理水平和客户的满意度，从而赢得和保持企业竞争优势。

事实上，定标比超分析已经成为竞争情报领域的重要工具，是目前使用最多的竞争情报分析方法之一。

定标比超是不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其它业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并应用于自身企业的一种做法。

而作为一种重要的竞争情报分析方法，我们又可以从这个角度对定标比超作进一步的理解：定标比超是运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报分析方法。

1.定标比超的发展2 定标比超的类型外延是概念所指的对象的总和，也就是概念的范围。

分类则是概念划分的重要方法。

因此，根据不同的分类原则，也可以把定标比超分成不同的类型。

以下我们主要从定标比超的重点以及定标比超的对象两个方面对定标比超进行类型划分。

定标比超的类型可以用图1来表示。

3.定标比超的方法和步骤选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。

关于定标比超的方法，很多组织都有自己的成功经验，如施乐、国际定标比超交流中心、柯达、AT&T、美国快递、IBM等。

施乐的定标比超分为10步，而AT&T的定标比超有12个步骤，IBM则是16个步骤[4]。

事实上，尽管不同的公司在实施定标比超时，所采用的步骤不同，但是他们的关键步骤是一样的，基本思路也是一样的，只是对步骤的划分以及所用的描述语言有所不同而已。

大多数的方法都是建立在施乐的方法之上的，而施乐的方法则被认为是进行定标比超工作的有效而通用的方法。

国际定标比超交流中心的定标比超方法也不错，因为它执行过程清晰，目标明确，合乎逻辑而且很完整。

本文试图通过对具体方法的剖析，归纳出定标比超的一般方法，以便于读者的掌握和应用。

3．1施乐公司方法施乐公司一直把定标比超作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。

公司的最高层领导都把定标比超看为全公司的一项经常性活动，并指导其所属所有机构和成本中心具体实施定标比超。

现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行定标比超分析。

而施乐公司本身也在长期的定标比超实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”定标比超方法被其他公司认可和使用[5]。

施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的定标比超为例，用图2来简单描述。

（1）规划阶段①确定定标比超的内容此系定标比超的第一步。

施乐实施的第一个定标比超的内容是关于复印机制造的。

施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本的价格出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了定标比超研究，并取得了很好的成果。

②确定定标比超的对象施乐首先研究它的一个日本子公司—富士-施乐，然后是佳能等公司，以确定它的日本对手的相关成本是否和他们的价格一样低。

研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高。

日本的成本成了施乐的目标。

来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司、考察他们的活动。

然后，施乐开始搜集各种信息。

（2）分析阶段①确定目前的绩效差距之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。

将搜集到的信息用来发现差距。

②确定将来的绩效水平根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

（3）综合阶段所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。

在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。

一旦一个新的定标比超项目确定，它都将被公司的员工进行讨论，这样使得其他人可以在其日常操作中使用。

②①形成行动计划必须制定具体的行动计划。

施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。

②实施和监控行动计划定标比超必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。

③重新定标比超如果定标比超没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行定标比超工作。

（5）见效阶段在对日本行业进行了定标比超之后，施乐并没有停止不前。

它开始了对其他竞争对手、一流企业的定标比超。

1996年，施乐公司是世界上唯一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。

显然，采用了定标比超使施乐公司受益匪浅。

3．2国际定标比超交流中心方法国际定标比超交流中心作为一个定标比超伙伴的网络组织，在推进定标比超在国际上的应用方面作出了重要的贡献。

国际定标比超交流中心在举办了众多的定标比超会议和培训，做了大量的定标比超实践的基础上，也积累了丰富的定标比超经验，形成了自己的定标比超方法和步骤。

国际定标比超交流中心的定标比超的方法的核心是：选择最理想的定标比超对象；对自己需要研究的过程以及定标比超过程本身都有一个深入的理解；根据最佳实践，针对自身组织的独特文化进行实施和调整。

具体来说，国际定标比超交流中心使用一种“四阶段”定标比超法，如图3所示：（1）规划在这个阶段，定标比超活动的焦点集中在定标比超的领域、关键手段，并对它们以及一些相关的概念进行充分而又仔细的论证。

此外，在规划阶段还需要确定数据收集的工具和手段，论证并确定将要进行定标比超的最佳绩效组织。

（2）数据收集数据收集阶段有两个明确的目标：①搜集定性的数据；②向最好的组织学习。

在这一阶段中，调查问卷被提交给所有的参与者，有选择地对最佳绩效的组织进行实地访问。

（3）数据分析数据分析阶段的关键活动包括分析趋势以及识别推动或阻碍更好的执行绩效的因素。

定标比超小组提出一个最终报告，该报告揭示定标比超过程的关键收获，以及对知识转换的见解和建议。

定标比超小组的成员深层次地讨论这些收获，相互之间进行必要的交流和沟通，并提出便于实施这些收获的方案。

（4）实施与调整将定标比超小组的发现和收获，在自身组织中进行实施，并根据自身的文化特征以及现状等因素进行调整。

3．3定标比超的一般步骤从20世纪70年代末以来，定标比超已经为国内外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规工具。

因此，很多企业都在长期的定标比超活动中摸索和积累了丰富的经验。

虽然不同的企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异。

通过对以上各种方法的分析和归纳揭示，它们本质上都包含以下步骤。

我们可以用图4来简单概括和总结。

（1）了解自身的情况，确定定标比超的内容定标比超是一个将自身的情况和本组织内部的最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收它们的成功经验和做法的过程。

因此，定标比超的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。

显然，如果没有透彻地了解组织自身的情况，就无法明确定标比超的方面。

事实上，几乎所有的环节都可以进行定标比超，而有的时候，尤其是中小企业，需要改进的地方太多，企业本身又没有足够的人员、资金和时间对所有的薄弱环节进行定标比超。

所以，要想取得理想的定标比超效果，确定定标比超的内容非常重要。

一般来说，要选择那些对利益至关重要的环节进行定标比超。

不同的企业由于其性质不同，因此赢利的关键环节也有所不同，如影响制造行业企业的首要环节是产品质量，而影响服务行业企业的首要环节则是客户满意度等。

因此，一个组织需要根据自己的实际情况选择定标比超的内容。

选择定标比超内容时，我们可以从以下几个方面进行考虑[7]：在成本中占最高份额的部分，不管它是固定的或是可变的；明显地影响质量、成本等重要因素的部分；对商业有重要战略意义的部分；在市场中进行差别化竞争起重要作用的方面；代表或支持你的重要成功因素的方面；对改进有最重要地位的方面；在实现商业资源和管理方式的情况下，可以被改进的方面；……。

从不同的层面来看，定标比超的主要内容如表1所示。

（2）选择定标比超对象任何定标比超项目都有一个定标比超的对象。

由于定标比超最终是要向这个对象学习，争取赶上并超过这个对象，所以对象的选择就不可掉以轻心。

选择合适的定标比超对象，有时候不但可以简化定标比超过程的困难程度，还可以强化定标比超的效果。

定标比超的对象通常来说可以分为以下几大类：①企业内部很显然，对本企业内部的某个部门进行定标比超比较简单，搜集各种数据的阻力比较小。

而且，这种内部定标比超比较节省时间和成本。

但是，内部定标比超的缺点是，企业不能跳出本企业的视野，定标比超的内容也多局限在操作层和管理层，而很少涉及战略层。

因此它在很多时候不能够满足企业发展的需要。

②竞争对手竞争对手一般又可以分为以下几类：直接竞争对手（Direct Competitor）。

如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等等。

平行竞争对手(Parallel Competitor)。

这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。

比如说，对于北京的A超市来说，上海的B超市就是其平行竞争对手。

潜在竞争对手（Latent Competitor）。

即目前还没有构成竞争威胁、但是将来将成为竞争对手的公司。

对竞争对手的定标比超，可以获取大量的竞争对手数据，了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略，从而可以详细地了解竞争对手的情况。