(六西格玛管理)六西格玛简介

（六西格玛管理）六西格玛
简介
六西格玛简介
什么是六西格玛？
六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。

西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。

对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。

几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。

任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。

六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。

而三个西格玛的合格率只有93.32％。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。

根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。

即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。

六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。

六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。

所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

六西格玛起源和发展？
从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

1985年，公司面临倒闭。

壹个日本企业于70年代且购了摩托罗拉的电视机生产公司。

经过日本人的改造后，很快投入了生产，且且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。

他们使用了同样的人员、技术和设计。

显然问题出于摩托罗拉的管理上。

于市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。

于其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。

1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，且全力应用到公司的各个方面。

取得了立竿见影的效果。

1989年，MOTOROLA就成功获得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”的质量奖项。

从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超过110亿美元。

公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。

六西格玛的发展则是于美国通用电气公司。

美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年壹直均以俩位数百分比快速增长。

例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电
气的四大企业战略，其中之壹就是六个西格码。

这四大战略分别是六个西格码，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重。

从六个西格码问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正于实施这个体系。

让我们见见其中的壹些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于服务业。

说明了六个西格码的广泛应用性。

索尼(SONY)柯达(KODAK)东芝(TOSHIBA)
宝丽莱(POLARIOD)西门子(SIEMENS)杜邦(DUPONT)
联邦快递(FEDEX)强生(JOHNSON)德州仪器(TEXASINSTRUMENTS)
阿西亚.布朗.勃威尔(ABB)诺基亚(NOKIA)
六个西格码管理法实施企业的实践证明，他们能够得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。

这种收益来自于企业内部隐藏的，未开发的潜力，来自于企业高效率，精细化的运营。

成功的实施平均能使六个西格码的投资回报率达到700%。

我们壹起见见壹些企业的成功案例。

2002年11月，联想集团宣布其历时壹年的6SIGMA项目圆满结束。

这是2002年度联想集团继于9月17日凭借先进的质量运营意识和卓越的质量管理水平荣获“全国质量管理奖”后于质量领域获得的又壹重大进展。

据悉，此次6SIGMA项目培养了多名优秀人才——黑带8名、绿带9名，实施完成26个6SIGMA绿带/黑带项目，直接为企业节约费用2000多万元。

联想6SIGMA项目是委托摩托罗拉大学进行培训和咨询的，摩托罗拉亚太区资深副总裁孙大明认为，联想于6SIGMA推广工作中取得了非凡的成绩，特别是培养出的8名黑带和9名绿带，将成为下壹步推广6SIGMA的“种子”。

作为6SIGMA的第二期项目，近期面向联想集团全公司的绿带培养计划已经全面启动。

金宝电子于2000年12月获得第十届台湾品质奖。

自1994年决定开始推动6σ，金宝电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，仍有22,700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；于此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。

截至目前为止，金宝电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。

由22,700件至197件，金宝电子6σ之路，壹步壹个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。

金宝电子将完全达到6σ的目标，设定于2004年，届时每1百万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。

壹般来说，从3σ到4σ阶段，是企业能够自行改善的范围，但这样的品质标准且没有办法让
企业变得很有竞争力；从4σ到5σ阶段，就必须找寻能够学习的标竿企业，当成比较和学习
的对象；而5σ到6σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。

不只是设计、
生产或制造，就连服务、运送、行销、维修均必须是零缺点，才可能达到6σ的目标。

提起金宝
电子导入6σ的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。

”于未实行6σ前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。

为了提高竞争力，金宝电子决定导入6σ。

当时金宝电子派遣了壹批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及关联人员，陈乃源也是其中之壹。

受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6σ的架构规划。

运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD和提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。

六西格码的力量？
Motorola其中壹个成就就是把以前“3Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6Sigma”。

他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。

"保证百分之百条符合要求。

”
当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。

比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。

那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，仍不到壹半。

如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到99.9999％。

当下再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。

我们再见见其它例子。

以下上产品合格率和西格码水平的换算表。

合格率DPMOSigma流行年代
6.689332000
15.878400000.5
30.856900001
505000001.5
69.2030800021970s
84.20158,0002.5
93.326680031980s
97.73227003.5
99.379062104Early1990s
99.865013504.5
99.9772305Mid1990s
99.991005.2
99.996405.4
99.998205.6
99.999285.8
99.999663.46Late1990sandbeyond
于70年代，产品如果达到2Sigma便达到标准。

但于80年代，品质要求已提升至3sigma。

很多企业认为达到了99%的合格率水平就非常不错了，可是这远远不够，因为于此水平上，以下事件便会继续于美国发生：
每年有20,000次配错药事件
每年有超过15,000婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡
每年有25000宗做错手术事件
每年有17520000封信邮寄错误
如果把这种计算拿到中国来，能够想象这种水平的合格率造成的结果会是怎样。

同样能够想象出由此造成的后果和损失。

因此，由摩托罗拉开创的6个西格码管理法真正致力于6个西格码的水平，GE，SIEMENS，KODAK随之相继采用，成为其管理核心的重要成份。

这就是99％和99.9999％的区别。

这就是六个西格玛力量。

六西格码方法论？
如果审查了企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，通过改善的努力就能够达到或趋于六个西格码的水平，对于这种情况，六个西格码的方法论是
DMAIC：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)
可是有些商业流程是“断链”的或者根本不存于的。

六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。

即：
DMADV：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，设计(DESIGN)，印证(VERIFY)，使企业新具有的流程从开始就有6s的流程能力。

下面以DMAIC为例作出介绍。

六西格码项目的实施步骤：DMAIC
DMIAC这壹体系是由5部份组成的闭环系统。

定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)。

定义：定义项目是整个6个西格码项目的起点也是至关重要的壹步。

要确定项目的目标，界定项目的范畴，确认项目中顾客是谁，顾客的关键性质量要素(CTQ)是什么，从而引申出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程，定义项目所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。

所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，标准项目章程等等。

评估：根据确立的客户关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和具体要求。

换句话说，这是壹个“翻译”的过程-把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业流程所要达到的标准。

6个西格码项目的目标就是要通过实现这些标准而最终达到客户的满意。

完全实现这些标准就意味着达到了6个西格码的水平。

这个阶段的第二个任务就是根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。

找出差距。

评估过程包括开发流程数据收集计划。

通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度量的类型。

然后找出造成这些缺陷的所有可能的原因(机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的因素)。

所用到的方法包括质量功能分解(QualityFunctionDeployment),归因图(鱼骨形图)，柏拉图原则(80/20原则)，失败模式和影响分析(FEMA)等。

分析：深入分析收集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决定造成缺陷的根本原因。

抓住根本原因，确立为达到目标水平所需要的运作指标。

以改进机会优先原则确立突破点。

提出初始的解决方案。

于此阶段许多统计方法将会用到。

例如，零假设试验法，变量显著性检验，关联和回归分析等
改进：这是6个西格码项目的核心过程。

于经过大量的分析以后，利用试验设计(DOE)找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案。

且显示于执行此种方案后，流程能力会提高到什么样的水平，即达到几个s。

且说明是否达到了项目预计的目标。

如果没有达到，要重新进行设计；如果已达到，立即制定实施计划且执行。

控制：这壹阶段虽然是项目的终点环节，可是壹样的重要，也更加困难。

这是巩固胜利成果，控制改进成效的阶段。

预防重走“老路”。

警惕绝对不能放松。

要设计监督机制，搜集计划的开发、执行的数据，且文件化新的流程及关联的制度要求。

通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

同时要考虑下壹个可能的项目规划。

这壹阶段用到流程统计控制(SPC)，错误检查等方法。

我们已经有了壹个质量控制系统，为什么我们仍需要六西格玛？
六西格玛是壹套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业当下且没有于进步，你的企业可能正于落伍。

六西格玛不是壹个标准，而是壹种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供壹个基本的质量保证系统，壹个工作程序化思想的基础。

要成为世界级的企业，你们需要壹个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。

六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000于文件记录和监测方面支持六西格玛。

请注
意，ISO-90002000版和当下的QS-9000要求持续的优化。

六西格玛是壹个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证于企业各个层面上的持续优化
六西格码的特色和优势？
--系统性。

和其它的管理策略或方法不同的是，六个西格码系统是壹个连续性的提高循环圈。

六个西格码运用壹套完整的方法论对企业的每壹个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进和控制。

整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。

于企业大的六个西格码实施目标之下，分解出下壹层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。

--数字化管理，以事实为依据
于六个西格码的企业氛围之中，六个西格码决定了企业的运营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。

它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。

具体说来，六个西格码的组织形式和运作方式将数字和事实，团队共识放置于个人的决策和自尊之前。

这是六个西格码对企业行为和企业文化影响的重大体现。

当人们不再仅凭感觉和推测来作出决定时，企业的行为就会更加科学化和有效。

为什么要实行六个西格码？--实施六个西格码的利益
--缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益
这是最直接的利益体现。

由于六个西格码的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6s所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。

统计数字显示，如果壹个企业的流程水平于4s 左右，企业的质量成本要占到整个销售额的15%到25%。

这里指的质量成本不仅包括可见的测试检验成本，返工/返修，退换等所造成的成本，仍有隐藏的成本来源，如加大内部流程负荷，加班过多，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的服务费用，等等。

后者往往是更可怕的。

因为他们是不易发觉的，企业管理者也许就会忽视这些成本，而他们很有可能成为挫减企业竞争力的重要因素。

当壹个企业的流程水平达到了5s时，质量成本就会减少到5%到15%。

而6s水平的企业的质量成本只占到整个销售额的1%。

正因为这个原因，每壹个六个西格码项目可带来约80～120万元的财务回报，而每个黑带每年能够完成4～6个六个西格码项目。

从实例来见，GE从1996开始于全公司全面实施六个西格码，1996所花费的资金是2亿美元，而1997由于生产率提高和利润的增加得到的利益是3亿2千万美元。

1998年的收益是7亿5千万美元。

1999年的收益是13亿5千万元。

--从根本上提高产品和服务的品质，树立高尚品牌，大大提高客户满意度及忠诚度
从长期利益来讲，六个西格码将会成为企业不断的追求最高品质，超越自我的发动机。

而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店”不可或缺的有效手段。

--打造壹流的企业文化
虽然六个西格码是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是壹个提高和控制产品质量的系统。

六个西格码的优越之处于于从过程中改进和保证质量，而不是从结果(产品)中检验控制质量。

这样做不仅减少了检控质量的程序及随之的返工成本，更重要的是培养了企业员工的“作壹次就要作好”(Doitrightfirsttime)的质量意识。

且把这种质量意识融入企业文化中，且逐渐成为领导的主流文化。

它提供了壹套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。

--发现“断链”的业务环节且完善；设计创造完美的企业商业流程
如果没有完善的系统的内部流程，没有壹个企业能够保持持续的竞争力。

六个西格码的方法论体系就着眼于修补且完善有缺陷的流程环节；对于流程的空白点设计创造6个西格码的商业流程。

--于变化万千的动态大市场中确立企业的竞争优势，区别超越竞争者
六西格玛适合于什么样的企业？
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，能够测量到百万分之壹的水平。

因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。

中国的企业于中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何于这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。

六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个非常有效的管理思想和实践。

当下，壹些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？
如果你们的客户只是满意，且没有填上最好的壹栏，请注意，他们当下可能满意，可是客户非常易变，如果他们发现市场上仍有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另壹公司。

以往经验表明，那些于调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。

六西格玛能够帮你提高他们对你公司的认可，同时于既定客户满意度基础上，企业能够大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而于激烈的竞争环境中显著提升企业的运营利润。

我们是服务性企业，如何运用六西格玛？
不管你是服务性或生产性企业，你们均会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。

如果壹个工作程序浪费许多我们的努力或是另壹种工作程序产生许多次品，这俩种工作程序均壹样伤害到公司本身和我们的顾客。

服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从壹开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。

于服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。

六西格玛是由顾客开始由顾客结束，且且是壹个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

六西格码实施的组织结构？
质量管理委员会(QualityCouncil)：由企业高级管理层组成。

通常要由企业主要部门的领导参和，比如总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。

委员会的主要目标是全面统筹领导6个西格码实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，且处理发生的重大问题。

质量部门领导(QualityLeader):级别是副总裁壹级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作。

是质量管理委员会的召集者和重要成员。

且对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。

管理主黑带(MasterBlackBelt),黑带(BlackBelt),绿带(GreenBelt)。

倡导者（Champion):壹般由某壹部门的负责人出任。

级别通常是副总裁，CIO，或CFO。

大多数为兼职。

主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决定“该做什么？”
主黑带(MasterBlackBelt)：该职位为全职6个西格码人员。

是六个管理法实施计划的中流抵柱。

和倡导者壹道协调六个西格码项目的选择和培训。

其主要工作为负责六个西格玛的方法论的操作管理，负责六个西格玛质量计划发展，负责培训六个西格玛质量计划方法和工具使用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。

负责推行六个西格玛这个战略的执行。

主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司使用正确的方法。

于六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。

然后将此职能转移给公司合格的人员。

黑带(BlackBelt)：该职位也为全职六个西格玛人员。

是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。

负责具体执行和推广六个西格码。

于很多情况下是项目执行的领导。

同时肩负培训绿带的任务。

绿带(GreenBelt)：为兼职人员。

为公司内部推行六个西格码众多底线收益项目的领导者。

他们侧重于六个西格码于每日工作中的应用。

他们通常为公司各基层部门的负责人。

六个西格码占其工作的比重可根据实际情况而定。

4.六西格码的运作形式
--项目评审
当企业开始实施六个西格码以后，往往会根据企业的发展战略，核心业务流程图，建立从上而下的项目结构和项目群。

项目的运作方式是跨部门，跨级别的。

会涉及到各个部门，各种级别的人员。

比如，于壹个大型设备制造公司，实施壹个缩短设备交付期的项目往往涉及到制造部门，销售部门，财务部门，工程部门，人事部门人员的参和，从而组成项目小组。

项目领导人(比如黑带)要调动各方面的资源，对整个项目的进程负责。

这就要求他有很强的领导力。

同时于项目小组之上，有项目领导委员会，往往由高层领导组成，如总经理，或副总，及有关部门的负责人。

每个项目从立项到结束，均要经过五个阶段的过程，每个阶段完了之后均要有壹个项目评审会，领导委员会和项目小组成员均要参加。

这种评审形式对于六个西格码项目的成功起着至关重要的作用。

于项目的每个阶段，目标是否完成，是否抓住了问题的要害，是否符合整个公司的宏观目标等等，均要于评审会上壹壹审查，保证项目确实解决问题，确实有实质性的收益。

这是六个西格码于实际运作中的重要方式。

--团队工作和决策。