全球采购
全球采购战略寻找全球最佳供应商降低采购成本
全球采购战略寻找全球最佳供应商降低采购成本在如今全球化的商业环境中，各大公司竞相寻找全球最佳供应商以降低采购成本，实施全球采购战略已成为许多企业的首要任务。
本文将探讨全球采购战略的重要性，并提供一些有效的方法来寻找全球最佳供应商以降低采购成本。
一、全球采购战略的重要性随着全球化的推进，企业间面临日益激烈的竞争压力，如何有效降低采购成本成为企业不可忽视的问题。
而全球采购战略的实施，可以为企业带来诸多益处。
首先，全球采购战略能够为企业扩大供应商选择范围。
通过拓展到全球范围内寻找供应商，企业可以获得更多的选择机会，并有可能找到具有竞争力的低成本供应商，从而降低采购成本。
其次，全球采购战略有助于降低风险。
在全球范围内寻找供应商可以分散采购风险，当一个国家或地区遇到政治、经济或自然灾害等突发事件时，企业可以转向其他供应商，避免因供应链中断而造成的损失。
最后，全球采购战略可以促进企业的创新和技术进步。
通过与国外供应商合作，企业可以获取更多的技术和创新资源，提升产品质量和竞争力。
二、寻找全球最佳供应商的方法要想寻找全球最佳供应商，企业需要积极采取一系列有效的方法。
以下是一些可以考虑的方法：首先，企业可以通过参加行业展览会和商业交流活动来扩展供应商网络。
这些活动是企业与供应商进行面对面接触、了解对方能力和规模的重要途径，有助于建立信任和合作关系。
其次，企业可以利用互联网来寻找全球供应商。
在搜索引擎或专业采购网站上输入关键词，可以找到许多潜在的供应商信息。
在选择供应商时，企业需要仔细研究其资质、信誉和价格等方面的信息，并与其进行充分的沟通。
另外，企业还可以借助专业的采购咨询公司的帮助。
这些公司拥有丰富的全球供应链资源和经验，能够帮助企业找到最佳供应商并降低采购成本。
与此同时，企业也可以与其他类似企业进行交流，了解他们的供应商选择和采购策略，从而获得有价值的经验和建议。
最后，企业还需要充分利用现有供应商的资源来寻找全球最佳供应商。
全球化采购挑战
全球化采购挑战引言随着全球化的不断发展，企业在市场竞争中面临了越来越多的挑战。
全球化采购是当代企业追求竞争优势的重要手段之一。
然而，随之而来的挑战也日益增多。
本文将探讨全球化采购所面临的挑战，并提出相应的解决方案。
1. 供应链复杂性全球化采购的一个主要挑战是供应链的复杂性。
由于涉及不同的国家、地区和文化，供应链中的各个环节变得相当复杂。
不同国家的法律、质量标准、物流和海关手续等都需要考虑，而这些异质性往往增加了采购的难度。
解决方案•与供应商建立紧密的合作关系，建立长期战略性合作伙伴关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
•制定完善的风险管理计划，包括应急预案和备用供应链，以应对突发情况。
•利用信息技术，实现供应链的可视化和透明化，以实时掌握供应链的状态和变化。
2. 质量管理和标准不同的国家和地区对产品的质量标准和要求可能存在差异。
这给企业带来了全球质量管理的挑战。
如何确保全球采购的产品符合企业的质量标准，是一个重要问题。
解决方案•制定统一的质量标准和要求，并与供应商进行沟通和培训，使其了解并符合企业的标准。
•建立质量控制和检验机制，包括在供应链上不同环节进行质量把控和检测。
•进行供应商评估和审核，选择具备良好质量管理体系和实力的供应商合作。
3. 语言和文化差异全球化采购涉及与来自不同国家和地区的供应商进行合作，这就遇到了语言和文化差异的挑战。
沟通和合作的困难可能对采购流程和效率造成负面影响。
解决方案•雇佣能够理解不同语言和文化的员工，或者利用翻译和口译服务，确保沟通顺畅和准确。
•尊重和理解不同国家和地区的文化差异，学习并适应当地的商务礼仪和习惯。
•利用信息技术，使用在线会议和协作工具，促进跨国沟通和合作。
4. 成本和经济风险全球化采购带来的一个显著挑战是成本控制和经济风险的管理。
跨国采购可能面临汇率波动、关税和税收问题，这可能会增加企业的采购成本。
解决方案•建立全球采购策略，包括合理分配采购订单、货物运输和仓储成本，以优化采购成本。
2024年全球采购通用协议样式版B版
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年全球采购通用协议样式版B版本合同目录一览1. 定义与解释1.1 合同主体1.1.1 供应商定义1.1.2 采购商定义1.2 合同范围1.3 术语解释2. 合同的有效期2.1 起始日期2.2 终止日期3. 货物与服务3.1 产品描述3.2 数量与质量标准3.3 交付时间表3.4 运输与保险3.5 服务要求4. 价格与支付条件4.1 定价原则4.2 支付方式4.3 发票处理4.4 关税与税款5. 订单与确认5.1 订单流程5.2 确认与交货6. 质量控制6.1 质量标准6.2 检验程序6.3 不合格产品的处理7. 知识产权7.1 所有权保留7.2 商标与专利7.3 侵权责任8. 保密协议8.1 保密信息定义8.2 保密义务8.3 例外情况9. 违约责任9.1 供应商违约9.2 采购商违约9.3 违约赔偿10. 争议解决10.1 协商解决10.2 调解程序10.3 仲裁条款10.4 法律适用11. 一般条款11.1 可转让性11.2 修改与补充11.3 通知程序11.4 强制性法律12. 终止与解除12.1 终止条件12.2 解除合同的程序12.3 终止后的权利与义务13. 附录13.1 产品规格书13.2 价格明细表13.3 交付时间表14. 签署页14.1 供应商签署14.2 采购商签署14.3 日期注明第一部分：合同如下：1. 定义与解释1.1 合同主体1.1.1 供应商定义供应商是指与采购商签订本合同，同意向采购商提供货物或服务的个人、法人或其他组织。
1.1.2 采购商定义采购商是指与供应商签订本合同，同意从供应商购买货物或服务的个人、法人或其他组织。
1.2 合同范围本合同范围包括供应商向采购商提供的货物或服务的一切活动，包括但不限于交付、质量、售后服务等。
1.3 术语解释（1）货物：指供应商根据本合同约定向采购商提供的产品或商品。
中国企业如何进入全球采购系统
中国企业如何进入全球采购系统一、全球采购系统简介在全球化的背景下，全球采购系统成为企业进一步拓展市场和提高竞争力的重要手段。
本文将从中国企业进入全球采购系统的角度进行论述，探讨相关策略和措施。
二、加强供应链管理供应链管理是中国企业进入全球采购系统的基础。
企业应建立完善的供应链体系，确保供应充足、质量稳定、价格合理。
通过加强和国内外供应商的合作，实现资源共享、风险分散和成本优化，提升企业的采购能力，在全球采购系统中获得竞争优势。
三、提高产品质量产品质量是企业进入全球采购系统的核心要素之一。
中国企业应注重提升产品质量，确保产品符合国际标准和客户需求。
通过引入先进技术和装备，加强员工培训，严格产品质量管理体系，提高产品的可靠性、耐用性和性能稳定性，赢得客户的信任和好评。
四、建立品牌形象品牌形象是中国企业进入全球采购系统的重要资本和竞争优势。
企业应重视品牌建设，注重塑造符合国际市场需求和消费者心理的品牌形象。
通过有效的市场推广和品牌宣传活动，提升品牌知名度和美誉度，在全球采购系统中赢得更多的业务机会。
五、加强国际市场开拓国际市场开拓是中国企业进入全球采购系统的关键步骤。
企业应积极参加国际展会、商务洽谈，与海外买家建立联系和合作关系。
同时，要深入了解目标市场的消费特点、文化习惯和法律法规，制定适应性的市场拓展策略，扩大产品在全球采购系统中的覆盖范围和销售规模。
六、遵守国际贸易规则遵守国际贸易规则是中国企业进入全球采购系统的基本前提。
企业要熟悉和遵守国际贸易法律法规，防范贸易风险，避免出现违规和欺诈行为。
同时，要加强知识产权保护意识，尊重他人的知识产权，建立良好的商业信誉和合作关系。
七、加强信息技术支持信息技术的应用对于中国企业进入全球采购系统至关重要。
企业应积极引进和应用先进的信息技术，提升供应链的可视化管理能力。
通过电子商务平台、供应链管理系统等工具，实现供应链信息的实时共享和交流，提高采购效率和运作效果。
采购战略的国际化与全球采购
采购战略的国际化与全球采购随着全球经济的发展和国际贸易的日益繁荣，采购战略的国际化和全球采购正变得愈发重要。
国际化采购是指企业从国外市场采购商品和服务，以降低成本、提高质量、增加供应链灵活性和获得创新。
全球采购则是指企业在全球范围内寻找最佳的供应商，并实施跨国采购策略。
国际化采购和全球采购都是为了满足企业在全球市场竞争中的需求，以提高竞争力、降低成本和增加利润。
国际化采购和全球采购的成功，需要制定合适的采购战略，并关注以下几个方面：建立全球采购网络。
借助互联网和全球化的商业环境，企业可以轻松地与全球各地的供应商进行交流和合作。
建立一个全球采购网络，有助于企业发现潜在的供应商，了解全球市场的最新动态，并及时调整采购策略以适应不断变化的市场需求。
进行供应链管理和风险管理。
国际化采购和全球采购给采购过程带来了更多的不确定性和风险。
企业需要建立强大的供应链管理体系，确保供应商的可靠性和稳定性。
同时，也需要对全球供应链进行风险管理，以应对自然灾害、政治不稳定、经济危机等突发事件的影响，保证供应链的稳定性和灵活性。
第三，加强供应商选择和评估。
国际化采购和全球采购意味着企业可以选择更多的供应商。
然而，供应商的选择还是需要慎重考虑，因为选择合适的供应商是保证采购战略成功的关键。
企业可以通过对供应商的评估和审查，选出具有良好信誉和质量控制水平的供应商，以确保产品和服务的高质量和一致性。
加强跨文化沟通和合作。
在全球采购过程中，企业将会接触到不同文化、语言和管理方式。
因此，跨文化沟通和合作能力在国际化采购和全球采购中尤为重要。
企业需要培养员工的跨文化意识和沟通技巧，以确保与供应商的顺畅合作，并避免文化冲突和误解。
综上所述，采购战略的国际化与全球采购对于企业在全球市场竞争中具有重要意义。
通过建立全球采购网络、进行供应链管理和风险管理、加强供应商选择和评估以及加强跨文化沟通和合作，企业可以实现采购战略的国际化和全球采购的目标，提高竞争力和业绩。
全球采购模式
采购模式
按采购的范围分为国内采购和国外采购。而全球采购 就属于国外采购 按采购主体分为个人采购、企业采购、政府采购
采购模式
按采购主体分为个人采购、企业采购、政府采购。 按采购制度分为集中采购、分散采购和混合采购。 按采购输出结果分为有形采购和无形采购。 按采购企业的实践分为招标采购、邀请招标和比价招 标。
(三)采购价格相对较低。因为可以在全球配置资源，可以通 过比较成本方式，找寻价廉物美产品。 (四)选择客户的条件严格。因为全球采购，供应商来源广， 所处环境复杂。因此，制定严格标准和条件去进选和鉴 别供应商尤其重要。 (五)渠道比较稳定。虽然供应商来源广，全球采购线 长、面广、环节多，但由于供应链管理的理念兴起， 采购商与供应商形成战略合作伙伴关系，因而采购供 应渠道相对比较稳定。
全球采购中的“推动” 因素
全球采购战略是由企业最高管理层决策的，企业竞争战略为全 球采购战略设定了全面的战略方向。因此，全球采购战略应该 与更高层次的战略协调一致。这种协调一致称为“从上到下”。 同时，全球采购战略对企业竞争战略的贡献主要来自与供应商 相关的行为和战略，这也正是全球采购战略的核心组成部分， 并间接的支持企业竞争战略。 (一)从上到下：全球采购与企业竞争战略的一致 (二)从下到上：全球采购中供应商的战略重要性 1.供应基地的优化 2.供应商早期参与产品设计
中国、印度和全球采购
全球采购的定义
随着经济全球化的到来，全球采购已然成 为降低企业成本和增加企业利润的又一新 途径。全球采购是经济全球化的重要组成 部分，是国际产业分工格局变化和结构调 整的必然产物，是现代信息技术、管理技 术和物流技术高度发展的产物。全球采购 是跨国公司在世界范围内寻找最佳生产商 或供应商，寻找质量最好、价格最合理产 品的活动。通过全球采购从而实现投资、 开发、生产和销售的最优化。
国际经济学全球采购研究
国际经济学全球采购研究一、引言全球采购（GlobalSourcing）起源于西方跨国企业将标准化的中间品生产环节外包给低成本国家的供应商或者在海外直接投资建厂生产。
管理学界率先开始了针对全球采购的学术研究，国际经济学界随后也开始关注这一课题。
国外相关研究成果众多，但国内学术界针对全球采购问题的专题研究还比较薄弱，甚至在“GlobalSourcing”一词的翻译上尚未达成共识，针对以中国制造业企业作为采购方进行的研究就更少了。
当前全球经济深度调整，中国大力推进供给侧结构性改革，全方位实施对外开放，郑重承诺扩大进口，中国不仅是世界的采购来源地，同时也面向全球采购。
从宏观层面看，中国之所以能够攀升为全球贸易网络核心节点，主要就在于采购方面的贡献[1]。
制造业领域已经从“中国制造”（MadeinChina）发展为“中国创造”（MadebyChina）[2]。
从企业层面看，北汽福田、青岛海尔、深圳华为等中国制造业企业已经越来越多地在海外布局生产能力，从单纯在海外建立销售服务网络发展到在当地进行组装与产能合作，实现了境外采购和设计。
“一带一路”倡议更是吹响了中国制造业企业全球采购的号角。
中国物流与采购联合会组织的企业调查显示，目前企业寻源的重点依然是中国，不过已经出现了向东南亚转移的趋势[3]。
中国制造业企业全球采购势头加剧，学术界针对中国制造业企业全球采购的研究也将不断开展。
二、全球采购术语翻译及概念辨析“GlobalSourcing”一词应翻译为“全球采购”。
有人将之翻译为“全球外包”，而“外包”一词对应的应是“Outsourcing”，只是采购的一种组织形式，企业通过垂直一体化的内包方式实施全球采购也是可以的。
2017年，海尔在供应商大会上就是用“全球采购”一词来对应“GlobalSourcing”的。
中国物流与采购联合会在2017年召开的第八届全球采购大会（武汉）上也是用“全球采购”来对应“GlobalSourcing”的。
实施全球化采购的主要原因
采购与供应管理总复习资料第一节采购与供应管理的概念（掌握一、采购与供应（掌握）1、采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2、采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。
二、采购与供应管理的目标（掌握1）提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。
2）使库存投资和损失保持最低限度。
3）保持并提高质量。
4）发现或发展有竞争力的供应商。
5）当条件允许的时候，将所购物资标准化。
6）以最低的总成本获得所需的物资和服务。
7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。
8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。
9）提高公司的竞争地位。
第二节采购与供应管理的作用（重点一、采购与供应管理的作用：1）利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润杠杆效应。
2）资产收益率作用3）信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。
4）主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。
这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。
5）营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的成本的增加或降低。
6）对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合理的价格的产品或服务。
采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。
所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。
第三节采购按不同标准分类：（掌握1）按采购范围分类，国内采购、国外采购；2）按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购；3）按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购；4）按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购；5）按采购输出结果分类，有形采购、无形采购；一、按采购范围分类：（掌握（一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。
全球采购策略的调整与优化
全球采购策略的调整与优化
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一、引言
- 简要介绍全球采购的背景和重要性
- 阐明调整与优化全球采购策略的目的与意义
二、全球采购策略的概述
- 解释全球采购策略的定义和范围
- 介绍全球采购策略的基本原则和步骤
- 强调全球采购策略对供应链管理的重要作用
三、需求分析
- 分析全球市场的变化趋势和挑战
- 阐述全球供应链的演变和影响因素
- 论述现有全球采购策略的短板和改进空间
四、调整与优化全球采购策略的关键要素
- 评估供应链的风险和可行性
- 研究全球采购合作伙伴的选择和管理
- 制定全球采购的标准和流程
- 引入新的技术和工具来支持全球采购决策
五、实践案例
- 提供真实可信的实际案例，展示采购策略调整与优化的具体成果
- 讨论案例中的关键步骤、问题和解决方案
- 总结案例中的启示和经验教训，为其他企业提供借鉴
六、的益处与挑战
- 探讨全球采购策略调整与优化带来的显著好处，如成本节约、风险降低、供应链效率提升等
- 分析全球采购策略调整与优化过程中可能面临的挑战和难点
- 提出解决挑战的建议和应对策略
七、结论
- 总结的关键内容和主要结论
- 强调该调整与优化对企业和供应链管理的重要性
- 展望未来全球采购策略的发展趋势
八、参考资料（请按照格式要求列出）。
全球采购谈判经典案例
全球采购谈判的经典案例
全球采购谈判的经典案例包括：
1.某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵，因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。
总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。
因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。
因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。
2.某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。
后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价12%的传真给原厂。
事实上其只是存着姑且一试的心理。
不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。
这些案例展示了全球采购谈判中的一些技巧和策略，包括：
1.做好市场调查，了解行情和竞争对手的情况；
2.了解供应商的实力和信誉；
3.制定合理的采购计划和谈判策略；
4.注意语言的表达和沟通方式；
5.灵活运用各种谈判技巧和策略。
在谈判中，要保持冷静、理性、自信和耐心，同时注意维护自己的利益和尊严。
对全球采购的解释
所谓全球采购，就是指利⽤全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量，价格合理的产品。
专家认为，国内企业进⼊全球采购系统，要作好4个⽅⾯的准备。
⾸先，全球采购系统是⼀种电⼦商务采购模式，企业要进⼊全球采购系统，必须熟悉与掌握这⼀系统。
1999年以来，跨国公司陆续把发展物资采购电⼦商务⼯作列⼊了企业发展战略⽬标。
通⽤、福特、戴姆勒－克莱斯勒三家汽车公司宣布要建⽴全球的汽车专⽤采购络市场，将每年2500亿美元的零部件采购移⾄互联上进⾏。
研究报告表明，2000年全球电⼦商务业务总额为4330亿美元，2001年9190亿美元。
有⼈预测，到2005年，全球电⼦商务市场规模将达到8.5万亿美元。
未来10年，国际贸易额的1/3，将通过互联进⾏。
第⼆，国内企业要懂得如何成为合格供应商。
跨国公司对全球采购供应商都有详细的要求和条件。
⽐如，麦德龙跨国连锁集团对其供应商提出了4条基本要求：⼀是必须拥有完善的供应体系和商品执照。
⼆是商品供应可靠，商品质量保证，致⼒于长期的商务发展。
三是有能⼒将商品运⾄指定的商场，并愿意使⽤指定的物流公司。
四是商品规格符合麦德龙公司的要求。
第三，要了解跨国公司的采购程序。
以美国通⽤集团为例，它在全世界25个国家设有汽车⽣产⼚，产品分销到全球170多个国家与地区。
在美国本⼟，每天有16万个零件号的零件被送到主机⼚，有3300个⼀级供应商，每年采购费⽤为580亿美元，加上其它国家与地区⼀年的采购量是710亿美元，它的合作企业⼀年要采购290亿美元，总计⼀年要1400－1500亿美元，这还不包括设备与其它服务的采购。
这么巨⼤的采购与物流如何组织呢？美国通⽤在美国总部设有⼀个既管采购⼜管物流的副总裁，下设主管亚太、欧洲、美洲和拉丁美洲四个⼤区的总部。
每个⼤区按产品分类设采购联合⼯作组，每个组根据采购⾦额由不同层次的组织来实施采购，⾦额⼩的由每个国家的⼯⼚、公司⾃⼰决定，⾦额稍⼤的由每个⼤区的采购组织来实施，采购⾦额很⼤的由总部实施。
全球采购名词解释
全球采购名词解释
全球采购，也称为国际采购，是指企业从全球范围内购买商品和服
务的过程。
它涉及到跨越国家和地区的采购活动，旨在获取最佳质量、最低价格和最短交货时间的产品或服务。
全球采购有以下几个常用的名词需要解释：
1. 供应链管理：供应链管理是指管理和协调供应链中的全部活动，
包括原材料采购、生产、物流运输和分销等。
这个概念强调了在全球
采购过程中不仅仅考虑到物品的采购，还要关注整个供应链的有效性
和效率。
2. 供应商评估：供应商评估是指对潜在或现有供应商进行评估，以
确定其是否符合企业的需求和要求。
评估的依据通常包括供应商的财
务实力、质量管理体系、交货能力等因素。
3. 跨国采购：跨国采购是指企业在自身本国以外的国家购买商品和
服务的行为。
它涉及到不同国家的法律、文化和贸易规则等因素，对
采购人员来说需要具备跨文化交流和管理能力。
4. 采购风险管理：采购风险管理是指在全球采购过程中识别、评估
和应对可能发生的风险。
这些风险包括供应商破产、政治不稳定、自
然灾害等因素，采购人员需要通过合理的风险管理措施来降低采购风险。
5. 电子采购：电子采购是指通过互联网和电子商务技术进行采购活动。
它可以加快采购过程、提高采购效率，并且为采购人员提供了更
多的选择和供应商信息。
全球采购是一项复杂的任务，涉及到多个名词和概念。
采购人员必
须具备专业知识和技能，以确保企业在全球采购中取得成功，并获得
最佳的采购结果。
如何实施全球化采购战略
如何实施全球化采购战略全球化采购战略是当今企业在面对日益激烈的市场竞争和全球供应链的变化时所采取的一种重要策略。
通过有效的全球化采购战略，企业可以在全球范围内寻找最佳的供应商，并同时降低采购成本，增加灵活性和效率。
然而，实施全球化采购战略并不是一件轻松的任务，它需要良好的规划、执行和监控。
在本文中，我们将讨论如何实施全球化采购战略的关键步骤和策略。
实施全球化采购战略的第一步是进行战略规划。
企业需要对采购活动进行全面评估，并确定其采购目标和战略。
这意味着企业需要明确自己的采购需求、合适的供应商和采购策略。
企业还应该考虑到采购过程中可能遇到的风险和挑战，并采取相应的风险管理措施。
通过这样的规划，企业可以确保其全球化采购战略与其核心业务和目标相一致。
企业需要建立和发展全球供应链网络。
全球化采购战略的关键目标之一是寻找并与可靠的全球供应商建立合作关系。
为了实现这一目标，企业需要积极参与全球采购展会和供应商展示会，与潜在的供应商进行面对面的沟通，并评估其产品质量、价格和可靠性。
同时，企业还应该利用现代技术，如互联网和数据分析，寻找和筛选合适的供应商。
通过建立和发展全球供应链网络，企业可以确保其获得最佳的采购资源，满足其市场需求。
第三，企业应该建立有效的供应商管理系统。
全球化采购战略需要企业与全球供应商进行长期合作。
因此，企业应该建立一套有效的供应商评估和绩效管理体系，以确保供应商的质量和可靠性。
这意味着企业需要对供应商进行定期评估，并根据评估结果与其进行积极的沟通和改进。
企业还应该确保与供应商之间的合同和协议包含明确的质量和交付要求。
通过建立有效的供应商管理系统，企业可以降低采购风险，并提高供应链的透明度和效率。
企业应该积极发展和培训采购团队。
全球化采购战略的成功与采购团队的能力和专业知识密切相关。
因此，企业应该投资于培训和发展采购团队，以提高其采购技能和专业素养。
企业还应该鼓励采购团队与供应商进行密切的合作和沟通，以确保采购过程的顺利进行。
全球采购管理策略与实践
全球采购管理策略与实践在全球化的背景下，企业面临着越来越激烈的竞争。
为了降低成本、提高质量和服务水平，许多企业开始采取全球采购的策略。
全球采购管理策略是指企业通过在全球范围内寻找和合作最优质的供应商，以实现采购成本的降低、供应链的优化和产品质量的提升。
一、全球采购的优势与挑战全球采购的优势在于多样化的供应商选择和成本的降低。
通过在全球范围内寻找供应商，企业可以选择最具竞争力的供应商，以获得更好的价格和质量。
此外，全球采购还可以帮助企业降低运输成本和关税，从而提高产品的竞争力。
然而，全球采购也面临着一些挑战。
首先，不同国家和地区的法律、文化和语言差异会给采购过程带来困难。
企业需要了解并遵守不同国家的法律法规，同时还需要解决跨文化交流和语言障碍的问题。
其次，全球采购还面临着供应链风险。
由于供应链的延长和复杂性增加，企业可能面临着物流延迟、质量问题和供应中断等风险。
二、全球采购管理策略为了有效应对全球采购的挑战，企业需要制定全球采购管理策略。
首先，企业应该建立一个全球供应商数据库，以便及时了解全球供应商的情况。
这可以通过与供应商建立良好的合作关系、定期评估供应商绩效和参加国际采购展览会等方式来实现。
其次，企业还应该加强供应链风险管理。
这包括建立供应链风险评估模型、多元化供应商来源、建立紧急备用供应商和加强物流管理等措施。
通过这些措施，企业可以有效降低供应链风险，确保供应的可靠性和稳定性。
另外，企业还应该加强对全球供应商的质量管理。
这可以通过建立质量标准、进行供应商质量审核和建立质量监控机制来实现。
通过对供应商的质量管理，企业可以确保采购的产品符合质量要求，提高产品的竞争力。
三、全球采购实践案例以苹果公司为例，其全球采购管理策略为其在全球范围内寻找最优质的供应商，以确保产品的质量和竞争力。
苹果公司通过与供应商建立长期合作关系，共同开发新产品和解决问题。
同时，苹果公司还加强了对供应商的质量管理，建立了严格的质量标准和审核机制。
全球采购
全球采购指企业充分利用全球资源，从世界任何可以提供资源地寻求制造产品的资源。
1、可以扩大供应商价格比较范围，提高采购效率，降低采购成本通过全球化采购，在全球范围内对有兴趣交易供应商进行比较，可以以降低价格获得更好的产品和服务。
由于地理位置、自然环境以及经济差异，各个国家和地区的资源优势是不同的。
通过全球化采购，可以充分利用各国的资源优势并加以合理的组合，使企业合理的价格获得质量较高的商品，从而大大提高企业的经济效益。
2、全球化采购可以利用汇率变动进一步降低商品的采购成本在签订国际快递间商品买卖合同时，应考虑到汇率变动对购买成本的影响。
因为贸易合同从签订到实施有一定的时间间隔，而国际快递汇率又是在不断变化着的，因此在选择以何种货币作为支付工具时，应考虑在该时段内国际快递金融市场汇率的变动趋势，以便从中获得收益。
全球化采购突破了传统采购模式的局限，从货比三家到货比百家、千家，有助于企业大幅度降低采购费用，降低采购成本，大大提高采购工作效率。
在保证有稳定的市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本,获得比传统采购模式下更高的利润如何成功的进行全球采购,降低成本,提高企业竞争力己越来越受到企业的重视。
据本田公司的报告,供应商帮助、参与设计雅阁(Accord)轿车,把每辆车的生产成本降低了21. 3%。
显然,采购部门不再是单纯地负责购买货物,还能够为公司创造价值,为推动企业经营战略的实施起到了不可忽略的作用。
3、实现采购过程的公开化和程序化通过全球化采购可以实现采购业务操作程序化，有利于进一步公开采购过程，实现实时监控，是采购更透明、更规范。
企业在进行全球化采购时，必须按软件规定流程进行，大大减少了采购过程的随意性，通过全球化踩过还可以促进采购管理定量化，科学化，实现信息化的大容量与快速传递，为决策提供更多、更准确、更及时的信息，使得决策依据更充分。
区域采购与全球采购的比较与选择
区域采购与全球采购的比较与选择区域采购与全球采购是两种常见的采购模式，它们在范围、成本、供应链管理等方面存在差异，企业在选择适合自身需求的采购模式时需要进行比较与选择。
区域采购是指企业在特定地域范围内进行采购活动，主要关注本地或邻近地区的供应商资源。
这种采购模式具有以下优势：区域采购可以降低物流成本。
由于供应商较为接近，物流周期较短，可减少运输、仓储等环节的时间和成本。
区域采购有利于建立长期合作关系。
地域接近使得与供应商的沟通更加方便，可以更好地了解供应商的经营情况和质量管理体系，有利于建立长期稳定的合作关系。
区域采购也能增强企业对本地市场的了解和适应能力，以便更好地满足本地市场的需求。
然而，区域采购也存在一些劣势，如供应商资源有限，可能导致缺乏竞争力和选择余地，同时也容易受到地域性风险的影响。
相比之下，全球采购是指企业在全球范围内寻找合适的供应商，并进行采购活动。
全球采购具有以下优势：全球采购可以选择更加优质且价格更为竞争的供应商。
不受地域限制，企业可以从全球范围内寻找最适合自身需求的供应商，提高采购品质和降低采购成本。
全球采购可以降低风险。
通过与不同地区的供应商建立合作关系，企业可以分散风险，并减少订单无法交付的可能性。
全球采购也提供了更多的供应商选择，有利于增加供应链的灵活性和创新能力。
然而，全球采购也存在一些挑战，如物流成本较高、文化差异、质量管理难度等。
需要企业具备更强的供应链管理和合作能力，以应对全球采购所带来的挑战。
在选择区域采购还是全球采购时，企业需要根据自身需求和具体情况进行决策。
需要评估供应链的可行性和成本效益。
对于需要快速响应市场需求的企业来说，区域采购可能更为合适；而对于追求成本效益和多样化供应链的企业来说，全球采购可能更具优势。
需要评估供应商的能力和信誉。
无论是区域采购还是全球采购，供应商的能力和信誉对于企业来说都是至关重要的。
需要对供应商进行全面的评估和调查，确保其能够满足企业的需求和要求。
MRO采购
Decentralisation
Decentralisation may apply where an organisation has a policy of devolution and empowerment of local operating units. The benefits are as follows.
计划采购：有计划的采购行为（针对 BOM） 随机采购：没有编制采购计划，随机 性的购买行为（针对MRO）
7
（四） 按供需双方的关系分
自行采购：采购方专业人员进行采购 。 委托采购(第三方采购)：委托专业代 理机构进行采购
目前委托采购方式在网上采购、招标 采购中都非常常见。
8
（五）按库存管理方式分
32
按订单生产的特点
根据客户的订单将原材料、部件、及 半成品等立即进行加工、组装、包装 。生产组织要求灵活迅速。
此时的采购特点： 针对原材料、零部件等采取不同的采 购和供应商管理方式； 对采购的要求，如及时性等要求比较 高。
33
按订单设计生产的特点
厂家首先接到订单，然后按照订单进 行设计和制造。
12
分散的采购机构设置图
董事会
集团部门Ａ
集团部门Ｂ
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
销 生 采销 生 采 售 产 购售 产 购
13
集中的采购机构设置图
董事会 集团采购部
集团各部门
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
销
生销
生
售
产售
产
14
混合的采购机构设置
董事会
集团采购部
集团各部门
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
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Q = d T ; Q = P t1 ; Qmax = R (T – t1) Q Qmax P-R R TC = C0 / T +
½
Qmax C1
t1
T 库存量—时间曲线 2
t
EPQ模型相关系数的定义如下：
Ｄ＝该物料的年需求量(件/每年) Ｑ＝在订购点的每次订购量(件/每次订购量) Ｃ＝每件每年持有成本(元/每件，每年) Ｓ＝完成一次订购的订购成本(元/每次订购) p＝物料供应至库存的固定生产率 d＝物料从仓库的固定使用率 TSC＝物料每年的总使用成本(元/每年)
未采用EOQ每年采购费用为：
Q D TSC1 * C * S 2 2 400 10000 * 0.4 * 5.5 2 400 217.50
EOQ计算示范
经济订购量（EOQ）:
EOQ 2 DS 2 * (10000 ) * 5.5 275000 524 .40 C 0.4
订货提前期: Tk = T -t
EOQ模型相关系数的定义如下：
Ｄ＝该物料的年需求量(件/每年) Ｑ＝在订购点的每次订购量(件/每次订购量) Ｃ＝每件每年持有成本(元/每件，每年) Ｓ＝完成一件订购的订购成本(元/每次订购) TSC＝库存每年的总使用成本(元/每年)
每年持有成本＝平均庫存 × 持有成本
“如果将沃尔玛看成一个国家的话，它可以算是中国第五大贸易伙伴。”:，
沃尔玛在中国采购额
250 200 150 100 50 0 沃尔玛
2000
2002
2003
2004
2005
单位：亿美元
第1阶段，采购以交易为导向，主要任务是寻找合适的供应商并确保不 第4阶段，这一阶段公司实现了内部一体化和跨职能部门的采购。直到这一 第2阶段，采购以商业为导向，主要任务是寻求最低的单位价格，成本结余 会造成原材料和供应部件的短缺。采购目标程式是初步和直观的，没有 阶段，采购职能才成为以功能导向的一种专业职能，并试图将公司围绕采购 第3阶段，公司内各部门协同采购，并努力通过采购上的协作获得结余。该 被当作是评价采购部门总体效率的首要效益指标。采购职能形成的增值体 明确的采购战略。采购职能形成的增值被认为是保证生产所需。组织结 职能组织起来，同时，采购逐渐发展为以过程为导向，各部门的业务采购消 阶段产生了一个强有力的主要采购部门，由它领导统一的采购政策和体系。 现在对成本底线的贡献上，这一阶段的采购战略以对价格的强烈关注为特。 构以公司各分散的分支为特征，采购活动主要以业务活动和行政事务为 失而被纳入供应链计划。该阶段的重点在于降低总系统的成本，而不仅仅是 该阶段第一次出现某种形式关于战略的明确阐述，其目标在于从内部协作 采购部门在较低的组织层次上拥有较高的自治权，专职的采购者围绕不同 导向，例如订单处理、办公室工作。 以所购部件的单位成本为目标。跨职能采购的努力最终改变了同关键供应商 和协同作用中获取效益。该阶段的重点在于跨单位协作和供应商管理，但 的产品类别组织起来，同许多供应商进行艰苦的谈判、招投标。 的关系，将他们视为解决问题的伙伴，从对抗转向合作。
经济订购批量(EOQ)
经济订购批量主要是在年持有成本与年订购成本之 和最小化下，求取最佳的订购量。
在使用经济订购批量模型之前，必須滿足下列基本 假设：
物料的年需求量，持有成本及订购费用可以估计得到。 不允许缺货。 沒有数量折扣。
确定订货点
Q D
订货点 Qk = DL
t Tk T t
沃尔玛的采购战略
2002 年2 月1 日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室。 沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印 度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。 在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。 国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质 量检验、商品采集、运输、以及人事、行政管理等关系采购 业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决 定拥有其中哪一项或几项功能。
国际采购层次
国内采购 需要的物项进行国际采购，但仅是被动的、反应性，机会性 的跨国采购，主要是国内的供应无法满足需求; 国际采购视为采购战略的一部分，跨国采购行为开始变得直 接、主动; 从全球范围内考虑采购战略的整合和协调，全球采购经常被 视为公司全球化战略的一部分; 将采购战略与其它功能集团整合和协调，这个阶段要求全面 的组织和信息系统，公司可以利用世界范围内的最好的供应 商的设计和制造优势。
经济生产批量(EPQ)
在某些情況下，公司可能为生产者又是使用者，則 存货的补充並非瞬时的，因此需对EOQ模型加以修 正。
在使用EPQ模型有以下的基本假设：
物料的年需求量，持有成本及订购费用可以估算。 不需要安全库存，物料以稳定生产率(p)生产及固定使用
率(d)使用。 不允许缺货。 沒有数量折扣。 生产率(P)>使用率(d)。
ABC欧洲生产名录:设计了130， 000个从 事出口业务的欧洲厂商。 Marconi‘s国际注册:详细说明了45 000 个从事国际贸易的企业，并在3500个产品 标题下按地域分布列出产品名称。 世界市场名录:该名录的内容主要包括公 司名称和代码。 主要国际企业:该名录由D&B出版，包括 各个行业的50 000个主要企业，这些企业 都有一巨额销售量，并且从事国际贸易。 中国香港企业目录:包括中国香港的生产、 选择采 评价供 获取采 购物品 应商 出口、进口、银行、建筑、运输和服务等行 购信息 业的公司名录。 日木黄页:提供了日木的生产、贸易. 服务 和其他行业的公司名称，并且按照行业和城 市进行分类。 贸易展销会是收集供应商信息的的最佳 途径之一，
沃尔玛
1996年在深圳开设在中国的第一家购物广场和山姆会员店， 到2000年，这5年间它只在中国开设了8家分店，其中5家 在深圳。 与其缓慢的扩张形成鲜明对比的是不断地加大采购中国商 品，并输出到它全球的连锁店。 2000年在中国的全球采购为100亿美元，最终在全球的销 售额变成270亿美元，其中的增值部分可以与任何一个暴 利行业媲美，同时这一金额也足以弥补沃尔玛在中国地区 的亏损。 2001年底，中国入世，沃尔玛便加速在中国的扩张，这一 年开店的数目是前5年的总和，同时将其全球采购总部从 香港迁到深圳，并打算以深圳为基地再向世界延伸20个采 购据点。在2002年，沃尔玛在中国的采购额达103亿美元， 2003年为150亿美元，2004年为180亿美元，2005年为 220亿美元。目前，沃尔玛全球的销售额正在以每年200亿 美元的速度增长，而在中国的采购也以每年20%的速度递 增，中国商品正通过沃尔玛源源不断的进入国际市场，
EPQ的成本模式：
最大库存＝订购增加率＊供应期间＝(p-d)*(Q/p) 平均订购＝ (最大订购量+最低订购量) 1/2 ＝ [(p-d)*(Q/p)
+0] 1/2 =(Q/2)*[(p-d)/p] 每年持有成本＝平均订购量*持有成本＝(Q/2)*[(p-d)/p]*C 每年订购成本=每年订购次数*订购成本=(D/Q)*S 总年度使用成本(TSC)=每年持有成本+每年订购费用= (Q/2)*[(p-d)/p]*C+ (D/Q)*S
采用EOQ每年采购费用为：
Q D 524.4 10000 TSC 2 * C * S * 0.4 * 5.5 209.76 2 2 2 524.4
每年可以节省的成本：
TSC1 TSC2 217.5 209.76 7.74
国际采购的流程
签订 合同
全球采购相关思考问题
中国企业如何进入国际采购？根据标准，文化融合 如何合理进行国际采购使总成本较低？
包括订购费用、库存费用（或运输费用）
如何选择供应商并加强与其的合作来增强自 身的竞争力？(用什么标准来评价供应商)
服务，技术，灵活性，质量可靠性，运送可靠性，供应商忠诚度 控制上的问题
据统计，截止2004年底，全球零售业50强已有40强 进入中国市场，共有295家外资零售企业，开设 4800家分店，其中真正经商务部批准的只有70多家， 有近80%是违规操作的。 知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德 国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已 经逐步完成它们在中国零售市场各一级城市、中心 商圈的高端布局，而且全都拟定了进一步拓展中国 市场的计划。
采购的组织结构是在部门层次上的集中的采购部门，仍未形成完整的统一 体，采购也仍然以产品为导向。
第6阶段，价值链导向。这一阶段，企业达成了这样的共识，就是对于 第5阶段，这一阶段公司发展了外购战略，对供应商的管理也发展成供应链 成功而言，最重要的就是将价值传递给最终消费者。企业的采购战略消 失在整体经营战略之中，为了满足最终消费者的需求，企业在他们的供 管理。企业把精力放在自己的关键、核心业务上，而把其他部分外包给其他企 应商中寻求支持，其目标就是设计最有效率和效果的价值链以服务最终 业或合作企业完成。企业努力把供应商纳入自己的经营过程，而不是尽可能有 消费者。 效地从他们那购买产品和服务。与业务外包相对应的是一种新的企业组织结构 形式，更为一体化和虚拟。这些企业集合真正区别于竞争对手的是对客户需求 的准确把握以及有效的组织供应链，从而将需求快采购(international purchasing)与全球采购 (global sourcing)
国际采购是指在不同国家的采购商和供应商之间的 商业交易，通常比国内采购更复杂，企业必须学会 处理更长的物流链、更多的规则和条例、汇率浮动、 海关要求以及其他一系列的变量，比如语言和时区 差异。 全球采购在范围和复杂性上比国际采购更广更深， 包括提前将原材料、流程、设计、技术和世界范围 内的供应商的采购、策划和运营地点进行整合和调 整，除此之外，全球采购要求将产品设计和发展小 组以及供需之间的策划活动进行水平整合，同时将 一级供应商和二级供应商甚至三级供应商都进行整 合。