(toyota)丰田工作指导
合集下载
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)PPT课件
12
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
丰田模式4项原则_OK
24
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
丰田的广告牌制度:在必要之处实施拉式
✓ “在你能够实施“一个流”之处实施之,在必须拉式制度之处 采用之.”当无法做到“一个流”时,次佳选择是设计维持最低 存货水平的拉式制度.
➢ 丰田公司所建立的最接近百分之百的“一个流”此境界的制度 是,只有在需要货品时,才接单生产的“一个流”小组.但是,当各 流程作业相距太远,或是各操作步骤执行的周期时间差异太大,次 佳选择往往是丰田的广告牌制度
✓ 丰田模式下,“一个流”的主要优点是激励员工去思考,去改进.
21
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
一公司的存货越多……就愈不能实现期望的目标. ----丰田生产模式的开发者大野耐一
22
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩 顾客拉动,然后补货
✓ 在最理想的“一个流”与推示制度之间的折中方案是,大野 耐一决定在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”,以控 制存货.当顾客取用特定项目后,便进行补货,顾客若未取出某 个项目,此项目便停留于货栈里,也不会进行补货.
✓ 丰田公司使用广告牌制度,用以管理并确保在准时生产制度 下的材料的递送与生产
23
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
日常生活中的拉式补货
✓ 日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪表 板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的广 告牌.
✓ 由于拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公 司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用广告牌仔细 地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补 货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存货 量等.
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
丰田的广告牌制度:在必要之处实施拉式
✓ “在你能够实施“一个流”之处实施之,在必须拉式制度之处 采用之.”当无法做到“一个流”时,次佳选择是设计维持最低 存货水平的拉式制度.
➢ 丰田公司所建立的最接近百分之百的“一个流”此境界的制度 是,只有在需要货品时,才接单生产的“一个流”小组.但是,当各 流程作业相距太远,或是各操作步骤执行的周期时间差异太大,次 佳选择往往是丰田的广告牌制度
✓ 丰田模式下,“一个流”的主要优点是激励员工去思考,去改进.
21
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
一公司的存货越多……就愈不能实现期望的目标. ----丰田生产模式的开发者大野耐一
22
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩 顾客拉动,然后补货
✓ 在最理想的“一个流”与推示制度之间的折中方案是,大野 耐一决定在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”,以控 制存货.当顾客取用特定项目后,便进行补货,顾客若未取出某 个项目,此项目便停留于货栈里,也不会进行补货.
✓ 丰田公司使用广告牌制度,用以管理并确保在准时生产制度 下的材料的递送与生产
23
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
日常生活中的拉式补货
✓ 日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪表 板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的广 告牌.
✓ 由于拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公 司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用广告牌仔细 地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补 货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存货 量等.
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
丰田工作方法
差距
问题
经济方面，在25岁的现阶段，存款已达到10万元，预计30 岁时可以达到20万元的存款。 工作方面，按照销售领域专业人才的标准，专业知识方面 的差距还相当大。 生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。 每月平均加班60个小时，在家里的时间很少。
现状
STEP1.明确问题
总结
（１）思考工作的「真正的目的」 ① 追溯目的的目的 ② 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” （２）思考工作的“理想状态” ①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么 做” ②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献 （３）将现状和理想状态的差距“可视化”
当“家”者意识
追求真正的目的
现地现物
10个基本意识
可视化
问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共 有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以 达到信息的共有化。
彻底的思考和实施
深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大 意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。
◆实践Toyota Way的工作方法 ⇒适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法 是确保高效实现持续性成果的行动。
◆TBP以问题解决（Problem Solving）为核心， 包括「10个基本意识」，「8个步骤」。
丰田工作方法的整体图
具体的顺序· 步骤
１ . 明确问题 ２ . 分解问题
P
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化
３ . 设定目标
丰田工作方法
（丰田问题解决）
D
４ . 把握真因
５ . 制订对策 ６ . 贯彻实施对策
根据现场和事实判断
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度·时机 诚实·正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
客户至上
经常自问自答 “为了什么” 当事者意识
可视化
10个基本意识
在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利 益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
C
C
C
C
开发
2．基本意识
丰田工作方法的整体图
丰田工作方法
（丰田问题解决）
TOYOTA WAY
具体的顺序·步骤
１.明确问题 ２.分解问题 P ３.设定目标 ４.把握真因 ５.制订对策
D
６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
模糊的“理想状态” ⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动
具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who
配合一般发奖金的时期 ⇒When 使所有经销店的 ⇒Where 来店客户的80% ⇒Whom、How much 很好地理解 ⇒How 新雷克萨斯GS的特征 ⇒What
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自 问：“真正目的是什么？”
只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使 命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎 么做？”,“我一定要做到”。
将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理。
9丰田工作指导TJI培训讲解
（作业性、技巧、手法、窍门儿）
▼ 特别是扎实的指导“技巧、手法”不仅能尽早对应快速生产线、 还能减轻疲劳度、提高效率。
实技练习 练习 : 「消防水管组装」的分解完成图
作业分解联
作业
组装管子
准备品： ・3通 ・变径
： （部件·工具·消耗品）
管
・夹子
・管子
①程序（推进工作的顺序）
做什么
②要害
怎么做 （在程序进行时必须加以小心）
作业分解 找出次序、要点、要点的理由
备好所有的物品
设备、工具、材料等必要的物品
作业场的整备
根据岗位职位的规定、规定，做好准备
作训练计划表，应该无遗漏的 分析职场技能水平，商讨从人 事、工作方面预测变动因素， 决定哪项作业、何时为止、 训练谁
训练要按计划实施才能出成 果。
由GL作成
７ ５
丰田版 「工作的指导方法」摘要
漏气
丰田版 「工作的指导方法」摘要
工作的指导方法
第1阶段 让他做好学习准备
放松精神 说明作业名称 询问是否有经验
说明作业的重要性 对方站在容易看见的位置
第２阶段
作业说明
一边讲解程序一边做示范
一边讲解要害以及要害的理由一边做示范
询问有没有不明白的地方
第３阶段
让他试着操作
让他操作并纠正错误的地方
让他一边复述程序一边操作
结论: 指示明确!!!
指导方法
１．讲解
＊大声说给对方听 ＊把顺序、关键点、关键点理由分开说 ＊根据需要反复进行说明 ＊专业用语要用能够理解
的语言进行说明
２．示范
＊慢慢地分阶段做示范给对方看 ＊要在对方不会看错、容易看清的、安
全的位置做示范给对方 ＊要点要用动作强调 ＊给对方做出正确的样板
▼ 特别是扎实的指导“技巧、手法”不仅能尽早对应快速生产线、 还能减轻疲劳度、提高效率。
实技练习 练习 : 「消防水管组装」的分解完成图
作业分解联
作业
组装管子
准备品： ・3通 ・变径
： （部件·工具·消耗品）
管
・夹子
・管子
①程序（推进工作的顺序）
做什么
②要害
怎么做 （在程序进行时必须加以小心）
作业分解 找出次序、要点、要点的理由
备好所有的物品
设备、工具、材料等必要的物品
作业场的整备
根据岗位职位的规定、规定，做好准备
作训练计划表，应该无遗漏的 分析职场技能水平，商讨从人 事、工作方面预测变动因素， 决定哪项作业、何时为止、 训练谁
训练要按计划实施才能出成 果。
由GL作成
７ ５
丰田版 「工作的指导方法」摘要
漏气
丰田版 「工作的指导方法」摘要
工作的指导方法
第1阶段 让他做好学习准备
放松精神 说明作业名称 询问是否有经验
说明作业的重要性 对方站在容易看见的位置
第２阶段
作业说明
一边讲解程序一边做示范
一边讲解要害以及要害的理由一边做示范
询问有没有不明白的地方
第３阶段
让他试着操作
让他操作并纠正错误的地方
让他一边复述程序一边操作
结论: 指示明确!!!
指导方法
１．讲解
＊大声说给对方听 ＊把顺序、关键点、关键点理由分开说 ＊根据需要反复进行说明 ＊专业用语要用能够理解
的语言进行说明
２．示范
＊慢慢地分阶段做示范给对方看 ＊要在对方不会看错、容易看清的、安
全的位置做示范给对方 ＊要点要用动作强调 ＊给对方做出正确的样板
丰田汽车公司的价值观
丰田汽车公司的价值观
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）作为一家全球知名的汽车制造商，拥有一套明确的价值观和企业文化，这些价值观在公司的日常运营和决策中发挥着重要作用。
丰田的核心价值观包括：
1.质量第一（Quality First）：丰田坚信产品质量是企业成功的关
键因素。
他们始终追求卓越的质量标准，以确保安全、可靠和高质量的汽车产品。
2.顾客至上（Customer First）：丰田把满足客户需求和期望放在
首位。
他们努力提供优质的产品和服务，建立客户忠诚度，不断改进以满足客户的需求。
3.持续改进（Continuous Improvement）：丰田秉承"丰田生产
方式"的理念，鼓励员工不断改进工作流程和方法。
他们重视创新和效率，以提高生产效率和质量。
4.尊重人（Respect for People）：丰田认为员工是公司成功的关
键因素，他们提倡员工的参与和发展。
公司鼓励员工分享建议和意见，创造积极的工作环境。
5.社会责任（Social Responsibility）：丰田致力于社会和环境责
任，努力减少对环境的影响，支持社区和社会的发展，积极参与可持续发展。
这些价值观构成了丰田汽车公司的企业文化的核心，指导着他们的业务决策和行为。
丰田的价值观在全球范围内推崇，为公司的长期成功和声誉做出了贡献。
这些价值观也反映在丰田的产品设计、制造
和客户服务中，使其成为一家备受尊敬的汽车制造商。
TBP-丰田工作方法
Step.5 制定对策
制定对策： 1.制定尽可能多的对策 2.筛选出高附加值的对策
（1）把握对策相关人员 （2）筛选方案 （效果、成果、工时） （3）决定采取的对策（临时・恒久） 例：火灾
3.全员意见一致 4.制作明确具体的可实施计划
要素：5W2H
Who、What、When、Where、Why、How、 How much
问题 问题
问题
问题点
Step.2 分解问题
分解问题步骤：
1.将问题 层别、具体化 2.决定要 优先 着手解决的问题 3.现地现物 观察过程，明确问题点
Step.2 分解问题
步骤1.将问题 层别、具体化 • 运用4W1H进行分层 • 寻找合适的切入点
■ 例）寻找“未达成销售目标”的问题的切入点 What:按车型
TBP 什么是问题
什么是丰田所谓的问题（TBP）：？ “现状”与“理想状态”的“差距” 问题的种类： “发生型问题”和“设定型问题”
在能够设定明确的标准的情况下，可以将“理想状态” 认定为“标准”
TBP 什么是问题
理想状态
要提高市场占有率 中期计划：50% 10% 现状：40% 差 距
使好车畅销
为生产更优质 的产品指定经 营计划
工作
绘制图纸
设计生产 线
决定要采 购的零部 件
制定生产 计划
展开促销活动
制作决算清单
部门
开发
生产技术
采购
生产管理
销售
财务
Step.1 明确问题
工作的“真正目的”与“理想状态”的区别
“真正目的包含”：谁、为了什么（谁）、做什么、怎么做
“理想状态”：还包含 何时、做到何种程度
丰田工作方法
生产现场⇒ ４M （Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法） 人的能力⇒ （思想・技术・体能） 避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 时刻有“还有没有其他原因”的意识
Julie的例子
车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车 门底部
员工 员工能力不 足
现地现物
问题
问题
问题
问题
问题点
问题
问题 问题
决定优先顺序
观察过程
▼
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
▼
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子
观察流程. 哪个流程? 在哪儿?
问题点
组装流程
回到3然后观察
通过现地现 物，Julie 发现了划痕 出现的环节
分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题
问题
问题 问题 问题
“问题点” 是否会产生连续的成果 ？
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “为什么 要因 要因 不断追问为什么 真因
对策
寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
公司的资源 ⇒ 人，物品，资金，信息
Julie的例子
车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车 门底部
员工 员工能力不 足
现地现物
问题
问题
问题
问题
问题点
问题
问题 问题
决定优先顺序
观察过程
▼
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
▼
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子
观察流程. 哪个流程? 在哪儿?
问题点
组装流程
回到3然后观察
通过现地现 物，Julie 发现了划痕 出现的环节
分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题
问题
问题 问题 问题
“问题点” 是否会产生连续的成果 ？
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “为什么 要因 要因 不断追问为什么 真因
对策
寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
公司的资源 ⇒ 人，物品，资金，信息
TBP丰田工作方法培训课件
20
问题解决
Julie的例子
Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她 的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保 车身内外部的质量。
她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车 辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。
[在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的 车辆]
问题解决
Julie的例子
（1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。
30
参考答案（将问题层别化的切入点的例子）
(What-什么的销售额)
・不同机型
(Where-地点)
・城市中心店/郊区店 ・省/城市 ・商圈人口 ・大型店/小型店 ・营业时间长的店/短的店 ・附近有竞争对手/没有 ・店长有经验/新任店长
～将问题分层，通过事实明确问题点～
大而模糊的问题
分解 what? where ? when ? who?
问题 问题 问题 再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
24
问题解决
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题 问题 问题 问题
what? where ? when ? who?
理想状态
差 距 在 于 ︖ 现状
可视化、数据化
问题
17
问题解决
（1）思考工作的“真正目的”
（例）追溯自己工作的目的的目的
宗旨 通过生产对社会，对广大客户做出贡献
让客人能够 “ ” 工作目的 的
目的
为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品
高高兴兴购买 生产好车，
丰田车、乘坐 确保利益
问题解决
Julie的例子
Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她 的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保 车身内外部的质量。
她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车 辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。
[在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的 车辆]
问题解决
Julie的例子
（1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。
30
参考答案（将问题层别化的切入点的例子）
(What-什么的销售额)
・不同机型
(Where-地点)
・城市中心店/郊区店 ・省/城市 ・商圈人口 ・大型店/小型店 ・营业时间长的店/短的店 ・附近有竞争对手/没有 ・店长有经验/新任店长
～将问题分层，通过事实明确问题点～
大而模糊的问题
分解 what? where ? when ? who?
问题 问题 问题 再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
24
问题解决
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题 问题 问题 问题
what? where ? when ? who?
理想状态
差 距 在 于 ︖ 现状
可视化、数据化
问题
17
问题解决
（1）思考工作的“真正目的”
（例）追溯自己工作的目的的目的
宗旨 通过生产对社会，对广大客户做出贡献
让客人能够 “ ” 工作目的 的
目的
为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品
高高兴兴购买 生产好车，
丰田车、乘坐 确保利益
丰田模式(14项原则)
The Toyota Way 丰田汽车案例
----精益制造的14项管理原则
MBA LSS ~2006/6~
目录
第一类原则 长期理念
原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视品质管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩 日常生活中的拉式补货
日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪 表板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的 看板. 由於拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公 司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用看板仔细 地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的 补货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存 货量等.
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现 "一个流"的益处
1.内建品质管理 2.创造真正的灵活弹性 3.创造更高的生产力 3. 4.腾出更多厂房空间 5.改善安全性 6.改善员工士气 7.降低存货成本
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现 为甚麼不容易创造无间断的流程?
许多公司在实行"一个流"时犯了两个错误: 1.公司设立了"假流程":表面上看起来像个"一个流",实际却 是大规模生产作业. 2.公司在一出现问题后就退回原路,放弃了"一个流". 丰田模式下,"一个流"的主要优点是激励员工去思考,去改进.
----精益制造的14项管理原则
MBA LSS ~2006/6~
目录
第一类原则 长期理念
原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视品质管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩 日常生活中的拉式补货
日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪 表板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的 看板. 由於拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公 司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用看板仔细 地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的 补货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存 货量等.
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现 "一个流"的益处
1.内建品质管理 2.创造真正的灵活弹性 3.创造更高的生产力 3. 4.腾出更多厂房空间 5.改善安全性 6.改善员工士气 7.降低存货成本
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现 为甚麼不容易创造无间断的流程?
许多公司在实行"一个流"时犯了两个错误: 1.公司设立了"假流程":表面上看起来像个"一个流",实际却 是大规模生产作业. 2.公司在一出现问题后就退回原路,放弃了"一个流". 丰田模式下,"一个流"的主要优点是激励员工去思考,去改进.
丰田工作方法基础讲义(课题改善八大手法)
12
2.基本意识
9. 实现彻底的沟通
诚心诚意，与客户或相关人员 努力沟通，直至他们给予理解 并能够主动积极地提供协助
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
13
2.基本意识
10. 全员参与
18
3.丰田所谓的“问题”？
“问题”可以促使职场水准及业务水平提
高
“没有比完全意Βιβλιοθήκη 不到问题的人更有问题” （没有问题才是最大的问题）
大野耐一（原副社长）
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
…etc.
16
3.丰田所谓的“问题”？
摒弃“有问题是坏事”的意识
• 丰田并不认为“有问题”是件坏事。
如果技能员发现问题
责备技能员 感谢技能员
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
30
Step 2.分解问题
Process1. 分层次思考问题、使之具体化
<坏事例>
总装部门 发生10件划痕
总装部门 发生10件划痕
总装部门 发生10件划痕
前装7件
底盘2件
后装1件
前装工序划痕多
丰田工作方法
资 料 的 撰 写
Step 4. 撰写资料内容 Step 5. 检查校对资料
（1）分别将各部分内容填入模板 （2）修饰资料，使内容能够一目了然
（1）最后检查整体的效果
STEP 1 明确资料目的
公司外部 面向谁 公司内部 如何 使用 其他部门 本部门 自己进行说明 上司进行说明 自己进行说明 上司进行说明 经管会、部长或室长 经管会、部长或室长 经管会、部长或室长
5.决裁锁定
经过充分合意后，请各专业部门会签后请领导决裁，大日程锁定； 大日程锁定后不允许随意更改，所有更改需要项目组合意并备案。通过大日程的研讨， 保证了相关业务不漏项，并且整理了工作思路，为后续点检推进打下基础。
6.展开
项目级大日程由项目协调组统一管理，及时向各组展开； 可以利用项目例会会议室悬挂大日程，便于及时查看、相互沟通项目进度
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
1.2五步工作法的由来
确定目标
提案
合意 P A C D
决裁
总 结
展开实施
评价结果和过程
第一部分
五步工作法的产生
第二部分
五步工作法的意义
第三部分
如何进行五步工作法
2.1以人为本
执著于事物本质的全员思考力、 行动力是企业持续发展的根本
积累和提 高：下一 提案的基 础
目标
企业发展
每一个人都有理性思考及表达自己见解的机会，并在理 性思考的基础上创新、解决问题发挥自身价值
以 人 为 本 的 体 现
个 人
团 队
企 业
总结 展开实施
领导参与，考虑企业需求
决裁
团队思考力的体现
合意
提案
个人理性思考的体 现
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
作业分解 找出次序、要点、要点的理由
备好所有的物品
设备、工具、材料等必要的物品
作业场的整备
根据岗位职位的规定、规定，做好准备
７
５
丰田版 「工作的指导方法」摘要
（丰田版工作的指导方法）
指导前的准备
作成训练计划表
人事方面（人事变动、工作调整） 工作方面（生产上的变化） ⇒决定哪项作业、到什么时候、 训练谁
Ｔｏｙｏｔａ Ｊｏｂ Ｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ
「工作的指导方法」
前 TJI的定义:
言
Toyota Job Instruction=丰田的指导工作的方法
要求指导者必备的能力之一 ①具备能“尽早· 确实地对部下或工作方面的后来者进 行教育指导的能力” ②能够做成“作业要领书” ①
＊能够用现地现物的工作方法判断工作情况的好坏 ＊能够对自己负责工序的标准作业内容全部 了解、都能做到．
下班时管理者一检查很满意”OK!!!”
结论:
指示明确!!!
指导方法
１．讲解
＊大声说给对方听 ＊把顺序、关键点、关键点理由分开说 ＊根据需要反复进行说明 ＊专业用语要用能够理解 的语言进行说明
４．书面解释
＊给对方看与自己示范内容相符的资料 ＊最好使用专业术语少图多的资料 ＊最好是少用省略语、英语的
２．示范
3-一在独立操作前屡次给予指导 →「重点在品质」
（尽早发现不正确的作法和怪毛病）
第３阶段
让他试着操作
让他操作并纠正错误的地方 让他一边复述程序一边操作
让他一边说明要害以及要害的理由一边操作
4-在不懂的状况下作业、会造成他个人的作法、
第４阶段
指导效果跟踪
会出现受伤以及品质不良等情况
(营造「欢迎提问」的氛围)
指导“要素作业多的作业”时应该考虑到的方面
①对方的能力
→决定大范围分还是细分
②把工作本身分区
→ 作业便于分区的地方 （从部位· 从作业性· 从安全性）
③指导者本人的情况
→ 能够有指导的时间 ※ 考虑到以上几点，分成若干个单位来指导
要素较多作业的指导方法ｰ②
第 一 単 位 1、确认指示单 2、继电器右紧固 3、安装继电器右开口销 4、插入水箱下软管、预装夹子 5、拔出水箱下软管卡销 6、拔出水箱右侧A/T夹子 7、前侧预装前保险杠胶垫（１个） 8、紧固前保险杠胶垫（前后） 9、紧固排气管 10、安装四通、绝缘材 11、前排气管紧固第一夹子 12、安装后排气管支架 13、插入后排气管 14、后差速器线束X排气管下侧夹子紧固 15、取下右边轮鼓螺母 16、制动泄漏检测仪装置 17、卸下气动插接器（从台车上） 18、推出台车 19、推出台车防误装置
作业说明
一边讲解程序一边做示范
一边讲解要害以及要害的理由一边做示范
询问有没有不明白的地方
第３阶段
让他试着操作
让他操作并纠正错误的地方 让他一边复述程序一边操作
让他一边说明要害以及要害的理由一边操作
第４阶段
指导效果跟踪
交给他一些工作 指定一个可以解答他疑问的人 屡次去看看 尽量让他多提问 渐渐减少去看的次数
交给他一些工作 指定一个可以解答他疑问的人 屡次去看看 尽量让他多提问 渐渐减少去看的次数
对方没有记住是因为自己没有教
（有疑问时耐心地仔细地给予指导是非常重要的）
5-根据熟练程度来减少指导次数、尽早让他 独立操作
(每隔半天 → 每隔1天 → 每隔2天)
要素较多作业的指导方法ｰ①
例：2线 １６右工程的作业
结论:
指示不明确,没能达到管理者预期的效果!!!
指导工作应遵循的原则
案例2:
WHY(为什么) WHO(谁)
会议结束时,管理者指示:”因为桌子太脏了,请小李,小王
WHEN (什么时间) WHAT 么) (什
会后将本会议室的所有桌子用抹布作清洁,其他人回现场!”.
WHERE (什 么地方)
HOW (如何)
の教え方 解説
第１阶段-所谓准备，就是为了让对方记住而做的 心理准备
1-询问对方的出生地、爱好兴趣等缓解他的
紧张感 2-清楚的告诉对方现在开始所教作业的作业名 让他心里感到塌实 3-询问过去是否有经验 (只教对方感到困难、不会的事项) 4-说明作业的重要性(部件的作用)
（通过展示完成品进行 说明）
第２阶段
（哪里是要点、为什么是要点、做说明）
让他操作并纠正错误的地方 让他一边复述程序一边操作
让他一边说明要害以及要害的理由一边操作
3-要确认他是否明白、可以通过提问的方式
第４阶段
指导效果跟踪
→不用生硬的提问方式
（「明白了吗？」「明白了吧？」是指导者的禁忌语）
交给他一些工作 指定一个可以解答他疑问的人 屡次去看看 尽量让他多提问 渐渐减少去看的次数
1.让身体适应生产节奏 2.若有剩余的精力，让他再做其他
分 板 块 方 法 的 例
第 二 単 位
第 三 単 位
确认「教过的事」的方法形象图
零部件安装范围
程序
程序
程序
程序
程序
程序
程序
程序
程序
程序
程序
程序
定 位 置 停 止 線
第１単位 第２単位 第３単位 随时或者线结束后在现场
①～③反复操练直到能做为止 １．程序 ２．要害 ３．为什么是要害 让他说出以上几点来确认他是否记住 ①～⑩反复操练直到能做为止 １．程序 ２．要害 ３．为什么是要害 让他说出以上几点来确认他是否记住
对方没有记住是因为自己没有教
丰田版
「工作的指导方法」摘要
工作的指导方法解说 第３阶段-说明完毕后让他操作 1-仔细观看动作是否和所教的一致 →如果有错误立即纠正
（反复练习直到完全会为止）
工作的指导方法
第1阶段 让他做好学习准备
放松精神 说明作业名称 询问是否有经验 说明作业的重要性 对方站在容易看见的位置
仕事の教え方 解
第２阶段
作业说明
一边讲解程序一边做示范
一边讲解要害以及要害的理由一边做示范
2-重点看他的程序和所做内容是否一致
询问有没有不明白的地方
第３阶段
让他试着操作
（Байду номын сангаас他一边做一边确认是否能复述程序）
让他操作并纠正错误的地方 让他一边复述程序一边操作
让他一边说明要害以及要害的理由一边操作
3-确认是否能准确说明每个程序、要点以及 成为要点的原由
▼ 所谓次序
・指作业时的作业顺序。
▼ 所谓要点
＊指需列举出提醒的事项或者不留神就会弄错的事项。如果没有难点，也 没有一定要列出要害的必要。
▼ 要点的3个条件
①成功与否 ・・・影响工作是否成功的因素 ②安 全 ・・・可能造成伤亡· 疾病的因素
③容易操作・・・工作容易操作的方法 （作业性、技巧、手法、窍门儿） ▼ 特别是扎实的指导“技巧、手法”不仅能尽早对应快速生产线、 还能减轻疲劳度、提高效率。
实技练习
练习 : 「消防水管组装」的分解完成图
作业分解联
组装管子 作业 准备品： ・3通 ・变径 （部件· 工具· 消耗品） ： 管 ①程序（推进工作的顺序） ②要害
・夹子 ・管子
②-1成为要害的 理由
做什么
（１）旋紧变径管
（在程序进行时必须加以小心） 成功与否ー影响工作能否成功的因素（品质） 安全ー可能造成伤亡· 疾病的因素 容易操作ー工作容易操作的办法（作业性· 技巧· 手法）
第２阶段-说明 （也可以在这儿做部件说明）
1-程序和操作一致地慢慢地做示范
仕事の教え方 解説
第２阶段
作业说明
（分板快、一个一个的慢慢的没有丝毫错误的示 范）
一边讲解程序一边做示范
一边讲解要害以及要害的理由一边做示范
询问有没有不明白的地方
2-动作和程序· 要害以及要害缘由都无一遗漏的教
第３阶段
让他试着操作
作业分解
作业分解的目的 指导者在头脑里整理工作的做法、并让指 导者胸有成竹。
作业分解 找出次序、要点、要点的理由
作业分解 整理工作的做法 ①只要必要的事项 ②很好的顺序 ③不漏掉重点
备好所有的物品
设备、工具、材料等必要的物品
作业场的整备
根据岗位职位的规定、要求，做好准备
指导者为了指导所做的准备。
作业分解
1、确认指示单 2、继电器右紧固 3、安装继电器右开口销 4、插入水箱下软管、预装夹子 5、拔出水箱下软管卡销 6、拔出水箱右侧A/T夹子 7、前侧预装前保险杠胶垫（１个） 8、紧固前保险杠胶垫（前后） 9、紧固排气管 10、安装四通、绝缘材 11、前排气管紧固第一夹子 12、安装后排气管支架 13、插入后排气管 14、后差速器线束X排气管下侧夹子紧固 15、取下右边轮鼓螺母 16、制动泄漏检测仪装置 17、卸下气动插接器（从台车上） 18、推出台车 19、推出台车防误装置
对方没有记住是因为自己没有教
→ 让对方很愿意去记住所要教的东西
（说明产品出来效果不佳是由什么原因引起的等）
5-作业指导时要在安全而且显眼的地方进行
（尽量没有漏看和错误判断）
丰田版
「工作的指导方法」摘要
工作的指导方法解说
工作的指导方法
第1阶段 让他做好学习准备
放松精神 说明作业名称 询问是否有经验 说明作业的重要性 对方站在容易看见的位置
＊认真听对方叙述 ＊不打断对方的话 ＊让对方正确无遗漏地说出顺序、关键点和关 键点理由
７．对他提问
丰田版 「工作的指导方法」摘要
（丰田版工作的指导方法）
指导前的准备
作成训练计划表
人事方面（人事变动、工作调整） 工作方面（生产上的变化） →决定哪项作业、到什么时候、 训练谁