ERP项目实施过程中的甲方团队组织

ERP项目实施过程中的甲方团队组织一、前言经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。

但是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。

以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方(服务商)应该替我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么？这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种心态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。

不仅仅是在ERP项目上，在很多别的譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这样的情况。

这种心态可以理解，虽然目前ERP已经逐步达到要普及的程度，但是，问题也是越来越多了。

就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责IT业务(后来又增加了一些别的业务)，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP实施项目。

当时实际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个半月了。

但是，现状是很有些混乱的味道的。

我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的高管之外，其他的人都不认识。

更不用说部门级的主管们和业务流程了。

一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦的。

最后用尽了各种办法，最后还是成功上线了。

我离开的时候，提醒过：半年到一年左右，必须重新整理一次；部服务团队必须尽快优化一下。

不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要了，搞得很有些混乱。

因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完全不同的产品。

为什么呢？答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方部服务团队的构成，这会影响较长时期的应用效果。

那家企业的问题在于，业务容和结构都发生了很大的变动，但是，ERP的架构还是原来的。

因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系统适应现在的业务要求的。

而为何到了现在才感觉到呢？甲方部的服务人员干什么去了？疑问很多，也是可理解的。

实际上，现在看那家公司，主要问题在于：一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理想，这个话题很容易明白，因为要严控成本的原因，乙方无法找到足够专业经历和水准的专业工程师(我在这里不用顾问，而是用工程师)，这方面是一分钱一分货的。

另一方面就是，甲方的服务团队组织不合理，这是因为甲方由于各种原因无法在项目启动前准备好理想的人员组合；项目上线后又没有适当地调整人员结构，以为万事大吉了，不成想把问题就一步步地积累下来了。

今天我们就专门就这后面的话题来谈一下甲方的团队的组织问题。

为了说清楚这个问题，我们首先就要搞明白甲方团队的使命是什么。

甲方团队的使命就是把本企业的ERP实施项目从项目筹划、需求调研、项目启动、项目执行，一直到成功上线，并稳定运行。

同时，让这个系统服务于本企业的经营管理活动。

这个使命决定了，甲方的ERP项目团队是一个基于整个项目生命周期的持续性活动。

虽然甲方项目团队的最终使命是让系统成功运转，但是不同阶段的任务是不一样的。

因此，要根据不同阶段的需求特点来具体考虑，而不是一群人一杆子扎到底就可以做得好的。

不同的阶段的任务不同，参与人员和组织方式也需要调整，否则就很容易引起诸多的麻烦和意想不到的问题。

基于这个思路，我们从实战的角度出发，对甲方的团队在不同阶段的组成及组织方式，根据整个ERP项目周期的发展，进行详细的说明。

二、项目不同阶段的组织方式1、前期的项目准备阶段这段的主要任务如下：Ÿ组建项目启动小组，开始部的准备工作：3人左右，主要要求的是对企业部的情况比较了解，建议这几个人中安排一个懂财务业务的，如果有人同时对质量管理体系管理很有经验，更理想。

Ÿ对企业部的需求和现状进行分析和总结，提出初步的需求报告，报请高层讨论并批转准。

Ÿ根据高层讨论的意见，开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。

这一点，我还是建议先找个真的懂企业管理的管理咨询服务商来帮助以下的好—唯一需要留意的是，他们必须与ERP系统实施服务商密切配合。

否则，上世纪90年代的那些失败的管理咨询案例还会重演。

2、服务商调研阶段Ÿ根据上面确定的使命，重新组织这阶段的项目小组：这次的小组，主要的成员要求分析能力、沟通能力和文字组织能力，能够帮助项目经理来分析和整理调研带来的大量的资料，并提出建设性意见。

除了项目经理，人数在3—5人比较好，其中1人负责资料和文档的整理与保存。

Ÿ开始启动调研活动：一般的企业，很难专门拿出一支队伍来来这件事的。

但是，con个长期利益上考虑，如果能保证有2-3个人是从开始就一直参加的，这对企业是很有好处的。

Ÿ阶段性的评估：在初步调查潜在的供应商之后，需要尽快选定2-3家合适的左后最后的参考。

不能低于2家，最好不要多于3家—太多了会让主持项目的人焦头烂额，待处理的信息太多。

实际上，对于有一定经验的CIO来讲，这一阶段，已经基本上知道哪家合适了。

但是，这时候需要在部组织领导层来参加这个阶段性的评估会，让高层知道实际的情况。

一个客观的对比和分析报告时必要的。

你可以看到，这阶段是非常重要的。

这个活动，需要全程的记录，最好这样：当初步调查完潜在合作对象后，根据部的评估，选定最后的那2-3家。

然后就要着手准备参观他们的成功案例--这很重要，虽然没有一家企业是相同的，但是同行的使用经历是非常重要的，至少会为我们减少很多的风险。

3、对服务商的深入调研Ÿ这一阶段的任务是为最终决定与哪家合作做好所有的准备。

这个阶段因为牵涉到很具性的部讨论，项目组核心参加人员不得超过3人，免得人多嘴杂搞得项目执行过程谣言乱飞。

Ÿ根据上阶段选定合作伙伴的意见和，安排进一步的很具体而全面的调研。

一方面考察并落实对方的实施人员和具体的安排，同时要着手进行成功案例调研。

这个调研，需要提前做好准备，我在以前的文章中列出了如何准备这样的事情的一些参考项。

Ÿ对每个调研对象的信息进行分析和总结，提交评估报告。

这个评估报告的具体方式，可能因企业的类型而不同，不过对于制造业来讲，可以大致给出个参考性的样板。

Ÿ本阶段的结束，需要把所有的上阶段选定的合作伙伴的调研报告总结出来，拿出一个综合分析报告，交给高管层来做最后的决定。

因此，制作这件报告的人，一定要少，1-2个人。

然后着手安排一个最后的评估会——老板最好参加。

4、项目正式启动这个阶段实际上很短，但是起着非常重要的作用，其使命就是尽快组建甲方项目实施团队，并启动项目：ŸIT部门的主要成员：这部分的构成很容易理解。

除了项目经理之外，财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必须的，有的还需要一定的部开发，也需要配置1-2个人。

Ÿ业务部门的人员：除了上面的IT系统的成员，就是来自业务部门的人了。

我以前参考在京时期的国同事们的经验，写了一些。

我现在觉得，结合中国的情况，也可以给出适合中国情况的组合：每个模块所涵盖的业务部门都需要配置至少一个专门的业务骨干，这个人的要最少在这个业务上有五年以上的经验，对本部门所涵盖的业务有比较全面的理解，如果没有特别原因，应该由部门长担任；另外再配置一个关键用户，这个人需要三年以上的业务经验，有一定的IT应用基础最好。

这两类人是保证业务流程能说得明白、画得清楚的关键。

财务部门，必须抽调部长、科长层的核心员工加入，因为财务部门的工作占整个项目实质工作量的一般左右。

Ÿ其他专业人员：除上面所言之外，建议再加上一个专职的文档管理人员(可以是在本项目中的专职)和至少一个质量管理体系方面的专业人员。

这一点，我在以前的项目总结中也讲过，自己也深受其益。

实际上因为习惯的原因，一般企业在组织项目组成员时大都是考虑计算机专业的，但是，这些人除了对技术比较明白之外，对业务实际上不清楚，而真正对企业的各部门流程了解比较全面的就是质量体系管理部门。

这些人，在审核和确定业务蓝图的时候，可以帮上很大的忙；在后续的士哟哦能够和维护中，可以参与管理每一次的流程修改和变动、相关流程文件的确认以及物料编码等基础数据的总体管控。

如果有条件，最好再聘请一个资深的ERP专家，最后外部的指导者，全程参与。

但是，这人不是所谓的监理，是个知识何经验上的指导者。

5、业务流程梳理与业务蓝图的确定5.1 梳理业务流程，确定业务蓝图前面讲了很多，实际上都是序曲，这一阶段才是实施ERP的最实质性的阶段。

这个阶段的使命是很明确的，那就是梳理业务流程，确定业务蓝图。

到了这阶段，有时候会让人觉得可以松一口气，似乎要看到隧道口的亮光了，但还是别忙着乐观。

从技术上看，ERP是一个基于财务测算的生产与库存管理软件系统，除了生产和库存管理活动，还包括财务管理、人力资源和质量管理等业务容。

但是，如果没有对实际业务的分析和整理，并将系统与业务的应用结合起来，那实际上等于一个游戏软件，与现实无法接通，也就失去意义。

业务蓝图阶段是ERP实施过程中最为实质性的一部分，蓝图确定的过程就是对企业现有业务流程进行分析、整理和优化，并提出在应用ERP系统之后的业务流程的这么一个过程。

5.2 实施过程中的观念差异与不协调的处理在这个转化过程中，起主导作用的主要是乙方的顾问和甲方的业务骨干（包括业务骨干和关键用户）。

IT部门的人(也就是未来的甲方顾问)的作用更多的是作为乙方顾问的联系人和助手，主要是信息收集和对系统的学习，并在讨论过程中做好记录。

这种时候，由于业务流程的梳理和优化往往导致员工之间以及部门之间的互相不理解，引起争吵甚至冲突。

实际工作中，绝大部分情况是观念上的差异，以及对各自习惯的盲从——这一点不仅仅是对甲方的业务人员而言，乙方的顾问也会经常犯错误。

因为，每个顾问实际上都是在利用自己以前的经验和受到的训练来作为工作的基础。

但是，现实中每个人的知识在实际的业务运转环境中都是不完备的，多年的实践活动中没有发现任何人能做到哪怕是对一个很专门的业务的所有情况的了解！因此，重要的是要互相沟通彻底，彼此理解对方的真意，而不是互相拿自己过去的经验和知识背景来抬杠！对于确实有利益冲突的情况，也需要很认真的协调和裁判。

在很多企业中，对业务流程和具体作业活动的了解和掌握，在某种程度上往往是和部门主管、业务骨干等人的个人利益和职权感有很强的关联的。

在很多国企中，这甚至是一种权力的象征，直接关系着每个人的具体利益。

这种情况下，任何理性的冷冰冰的逻辑都是需要认真的斟酌的，最佳的方式就是让CIO和企业高层介入来从整体上进行裁决。

这个过程实际上是个利益博弈和均衡的过程。

这也就是很多业人士所谓的冲突和阻力。

实际上在ERP实施中在所难免，但不是媒体上渲染的那么严重可怕，否则这家企业都没必要上ERP，先把自己的部管理体系理顺是当务之急。

指靠着一个ERP项目来做这件事，那是危险的！但是，无论甲方还是顾问方，都必须从精神上对这个阶段高度重视。