第八章激励

较高
较低 中等 较高
很少
较高 中等 很少
重结果
重过程 二者并重 重结果
授课提纲
第一节 激励的基本理论 第二节 激励的原则与形式 第三节 销售人员的激励
第一节 激励的基本理论定义----激发员工的内心的动力去完成工作

目的
----通过激励，提高绩效 业绩＝能力×积极性（动机激发）
激励原理
激 励
D2 意愿低 能力低
梦醒的
阶段特点：

学习者
下属失去了工作的新鲜感 对自己的专业能力没信心 对未来憧憬的破灭，产生挫折感


梦醒者的激励方法
激励方式：
• 当面赞扬和正面激励
• 具体明确的回馈，提升意愿
教练型（推销式）领导方式——高指挥，高支持
• •
明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉5W1H
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
马斯洛(Maslow)需要层次理论
自我 实现
成长、发挥潜能和自 我实现 内部因素：自尊、自主和成就 外部因素：地位。认可和关注 爱、归宿、接纳和 友谊 保护自己免受生理和 心理伤害的需要. 温饱、干渴、栖 身、性或其他身 体需要.
尊 重 社 交
安
生
全
理
双因素激励理论：
正激与负激相结合原则（胡萝卜加大棒） 按需激励原则 民主公正原则
二、 激励的形式
1、物质激励
工资（奖金）
福利 奖励
*奖励彻底解决问题而不是只图眼前见效的行为 *奖励敢于承担风险而不是回避风险的行为 *奖励善于运用创造力而不是愚蠢盲目的行为 *奖励果断行动而不是光说不做的行为 *奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化的行为 *奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休的人 *奖励团结合作而不互相对抗者
•
•
倾听意见，引导思路，使下属参与作决策
建议指导，示范但不替代
D3 能力高 意愿低
阶段特点：

下属能力大致成熟，但心态不稳
业绩不稳定，难以提升
逐渐信心减低，双方不利
D3勉强贡献者的激励
激励方式：
• 加强沟通和支持 • 当面赞扬和正面激励，提升意愿
支持型（参与式）领导方式——低指挥，高支持
第八章 销售人员的激励
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到
固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的 技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis）
底薪
提成
综合奖励 考核倾向
闪电战 较低
阵地战 中等 攻坚战 较高 游击战 中等

19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一 心向着自己目标前进的人，整个世界都为 他让路！”
第三节 销售人员的激励
一、销售经理如何有效激励下属


让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；
让下属有明确的利益预期和处罚； 让激励符合他們的需求； 有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； 信任和合理的授权； 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围
• 目标激励：解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘 未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。
在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。
使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。可测、 挑战性、分小段的个人目标，用柱状图显示承诺， 完成和生死线等。 • 强化激励：运用表扬与批评、奖励与惩罚的手段，正面激励 和反面激励，惩罚一般为个别指责，避免公开和嘲 笑的方式。
②选择另一种比较，获得主观上的公平感。例如换一个 人进行比较。 ③采取一定的行动，努力改变别人的收支状况，如要求 别人增加劳动或降低工资。 ④采取一定的行动，努力改变自己的收支状况，如怠工， 要求增加收入等手段。 ⑤发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。




强化理论
行为是结果的一个函数，可以根据结果来纠正行为。当 行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行 为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
薪金、地位、安全 工作环境和政策等 保健因子 不满意 无不满意 无满意 激励因子 工作本身、赏识、 进步、成长、成就 感和工作责任 满意
马斯洛模式与赫兹伯格模式比较图
自我 实现 需要
尊重 需要 社交 需要 安全 需要 生理 需要 需要层次理论 双因素理论 激励 因素 激励 因素 保健 因素 保健 因素 保健 因素
激励就是在人的面前放一大砣金子， 身后放一只老虎
三、职业发展激励
营销经理 量化、公平、公开、公正、 高级营销 富激励性 主任 营销主任 高级营销 代表 营销代表 晋升阶梯、畅通透明 见习营销代表
• 物质激励：薪金收入、福利待遇、额外奖励，要注意刺激量、 弹性、公平和频率。 • 精神激励：荣誉、表彰、培训、晋升、信任参与管理等。注 意形式、内容、刺激力和团队精神。
信心

不能实事求是正视问题和困难，甚至
言过其实
初始者的激励方法

不需要太多的鼓励或赞美;

激励方式:
明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好

指挥型（告知式）领导风格——高指挥，低支持
•
明确目标和指示，严格监督执行，高度控制
•
•
为下属制订详细计划，并告诉5W1H
但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难


公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划
愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议
D4 能力高、意愿高
阶段特点：

能力强，工作意愿高； 能自主管理，可独立工作； 渴望被认同和鼓励 高愿望来自更大的挑战和机会
成功者的激励方法
激励方法：
•
•
适当的感谢和认同
赋予更大的荣誉、责任和机会
有清晰且长期 的目标 有清晰但短期 的目标
3% 10%
有较模糊目标
60%
无目标
27%
二 十 五 年 后 ：
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们 都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎 都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白 手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是， 那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升， 成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、 律师、工程师、高级主管等等
原 则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
第二节 激励的原则与形式
一、激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则
外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评 价……和自信的气氛中工作。”
2、精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 文化激励 形象激励 竞争激励
参与激励
内在激励
晋升激励
目标激励
哈佛的调查

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人 生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学 历、环境等条件都差不多的年轻人，调查 结果如下：
结果：
案例分析
几十分钟之后--从她出发算起15个小时了零55分钟之后， 人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了， 这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：" 说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地， 也许我能坚持下来。" 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来 她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为 她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一 次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第 一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了 大约两个钟头。 查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才 能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。
公平理论
OP Oa OP OH 或 IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
当职工感到不公平时，就可能采取下列措施：

①通过自我解释，达到自我安慰。例如通过曲解自己的 收支或曲解别人的收支，主观上造成一种公平的假象， 消除不公平感。
四、激励杠杆——
业务竞赛运用： • 简单、明了、有趣、新颖的竞争规则。 • 获奖面宽，充分的参与感，奖励价值高。 • 目标定位切实可行，与年度计划配合。 • 营造竞争气氛，掌握时间节奏大肆渲染。 • 过程中追踪、炒作，及时公布、鼓舞士气。 • 颁奖形式别具一格，总结评估分析。
五、企业文化的激励体系

授权型的领导方式——低支持，低指挥
• •
及时合理地授权，无为而治 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现
激励因人而异、因时而异
了解不同个性、所处环境、激励需求。 勇敢者，以名激励，忍敛者，以利激励， 柔弱者，以威迫励其自奋，恩威并施。 员工成长朝阳阶段，意愿高干劲足，适合期望激励 法，目标激励和情感投入。 失落阶段碰到很多挫折需要真诚的赞美、物质回 报和明确的承诺。 员工成长成熟阶段趋于保守、定型，漠视挑战， 要肯定成绩，指出方向，多运用目标激励、晋升、 激励培训进修等。 而巅峰阶段则需特殊的荣誉激励和 强化激励等方法。
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。