6-sigma战略概括
6-sigma战略概括
LSL= 16分钟
σ =0.33分钟
USL= 20分钟
18分钟/平均值
六西格玛管理法导论
西格玛水平列表
短期SIGMA
6.0 5.0 4.0 3.83 3.0
PPM
3.4 200 6000 10000 60000
合格率%
99.99966 99.98 99.4 99 94
六西格玛管理法导论
S
Supplier
•
PPM、成本與西格瑪之間的關係是：
• Sigma
PPM
成本
•
6 sigma
308,537
销售收入的5%~10%
•
5 sigma
66,807
销售收入的11%~15%
•
4 sigma
6,210
销售收入的16%~20%
•
3 sigma
233
销售收入的21%~30%
•
2 sigma
3.4
销售收入的31%~40%
质量之 屋
＃2
关键性功能要求
关键组件特征
主要任务
组
建 特 征
质量之 屋
＃3
产品领域应用
主要任务
生
产 流 程
质量之 屋
＃4
关键生产流程
关键流程变量
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
1. 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
3 Sigma过程
0.135% 不 良率
Some
Ch0a.1n3c5e%o不f Fai良lu率re
什么是6西格玛
什么是6西格玛什么是6西格玛是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：1.真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2. 根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
3. 以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
4.主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
」5. 协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。
六西格玛管理怎么理解
六西格玛管理怎么理解一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益1、作用：①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。
他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。
可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。
科学就意味着人们可以普遍通认知和实践来掌握。
②6西格玛管理方式是一只管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。
6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
六西格玛基本介绍
5）黑带（Black Belt)
黑带是真正做具体工作的人员，他们是整个项目的关键，是 六西格玛的真正领导者。黑带是掌握高级流程统计分析工具改进复 杂工作流程的人员，通常领导六西格玛改进项目。黑带还负责培训、 辅导绿带，帮助绿带完成改进项目。黑带必须具有常人不具备的管 理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上司 信任的能力。他们其着承上启下的作用。一个新的黑带在每个项目 中能够为公司节省15—17万美元
4）黑带大师（Master Black Belts)
当一公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角 色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部 顾问担任。他们想全公司选出的黑带讲授六西格玛的精 髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目 的人，然后培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人 员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负 责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。
目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到 接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫 不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最 有效的指标。
四、六西格玛国际学院介绍
SII由一群资深六西格玛咨询管理专家与跨国企业六西 格玛黑带大师在美国创建。
SII将多年在大型企业中实施六西格玛管理战略的实践 经验提炼成具有“实战型”的培训课程，帮助企业学员在 理论和实践中掌握六西格玛管理实践之精髓。SII认证的培 训讲师服务过的企业包括GE, Motorola, Honeywell, Siemens, Delphi，Samsung等世界500强企业。
2）实施负责人（Deployment Champion)
实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供
什么是6SIGMA
什么是6SIGMA21世纪差不多来临。
在20世纪中人类取得了庞大成就：生产力高度进展，产品和服务质量不断提高。
正如美国闻名质量治理专家朱兰（J.M.Juran）1994年在美国质量治理学会年会上所说，20世纪将以“生产率的世纪”载入史册； 21世纪是“质量的世纪”。
质量必将成为新世纪的主题，它正在向我们挑战，我们必须迎接它的来临。
由于20世纪生产力的不断进展，专门是少数经济大国的崛起，使得国际市场的竞争愈益猛烈。
而今质量治理界已流行“世界级质量”之说。
所谓“世界级质量”也确实是世界最高水准的质量。
任何国家的产品和服务，假如达不到世界级质量的水准，就难以在国际市场的竞争中取胜，参加世界贸易组织的国家，在无法采纳关税壁垒等爱护方式的情形下，甚至难以在国内站稳脚跟。
过去在质量治理中有所谓“3Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2.72‰（10-3，千分率）的水平，而现在则提出“6Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2PPB（PPM即Parts Per Million，10-6，百万分率，PPB即Parts Per Billion，10-9，十亿分率）的十亿分率水平。
也确实是说，对不合格品率的要求比过去严格了2.2‰ / 0.002PPM=135万倍。
这确实是我们所面临的质量挑战的国际环境。
那个地点提到Sigma那个词，大伙儿可能不知其为何物，那我们先来对Ｓｉｇｍａ作一个说明；Sigma符号：σ是一个统计学术语，即质量特性值分布的总体标准差。
它等于；让我们对Ｘ，ｘ，ｎ等来作一个说明。
假设我们量一个园柱的直径，我们量了一组数据：样品编号 1 2 3 4 5 6测量尺寸 3.12 3.2 3 3.11 3.11 3.01样品编号7 8 9 10 11 12测量尺寸 3.15 2.98 2.99 3.14 2.97 3.17假设这组数据是从１２个工件量得的，我们测量的目的是为了看这些零件的直径是否符合我们的要求，如发觉问题则采取行动以防止不良品的发生。
6西格玛
美国通用电器（GE）公司的总裁杰克·韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。
1999年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上管理最好，最赢利和最值钱的企业。
是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？是因为韦尔奇先生为通用电器制定的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。
而韦尔奇先生说，6西格玛“是通用电器公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。
管理专家将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
这个战略为企业获得质量与生产力的提高提供了强有力的管理途径。
尽管6西格玛管理中运用的工具方法并不是新近提出的，甚至一些工具已有半个多世纪的工业应用经历。
但是在6西格玛管理实践中，它们却产生了超乎寻常的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。
以GE公司为例：1999年节约的成本收益达15亿美元，利润率从1995年的13.6%提高到1999年的16.7%。
这一切证明了，质量战略的魅力。
6西格玛管理的成功极大地激发了企业了解和实施质量战略的热情。
现在越来越多的企业加入了实施6西格玛管理的行列。
正如美国质量与生产力中心预测的那样，6西格玛管理代表了新世纪质量管理的发展方向。
什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
六西格玛管理体系概述
12.4
主要流程
六西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动， 由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相 关）、资源和时间框架。六西格玛方法强调定量方法和工具的运用，强调对 顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
六西格玛管理体系概述
目录
1 什么是六西格玛 2 主要作用 3 组织结构 4 主要流程 5 管理特征 6 六西格玛设计 7 六西格玛与精益生产的对比
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔•史密斯提出，此概 念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一 个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的 缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程。术语六西格玛指换 算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。 六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术 方法的引用，而是全新的管理模式。
12.2
主要作用
六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企 业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企 业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品 与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的 企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持 同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。
5）黑带大师 这是六西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在六西
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛(6sigma)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、 检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。
一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑ma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）
六西格玛管理战略详解
六西格玛办理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速冲破的理念和东西企业运营千头万绪，办理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济布景下，一项全新的办理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度存眷，这项办理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程办理质量的实施原那么和技术。
它包含了众多办理前沿的先锋成果，以〞零缺陷〞的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财政成效的显著提升与企业竞争力的重大冲破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程办理方面的暗示。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产物的合格率已达至99.73％的程度，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产物只有2.7件为次品。
很多人认为产物达至此程度已非常对劲。
可是，按照专家研究成果证明，如果产物达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产物质量要求的不竭提高和现代出产办理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量办理尺度，以保持在剧烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把〞6 Sigma〞作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的办理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法阐发流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户对劲度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和效劳偏差并保持持久性的新方法，那么不消踌躇了。
六西格玛将以重大的财政成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所缔造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂办理流程中的浪费，简化了办理流程和降低了材料成本。
什么是6Sigma
什么是６Sigma21世纪差不多来临。
在20世纪中人类取得了巨大成就：生产力高度进展，产品和服务质量不断提高。
正如美国闻名质量治理专家朱兰（J.M.Juran）1994年在美国质量治理学会年会上所讲，20世纪将以“生产率的世纪”载入史册； 21世纪是“质量的世纪”。
质量必将成为新世纪的主题，它正在向我们挑战，我们必须迎接它的来临。
由于20世纪生产力的不断进展，特不是少数经济大国的崛起，使得国际市场的竞争愈益激烈。
而今质量治理界已流行“世界级质量”之讲。
所谓“世界级质量”也确实是世界最高水准的质量。
任何国家的产品和服务，假如达不到世界级质量的水准，就难以在国际市场的竞争中取胜，参加世界贸易组织的国家，在无法采纳关税壁垒等爱护方式的情况下，甚至难以在国内站稳脚跟。
过去在质量治理中有所谓“3Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2.72‰（10-3，千分率）的水平，而现在则提出“6Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2PPB（PPM即Parts Per Million，10-6，百万分率，PPB即Parts Per Billion，10-9，十亿分率）的十亿分率水平。
也确实是讲，对不合格品率的要求比过去严格了2.2‰/ 0.002PPM=135万倍。
这确实是我们所面临的质量挑战的国际环境。
那个地点提到Sigma那个词，大伙儿可能不知其为何物，那我们先来对Ｓｉｇｍａ作一个解释；Sigma符号：σ是一个统计学术语，即质量特性值分布的总体标准差。
它等于；让我们对Ｘ，ｘ，ｎ等来作一个解释。
假设我们量一个园柱的直径，我们量了一组数据：样品编号 1 2 3 4 5 6测量尺寸 3.12 3.2 3 3.11 3.11 3.01样品编号7 8 9 10 11 12测量尺寸 3.15 2.98 2.99 3.14 2.97 3.17假设这组数据是从１２个工件量得的，我们测量的目的是为了看这些零件的直径是否符合我们的要求，如发觉问题则采取行动以防止不良品的发生。
6-SIGMA 战略概括
11
=
x
N
什么是Sigma（ Ơ ）?
Sigma (标准偏差)
9
10
11
=
( - x)2
改善 • 多变数分析 • 回归分析 • 全因子法 • 部分因子法 • 3水平实验 • 使用关于DOE的统计软件
8 - 10 4-6
1-3
6-sigma 将提供有效的持续改善技 术，成为企业重要的竞争力之一， 其结果也将直接贡献于财务回报上
突破性绩效改善
6-Sigma项目的典型具体目标
每个项目
不良率
1) 由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成 高成本的例子，你能一一列举吗？ 2) 已经解决了的问题却又再次出现 3) 现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的客户
为什么选择 6 Sigma? –3 6-Sigma突破性趋势
13% 12% 11% Def 10% ect 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3%
第一波
改善＞30%
成熟时
改善＞50%
或
周期时间 改善＞20% 改善＞25%
或
生产力
改善＞10%
改善＞15%
通常一个项目由1个黑带人员和2-5个绿带人员负责. 每一个项目一般需要3-5个月.
6-Sigma项目的典型具体目标
以往的经验（Motorola, GE, Seagate, …）
• 每个6-Sigma 项目会取得价值HK$800～1200k 的经济 效益
1
3 Sigma过程
6西格玛方针资料
6西格玛质量战略6西格玛质量战略--世界级企业竞争制胜的武器杨跃进北京中航科创质量技术开发中心美国通用电器（GE）公司总裁杰克. 韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。
199 9年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业。
是什么使韦尔奇先生领导的“百年老店”具有如此之高的增长能力？是因为韦尔奇先生为G E公司制定的四大发展战略。
它们是：第一，将传统的产品市场扩充到包括产品与服务；第二，全球市场战略；第三，6西格玛管理；第四，电子商务。
而韦尔奇先生说，6西格玛管理“是GE公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。
什么是6西格玛管理？简单地说，6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
因此，著名管理专家杰罗米 A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。
”一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的质量、周期和成本。
这三者构成了“过程业绩改进金三角”。
通过改进核心业务过程的业绩，使其在质量、成本、周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，是提高企业竞争力的核心。
值得注意的是，在这个金三角中，“质量”同时是影响“成本”与“周期”的关键因素。
越来越多的世界领先企业认识到，通过过程改进与重构，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%—40%。
因此减少过程变异或缺陷在“过程业绩改进金三角”中占重要的位置。
6西格玛管理为减少过程的变异或缺陷，降低成本与周期，提供了系统化的方法。
6σ管理法
6σ管理法【6σ的起源】6σ的追寻要追溯到1979年的摩托罗拉。
在一次管理会议上执行总裁Art Sundry 拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！”Sundry的宣言开创了摩托罗拉的新纪元，并导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。
当绝大部分美国公司还在认为质量会浪费美元的时候，摩托罗拉率先认识到提高产量、提供最佳产品实质上会降低成本。
他们坚信生产高质量产品花费更少，而不是更多。
他们推断出最高质量等同于最低成本。
当时，摩托罗拉拿出年收入的5%到10%来纠正低劣的质量，有时甚至达到收入的20%。
随着流程质量的优化，这些投入转化为每年最低限度8到9亿美元的巨大回报。
（质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。
）推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。
公司利用精确的评估标准预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。
换句话讲，6σ将使一个公司领导人在质量问题上抢先一步，而不是被动地应付。
随着摩托罗拉残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从6σ概念中获取财务回报。
换句话说，公司用低廉的成本换来高质量的产品和更满意的客户。
4年里，6σ为公司节约22亿美元。
摩托罗拉的6σ设计师将许多公司认为不可能的事变为事实。
到1993年，摩托罗拉在它的大部分制造领域都几乎达到6σ水平。
短时间内，6σ开始像燎原之火一样迅速蔓延到其他行业，甚至超出了制造界限。
【什么是6σ】Sigma(σ)是统计学误差分析的一个概念，这里借用来标示质量水平。
6Sigma 的狭义定义是一百万机会中有3.4个缺陷或99.997%的完善。
6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断提高的客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。
6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到含糊的质量管理中。
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2
3
0.135% 不 良率
1.5 漂移
6.68% 不 良率
目标
1
2
3
什么是Sigma（ Ơ ）?
规格下限 规格上限
0.001ppm 不良率
6 Sigma过程
Some Chance of 0.001ppm Failure 不良率
1
2
3
4
5
6
1.5 漂移
1 2 3 4 5 6
Motorola 6-sigma 绩效--过去12年
平均每年生产力提高 12.3%
降低品质不良成本超过 84% 消除99.7%制程不良
节省制造成本超过110亿美金
实现综合收益增长平均每年17%
为什么考虑 6-SIGMA方法及技术?
当企业想进一 步扩大利润时 会遇到什么困 难？
当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？
质量成本–为什么选择 6 Sigma?-1
外部失效
• 顾客抱怨
• 产品退回 • 质量保障成本 • 维护成本
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% current future
6-Sigma 能 够将质量成 本降低到5% • 失效分析
什么是6-Sigma ?
规格下限
规格上限
但制程平均值 () 往往在 规格中心点周围漂移，漂 移幅度在规格中心点±1.5 Ơ范围内。 如果将±1.5 Ơ 漂移计算 在内， 6Ơ质量制程的不 符合规格产品 =0.00034% =百万分之3.4
1.5 Ơ
1.5 Ơ
Sigma 等级 1Ơ 不良品率（百万分 之） 697700
何为6-Sigma 及其效益 对管理人员
6-Sigma 是一个完整的计量性管理系统。籍由 技术幕僚具备的计量决策技术与纪律，让组织 的持续性改善活动变得容易且有效。
何为6-Sigma 及其效益
对企业组织
6-Sigma 是一项策略，引导组织人力资源 由应付每天运作中的问题，转变到达成组 织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施路程上。籍由 推动改变组织的“结果应变文化”成为 “过程改善文化”，来增加企业组织运作 的效能。
6-Sigma 项目的年度财务回报为（保守的估计,每一个黑 带人员可以完成4个项目， 60%的项目会取得成功）
HK$800～1200k/项目×4项目/黑带 x 15黑带= HK$2.88～4.32kk
为什么选择6-Sigma?
6-Sigma 通过建立有竞争力 的改善系统资源为企业带来 突破性改善，并提供6 Sigma 系统解决方案
1
3 Sigma过程
Some Chance of 0.135% 不 Failure 良率
2 3
3
0.001ppm 不良率
6 Sigma过程
0.001ppm 不良率
目标
1
2
3
4
5
6
什么是Sigma（ Ơ ）?
规格下限 规格上限
0.135% 不 良率
1
3 Sigma过程
Some Chance of 0.135% 不 Failure 良率
1)由于不断增加要求的监测，测试及解决问题的 对策而造成质量成本升高的例子，举不胜举
不使用6 Sigma的企业，质量成本通常会很高 他们需要花费25%-40%的效益来解决问题 使用 6 Sigma的公司 “通常只需要花费5%的效益来解决问题”…. “GE 每年会花费80亿-120亿美元” –Jack Walsh
1993
10 U$
20
30
40
50
60
80 70
0
Jan 1987
Jan 1988
Jan 1989 Jan 1990 Jan 1991 Jun 1991 Sep 1991
Dec 1991
Mar 1992 Jun 1992 Sep 1992 Dec 1992 Mar 1993 Jun 1993 Sep 1993 Dec 1993 Mar 1994 Jun 1994 Sep 1994 Dec 1994 Mar 1995 Jun 1995 Sep 1995 Dec 1995 Mar 1996 Jun 1996 Sep 1996
超过30个可能的变量
量测 • 发展量测系统 • 量测系统评估 • GR&R方法 • 基础评估调查过程 • 实验计划法协助测量能力改善
分析 • 建立运作图表 • 非自然变动性因素消除 • 过程能力分析 • 失败模式及效果分析(FMEA) • 数据层次化 • 假设检测
10 - 15
控制 • 从DOE 过渡到 SPC • 控制图表 • Positrol plan • 消除控制图表 • 防呆错失设计
6 Sigma历史
计量化 质量管理 技术
1987
工程技术 突破性改善 解决方案
1992
USL
企业化战略管理
1995
Motorola Texas Instrument
Defect
%
Nokia, Seagate, GE, Allied Signal Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Control, Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,…etc.
改善 • 多变数分析 • 回归分析 • 全因子法 • 部分因子法 • 3水平实验 • 使用关于DOE的统计软件
8 - 10 4-6
1-3
6-sigma 将提供有效的持续改善技 术，成为企业重要的竞争力之一， 其结果也将直接贡献于财务回报上
突破性绩效改善
6-Sigma项目的典型具体目标
每个项目
不良率
6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下 6-Sigma 将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上 6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短
6-Sigma将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之 一，其结果也将直接贡献于财务回报上
什么是6-Sigma ?
什么是Sigma（ Ơ ）?
+750 + 320
利润
$2100
- 30
$700
$1200
(资料来源:
$450
$500
GE 1998 年年报）
Motorola实施 6 Sigma
我们的质量 恶名远播
设立集团质量 公司质量运动 建立Motorola 办公室及 “质量大觉醒计划” 培训和教育中 心(MTEC) 执行官
启动质量系 统评审计划 (QSR)
6-SIGMA 战略概括
高层管理研讨会
6 SIGMA 的突破性效应
得益于6-Sigma的著名企业
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
得益于6-Sigma的著名企业
Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) Allied Signal 1994 General Electric 1995 Kodak 1995 Siemens 1997 Nokia 1997 Sony 1997
1) 由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成 高成本的例子，你能一一列举吗？ 2) 已经解决了的问题却又再次出现 3) 现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的客户
为什么选择 6 Sigma? –3 6-Sigma突破性趋势
13% 12% 11% Def 10% ect 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3%
• 质量计划和评审
检测成本
• 来料检测
• 新产品评审 • 过程控制
• 产品检测 • 检测设备维护
• 老化
•培训 •数据收集和分析
• 当机
• 产品不合格
当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？
1)由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造 成高成本的例子不胜列举 2)已经解决了的问题却又反复出现
当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度， 并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果： :
Mean
9
10
11
=
x
N
什么是Sigma（ Ơ ）?
Sigma (标准偏差)
9
10
11
=
( - x)2
2) 已经解决了的问题却又再次出现
3) 有发展潜力的客户对正在进行的吸引客户的计划 不了解 4) 没有系统性的方法来实施成本效益改善计划
为什么选择6-Sigma?-4:系统解决方案
定义 • DMAIC模型介绍 • 6 Sigma模拟练习 • 客户评估 • Process mapping • Sigma 绩效衡量 • 响应变量确认
3.4 ppm 不良率
目标
什么是Sigma（ Ơ ）?
规格 下限 规格 上限
-6Ơ
-5 Ơ
-4 Ơ -3 Ơ
-2 Ơ
-1 Ơ
μ
+1 Ơ
+2 Ơ +3 Ơ
+4 Ơ
+5 Ơ +6 Ơ
规格界限 ±1 sigma ±2 sigma ±3 sigma ±4 sigma ±5 sigma ±6 sigma