6西格玛质量战略
(六西格玛管理)六西格玛管理简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
什么是六西格玛
什么是六西格玛?六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。
作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。
它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。
而三西格玛的合格率只有93.32%。
六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度七、实施六西格玛的步骤：1、六西格玛强调对关键业务流程的突破性的改进。
2、六西格玛的开展依赖于高层领导的高度重视。
3、六西格玛质量水准是一个明确的，雄心勃勃的诱人目标4、六西格玛管理强调顾客驱动。
5、六西格玛关注于产生结果的关键因素。
6、六西格玛强调任何产出都可以测量、改善并加以控制的。
7、围绕客户之声，注重客户满意度的提高。
8、六西格玛强调全员参9、六西格玛是一种由顾客驱动的管理。
2、八、企业如何运行六西格玛：一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
一、什么是六西格玛? 六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。
作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
6西格玛质量管理方法
6西格玛质量管理方法6西格玛质量管理方法的涵义6西格玛作为全新的企业管理方式，受到国内外企业广泛的关注和积极推行，在这种量化科学管理的管理理念中，质量是一种战略竞争武器。
美国摩托罗拉和通用电气两大公司在采用6西格玛模式管理后，取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视。
摩托罗拉公司于1993年率先开发采取6西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，运作过程中的失误率降低99.7％。
通用公司的韦尔奇则指出：6西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。
6西格玛管理法是一套以数理统计为基础的管理方法，强调消除错误，减少消耗，避免重复劳动，其核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进，它是一整套系统的理论和实践方法，着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等。
大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％-30％进行弥补，而一个实施6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。
6西格玛质量管理方法对企业管理的作用(1)6西格玛质量管理对经营业绩的改善6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：a市场占有率的增加b顾客回头率的提高c成本降低d 周期降低e缺陷率降低f产品／服务开发加快g企业文化改变。
(2)西格玛管理对企业文化建设的作用6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。
在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时我们发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
6σ—企业管理的重要方法
6σ—企业办理的重要方法6σ与传统的质量改良方法一个最明显的区别在于认知方面。
全面质量办理中所采用的过程改良方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层办理者的承诺。
此外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改良。
但质量只是组织进行自我度量的一个参数。
而6σ那么是一种全面经营过程改良的方法。
尽管它测评的是单元产物缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
当组织成功地实施了6σ，它们就将对办理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了办理者对获取成功作出关键的承诺。
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。
它是一种过程、一种理念、一套东西、一种高层办理者对取得优秀业绩的承诺。
但是，6σ的运用必需结合本组织所提供产物或效劳的特点。
σ〔西格玛〕与过程改良•如果一个3σ企业组织其所有资源改良过程，大约每年可以提高一个σ程度可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%—18%减少雇员12%成本投入减少10%—30%•对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ程度，直到达到σ，无须大的成本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
•而当达到σ时，再提高σ程度需要对过程从头设计〔6σ设计〕，成本投入增加，但此时产物/效劳的竞争力提高，市场占有率提高。
6σ办理的实施方法一般为七个步调1、确定问题把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。
〔出格注意改善责任人不克不及由现任办理人员担任〕2、对现行的工作方法进行研究〔包罗数据收集整理〕度量现有程度，成立改良基线。
3、阐发确定原因调集有经验的员工，阐发现有程度与目标程度的差距和问题的底子原因；操纵头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能发生问题的原因。
4、方案及制定解决方法再操纵有经验的员工和技术人才，通过各种查验和试验方法，找出各种解决方法，当方法筹划完成后，当即实施。
6西格玛管理法
6西格玛管理法一、引言6西格玛管理法是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学，它通过减少过程变异并优化流程来实现产品和服务的零缺陷。
6西格玛管理法不仅关注产品和服务的质量，还强调对业务流程的优化和改进。
通过消除浪费、降低成本、提高生产效率和质量，6西格玛帮助组织实现卓越的经营绩效。
二、6西格玛的核心理念6西格玛的核心理念包括以下几个方面：1.关注客户需求：6西格玛将客户置于组织的核心位置，关注客户的需求和期望，并将其转化为产品和服务的质量要求。
2.追求卓越品质：6西格玛的目标是实现产品和服务的高质量，追求零缺陷，并确保每个过程都尽可能接近完美。
3.流程改进：6西格玛强调对业务流程进行持续改进，消除浪费，降低成本，并提高流程效率和可靠性。
4.数据分析与事实驱动：6西格玛注重使用数据和统计分析工具来指导决策，确保改进是基于实际数据的分析。
5.团队合作与创新：6西格玛鼓励跨部门团队合作和跨职能协作，推动组织创新和改进。
三、6西格玛的实施步骤实施6西格玛管理法通常包括以下几个步骤：1.定义：明确组织的目标和战略，确定关键业务过程和客户。
收集客户需求和反馈，设定改进项目和目标。
2.测量：通过收集数据和信息，对关键过程进行量化分析，识别问题并提出改进建议。
使用统计工具进行数据分析和建模。
3.分析：对数据进行分析，找出问题的根本原因，并确定影响质量的关键因素。
利用统计方法和其他分析工具来理解流程变异和性能。
4.改进：基于分析结果，制定改进措施和解决方案。
通过改进过程控制、优化设计、简化操作等方式减少变异和浪费。
5.控制：实施控制计划，确保改进的可持续性。
通过监控关键过程指标和设置控制限来维持过程的稳定性和可靠性。
6.推广与部署：在整个组织内推广6西格玛理念和方法，将其融入组织的文化和管理体系中。
培养员工的能力和意识，鼓励他们积极参与改进活动。
7.持续改进：定期评估改进项目的成果，并制定新的改进计划。
通过不断优化流程和提高质量，实现组织的长期成功。
六西格玛质量管理体系
六西格玛质量管理体系六西格玛（Six Sigma）是一种全面的质量管理体系，以精益的方法、数据驱动的分析和持续改进为基础，旨在减少变异、提高质量水平并实现业务的全面优化。
本文将针对六西格玛质量管理体系展开详细论述，从定义、原理、方法以及实施步骤等方面进行阐述。
一、定义六西格玛质量管理体系是一种以减少缺陷和变异为目标，通过使用统计方法和项目管理的原则来改进业务过程的管理方法。
它将关注点放在了减少质量问题、提高产品和服务质量以及降低成本上。
这一管理体系的核心目标是将过程的极限变异控制在六个标准差之内，以确保质量的稳定和一致性。
二、原理六西格玛质量管理体系遵循了一系列原理和理念，包括：1. 以客户为中心：六西格玛强调将客户需求作为一切工作的核心，并通过不断改进来满足客户的期望和需求。
2. 数据驱动决策：六西格玛依赖于数据来支持和指导管理决策，通过统计方法和数据分析来解决问题，提高过程和产品的性能。
3. 过程优化：六西格玛将业务过程视为关键要素，通过流程分析和改进来提高效率和质量，并降低变异性。
4. 团队协作：六西格玛倡导团队合作和协作，通过多学科和跨职能的团队合作来实现改进目标。
三、方法六西格玛质量管理体系采用了一系列方法和工具来实现质量的改进和持续优化，其中主要包括：1. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛最常用的实施方法，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个步骤。
通过这一循环过程，团队可以识别问题、收集数据、分析原因并实施改进措施，最终达到质量改进的目标。
2. 流程映射：流程映射是用于显示和分析业务流程的工具，它通过绘制流程图和标识关键环节，有助于识别瑕疵和问题以及改进的机会。
3. 统计分析：统计分析是六西格玛中常用的工具之一，通过收集和分析数据，应用统计技术来了解过程的性能和变异性，并找到优化的机会。
4. 设计实验：通过设计实验来测试和验证假设，确定最佳的工艺参数和条件，以实现过程的优化和稳定。
什么是6西格玛
什么是6西格玛6Sigma 基础6西格玛1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则 (一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6西格玛的主要原则(二)真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)n根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)以流程为重。
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会
初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。
它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。
目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。
对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。
但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。
一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。
2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。
到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。
六西格玛与质量体系管理
六西格玛与质量体系管理1. 综述目前宝钢在质量管理体系发展上经历了四个阶段：1992年开始执行旳基于ISO 9001并结合石油行业规定旳API Q1质量体系；1995~1998年旳ISO 9001、API Q1；1999~2023年旳ISO 9001、QS 9000、API Q1；2023年至今旳ISO/TS 16949、API Q1。
通过这些阶段旳体系认证和审核，增进了整个质量管理水平旳提高，同步丰富了质量管理旳工具，例如：SPC、FMEA、MSA、控制计划等。
而六西格玛（6 Sigma）是宝钢2023年请麦肯锡企业在热轧厂进行精益项目试点开始旳，2023年与IBM征询企业合作正式启动，这也正是质量体系发展到相对较高水平时进行旳一项非常具有战略意义旳管理变革，历时7年获得了可喜旳成绩，先后获全国六西格玛推广先进企业和质量技术一等奖等。
时至今天，宝钢在质量管理体系和六西格玛管理方面都获得了长足进步，当务之急是怎样将这两个管理体系进行完美结合，这是我们需不停努力改善以追求卓越发展旳重要任务。
2. 从质量管理旳发展看两者旳结合自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本旳战略。
这一理念风行旳经济环境与80年代旳欧美很相似。
当时，绝大多数行业也已处在买方市场。
假如不能使顾客满意，虽然是“好商品”也会卖不出去。
最早对这种经营环境变化作出系统反应旳是斯堪旳纳维亚航空企业，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”旳观点。
他们旳信念是，企业利润增长首先取决于服务旳质量。
这意味着企业自觉地把由生产率旳竞争转换为服务质量旳竞争。
假如把追求“顾客满意度”作为企业旳目旳，那么实现这个目旳旳管理思想就是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。
虽然早在1961年美国通用电气（General Electrics）企业质量经理费根堡姆就提出了“全面质量管理”，这一理念在中国真正产生影响却是近十几年旳事。
六西格玛管理在质量控制中的应用
六西格玛管理在质量控制中的应用摘要：市场竞争日益激烈,质量管理工作的重要性早已不言而喻,六西格玛管理模式作为一项全新的质量管理模式在企业质量控制中取得的显著效果,引起世界各国企业的高度重视。
本文从企业管理的角度对六西格玛管理在企业质量控制中的应用作了简要的解析。
关键词：六西格玛管理质量控制统计方法1. 六西格玛管理概述1.1 六西格玛管理的发展过程六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司在20世纪80年代提出，在1992年实现六西格玛，以后通用电气积极推行，取得市场价值第一的卓越业绩，六西格玛理论由此逐渐完善，并且在实践中不断得到推广[1]。
六西格玛管理是企业保持和获得在生产经营上的成功并将其生产利润最大化的综合管理体系和发展战略，它能够严格、集中、高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以“零缺陷”为完美追求目标，带动质量成本的大幅度降低，最终实现安全、经济、效益的显著提升和企业竞争力的重大突破。
1.2 六西格玛（6σ）管理法特点六西格玛管理作为向最佳目标值看齐的一种改进手段，其特点是[3]：1.以顾客为中心。
六西格玛认为一个企业通常会有诸多领域需要改进，但由于资源的有限性决定了企业必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业影响最大的方面，也就是顾客关键质量特性(The Critical To Quality, CTQ )。
2.以取得经济效益为目的。
在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身，它的目标并不是为了改善质量而简单地改善质量。
通过运用六西格玛方法，使浪费更少、维修支出更少、退赔更少、质量提高，从而降低经营风险，减少成本，增加企业利润。
据有关资料得知，达到6σ质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10％，而达到4σ质量水平的企业是15-20％，达到3σ质量水平的企业是20-30％。
3.注重目标的具体化和计量化。
六西格玛通过引进单位总缺陷(Total Defects Per Unit)的概念，不仅要求对有形产品的质量进行计量化，也要求对无形过程的质量进行计量化，找出问题之所在，做到生产过程中赏罚有据。
六西格玛(6σ)与战略人力资源
六西格玛(6σ)与战略人力资源六西格玛（6σ）是一种管理方法，旨在通过改善业务流程来提高质量和效率。
战略人力资源也是一种管理方法，强调人力资源在组织中的战略重要性。
本文将探讨六西格玛和战略人力资源之间的关系，并分析如何将它们结合起来以提高组织的绩效。
首先，六西格玛方法强调减少过程中存在的变异性，从而提高产品和服务的质量。
而战略人力资源则关注如何通过雇佣、培训和留住高素质的员工来增加组织的人力资源质量。
这两种方法在改善业务流程和提高绩效方面都有着共同的目标。
在实践中，六西格玛团队可以与战略人力资源团队合作，共同寻找和解决组织中存在的问题。
六西格玛团队可以使用数据驱动的方法来识别问题，并开展改进项目。
战略人力资源团队可以提供对人力资源数据的分析和洞察，例如员工流失率、培训效果等，为六西格玛团队提供有关可能原因的信息。
然而，六西格玛和战略人力资源也存在一些挑战。
首先，六西格玛可能过于注重流程和数据，忽视了组织中的人力资源因素。
这可能导致在解决问题时忽视了员工的需求和意见。
其次，战略人力资源可能过于关注员工的战略性，而忽视了具体绩效和质量指标的改进。
为了克服这些挑战，组织可以采取一些措施。
首先，组织应该建立一个跨部门的团队来整合六西格玛和战略人力资源。
这个团队应该由不同部门的代表组成，以确保在改进项目中兼顾到各个方面的需求。
其次，组织应该鼓励员工参与六西格玛和战略人力资源改进项目，提供他们的意见和建议。
这将有助于增强员工的参与感，并提高项目的成功率。
此外，组织可以使用一些工具和技术来支持六西格玛和战略人力资源的结合。
例如，数据分析和绩效管理系统可以帮助六西格玛团队收集和分析数据，战略人力资源团队可以使用这些数据来监控和改进人力资源绩效。
综上所述，六西格玛和战略人力资源都是提高组织绩效和质量的有效管理方法。
通过结合它们的优点并克服可能的挑战，组织可以实现更好的业务流程和更高的人力资源质量。
这将有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖而出，并创造持续的成功。
企业推行6西格玛管理的三大意义
企业推行6西格玛管理的三大意义1、获得竞争优势。
战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。
掌握了6西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。
人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。
这使管理者和员工感到不安。
要想变被动为主动，努力为企业做点什么。
员工会不断地问自己：现在到达了几个西格玛？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。
然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。
更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。
故要管理创新。
2、顾客驱动与顾客满意。
顾客驱动与顾客满意是6西格玛管理的核心价值。
6西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。
6西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。
6西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。
它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。
企业从3西格玛开始，然后是4西格玛、5西格玛，最终达到6西格玛。
以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。
决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等。
3、重视改善业务流程，倡导无界限合作。
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。
然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。
更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。
6西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。
6西格玛质量管理体系
金融业：提高风险管理水平，降低 不良贷款率
成功案例分享
应用领域：制造业、服务业、医疗 保健等
案例2：某医疗机构采用6西格玛质 量管理体系，优化了医疗流程，提 高了医疗服务水平。
添加标题
添加标题
添加标题
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案例1：某汽车制造公司采用6西格 玛质量管理体系，提高了产品质量 和客户满意度。
案例3：某快递公司采用6西格玛质 量管理体系，提高了物流效率和客 户满意度。
汇报人：XX
在不同行业的实践经验
制造业：通过6西格玛质量管理体系，提高产品质量和生产效率，降低不良 率。
服务业：运用6西格玛方法，优化服务流程，提高客户满意度，增强竞争优 势。
医疗保健：借助6西格玛理念，提升医疗服务的准确性和可靠性，保障患者 安全。
金融业：通过6西格玛工具和方法，提高风险管理水平，优化业务流程。
6西格玛质量管理体系
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单击输入目录标题 6西格玛质量管理体系的起源和概念 6西格玛质量管理体系的实施过程 6西格玛质量管理体系的益处和挑战
6西格玛质量管理体系的应用领域和案例
如何建立有效的6西格玛质量管理体系
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6西格玛质量管理体系的起源 和概念
起源和背景
6西格玛质量管理体系起源于20世纪80年代的美国摩托罗拉公司，旨在提高产品质量和降低缺陷 率。
降低成本和提高效率
降低成本：通过减少缺陷和错误，降低产品成本和浪费 提高效率：优化流程和减少变异，提高生产效率和产品质量 改进决策：提供准确的数据和信息，帮助企业做出更好的决策 提升客户满意度：提高产品和服务质量，增强客户忠诚度和满意度
提升组织竞争力
提高产品质量和客户满意度 降低成本和减少浪费 优化流程和提升效率 增强员工参与和团队合作
现代质量管理(六西格玛管理)
六西格玛管理鼓励企业不断寻求改进 和创新的机会，从而推动企业实现持 续创新和发展。
未来发展趋势和前景
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六 西格玛管理将更加注重数据分析和智能决 策，提高企业的决策效率和准确性。
强调客户体验
在消费者需求日益多样化的背景下，六西格 玛管理将更加注重客户体验的提升，通过优 化产品和服务设计，提高客户满意度和忠诚 度。
教育领域
一些学校和教育机构运用六西格玛管 理改进教育流程，提高学生学习成绩 和毕业率，提升教育质量和效益。
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CATALOGUE
六西格玛管理与其他质量管理方法的比较
与TQM的比较
理念差异
六西格玛管理强调以数据和事实为基础，追求零缺陷；而 TQM（全面质量管理）则更注重全员参与和持续改进。
工具与方法
工具与方法
精益生产采用价值流分析、5S、看板管理等工具；六西格玛管理则运用DMAIC、FMEA等统计 工具。
应用范围
精益生产适用于生产现场和流程优化，强调速度和灵活性；六西格玛管理则适用于复杂问题的解 决，强调数据分析和精确性。
与ISO9000的比较
标准差异
ISO9000是国际质量管理体 系标准，强调过程控制和持 续改进；六西格玛管理则是 一种质量管理方法，关注流
玛管理致力于提高顾客满意度。
建立顾客忠诚度
03
通过持续改进和提供卓越的顾客体验，六西格玛管理帮助组织
建立顾客忠诚度，从而增加市场份额和收益。
流程优化
识别和改进关键流程
六西格玛管理关注组织内部的关键流程，通过数据分析和改进工 具来识别瓶颈和问题，并提出优化方案。
减少浪费和提高效率
实施六西格玛管理的步骤
实施六西格玛管理的步骤引言六西格玛管理是一种追求卓越的管理方法，旨在通过降低变异性和提高质量来改进组织的绩效。
本文将介绍实施六西格玛管理的步骤，帮助您了解如何应用六西格玛管理在组织中。
步骤一：定义1.识别和确定关键过程：在开始实施六西格玛管理之前，需要识别和确定组织中的关键过程。
这些过程对产品或服务质量产生重要影响。
2.定义质量目标：明确质量目标，并与组织的战略目标相一致。
质量目标应该可测量，并能够为业务带来价值。
步骤二：测量1.开展数据收集：收集与关键过程相关的数据，以便了解当前状态并找出潜在问题。
2.数据分析：对收集到的数据进行分析，使用统计工具和技术来识别问题的根本原因。
步骤三：分析1.确定问题的根本原因：在这个阶段，通过分析数据和使用六西格玛工具（如因果关系图、鱼骨图等），确定导致问题的根本原因。
2.确定改进机会：找出可以改进的机会，提出解决问题的方案，并选择最佳的解决方案。
步骤四：改进1.实施解决方案：根据确定的改进机会，制定详细的实施计划，并监控实施过程。
确保改进方案有效地解决了问题。
2.评估改进结果：对实施的改进方案进行评估，确定是否达到了预期的结果，并对结果进行整理和报告。
步骤五：控制1.制定控制计划：制定控制计划，明确如何保持改进成果，并确保关键过程达到可控状态。
2.监控和测量：监控关键过程的性能，收集数据并与目标进行比较。
如果发现问题，即时采取纠正措施。
步骤六：保持1.培训和教育：为员工提供培训和教育，确保他们理解和支持六西格玛管理方法。
2.持续改进：通过定期审查和评估过程的性能，不断寻找改进的机会，并持续推动组织的进步。
结论通过以上六个步骤，组织可以有效实施六西格玛管理。
这一方法的重点是通过数据和统计工具分析问题，并通过解决问题的根本原因来改进组织的绩效。
六西格玛管理可以帮助组织建立持续改进的文化，并提高产品和服务的质量。
6SIGMA简介-修改
以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质
量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6 西格玛质量战略的成功。
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更多地了解六西格玛(DMAIC) 测量顾客
界定项目 需求 &当前的状 况 分析当前状 状况 改进绩效 控制过 程
界定项目: 提炼项目特许书，建立项目计划，组 建和发动高能的团队。
有0.25件产品不能准时发出 —表示不能准 时发货的产品占发出的所有产品的6.25%
DPO=5/（204）=0.0625
—表示 如果发出1000000个产品的话，将有62500 个产品不能准时发出。
DPMO=0.06251000000=62500
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为何以六西格玛为目标？
考虑以下这个具有10个步骤的过程
“六西格玛”概念就是以六个西格玛水平为质 量目标(3.4 DPMO)。
[DPMO：defects of per million opportunities]
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更多了解六西格玛
DMAIC
Define：选定与组织战略相关、客户满意度相关同
时在绩效方面存在严重问题的项目，建立项目计划并 组建项目团队。 Measure：测量顾客的需求& 当前的绩效现状 Analyze：挖掘，挖掘再挖掘，以寻求问题的根本原 因/分析关键影响因素 Improve：消灭根本原因，实施突破性改善 Control：对改善结果进行控制以保证过程长期稳定 运行于改善后的水平（即：控制维护成果） DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计
10 9 99.9997% x 99.9997% = 99.9966%
六西格玛质量管理法介绍及案例分析
六西格玛质量管理法介绍及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
1、什么是六西格玛？σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。
目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0．002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0．002个，考虑1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。
六个西格玛
又称：6σ，6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
六西格玛软件企业在实施六西格玛项目中，会收集大量的数据，然后借助这些数据，来发现和解决流程中存在的问题，这就需要一款统计软件来帮助我们。
目前，90%的六西格玛实施公司都会选择Minitab软件作为项目实施工具。
Minitab软件1972年成立于美国，是企业六西格玛项目必不可少的软件。
目前在全球100多个国家，4800多所高校被广泛使用，Minitab软件强大的功能和简易的操作，深受广大质量学者的青睐。
Minitab最新版本是MInitab16，内置“协助”功能，为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
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6西格玛质量战略
6西格玛质量战略
--世界级企业竞争制胜的武器
杨跃进
北京中航科创质量技术开发中心
美国通用电器（GE）公司总裁杰克. 韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。
199 9年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业。
是什么使韦尔奇先生领导的“百年老店”具有如此之高的增长能力？是因为韦尔奇先生为G E公司制定的四大发展战略。
它们是：第一，将传统的产品市场扩充到包括产品与服务；第二，全球市场战略；第三，6西格玛管理；第四，电子商务。
而韦尔奇先生说，6西格玛管理“是GE公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。
什么是6西格玛管理？简单地说，6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
因此，著名管理专家杰罗米 A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。
”
一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的质量、周期和成本。
这三者构成了“过程业绩改进金三角”。
通过改进核心业务过程的业绩，使其在质量、成本、周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，是提高企业竞争力的核心。
值得注意的是，在这个金三角中，“质量”同时是影响“成本”与“周期”的关键因素。
越来越多的世界领先企业认识到，通过过程改进与重构，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%—40%。
因此减少过程变异或缺陷在“过程业绩改进金三角”中占重要的位置。
6西格玛管理为减少过程的变异或缺陷，降低成本与周期，提供了系统化的方法。
使“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。
因此，也有人将6西格玛管理做为通向卓越质量的务实之路。
以GE公司为例，从1996年正式导入6西格玛管理到1999年，短短的4年里企业获得了极大的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。
这些回报表现在：
1)顾客满意度提高
2)市场占有率增加
3)缺陷率降低
4)成本降低
5)生产周期降低
6)产品/服务开发加快
7)投资回报率提高
表1列出了从1996年初始导入6西格玛管理到1999年，通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益。
表1：通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益（单位：美元）
*：通用电气公司于1996年导入6西格玛管理
注: 数据来源《Six Sigma: The Breakthrough Strategy》Mikel Harryzhu 著Random House, INC出版
如今越来越多的企业开始导入或采用了6西格玛管理，1999年《财富》全球500强企业中有40个实施了6西格玛管理。
继大公司之后，大量的中小企业开始了6西格玛管理的实践。
实施6西格玛的企业已从美国传播到其它地区，包括中国、韩国和印度这样的亚洲国家。
这些企业纷纷选择6西格玛管理战略作为企业在新经济环境下获得并保持竞争力的手段。
为什么6西格玛管理不同于以往的质量运动而表现出强劲的发展势头，成为“世界级”企业在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个主要方面的原因：第一，6西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素（详见表2所示）。
而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像6西格玛管理那样将这些因素整合起来。
而这些要素对产生效益来说是十分重要的。
表2：6西格玛管理所综合的技术方法与人文因素方面
第二，关注底线结果。
底线是指企业在一段时间内的净收益或利润，在6西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现的。
通过对核心业务过程实施6西格玛项目并达到预期的目标，是6西格玛管理管理方法的核心部分。
而6西格玛项目的目标是增加底线结果。
所有6西格玛项目必须要达到增加底线结果。
而取得底线结果是企业最高管理者的责任，因而更加为他们所关注并投入其中。
第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相连结，将人力资源的培育与授权与专业化的过程改进方法相连结，将管理职责与团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。
表3所示即是被称为DMAIC的专业化改进流程图及其技术与人力资源连结关系。
表3：6西格玛管理DMIAC专业或过程改进方法
怎样才能成功地实施6西格玛管理呢？总体上说来，存在以下9个成功因素，它们是：
1)高层管理层的积极领导与影响；
2)实施专业化的改进过程方法（DMAIC等）；
3)构建组织保障与基础（勇士、黑带、绿带与6西格玛项
目小组的培训与授权）；
4)选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项
目；
5)清楚地规定6西格玛项目的目标与成功的标准；
6)在较短的时间内完成6西格玛改进项目（3-6个月）；
7)有效地应用统计技术；
8)获得底线结果；
9)改变企业文化氛围，使6西格玛的理念称为企业的核心
价值观。
一个企业能够成功地实施6西格玛管理是不容易的，尤其是处在3西格玛水平左右的企业。
但是，3西格玛水平是不具有竞争力的。
在全球一体化市场和知识经济的时代，这点将更加突出地影响到企业的生存和发展。
1999年在新世纪到来之即，美国质量与生产力改进中心开展了一项调查并指出，6西格玛管理代表了新世纪质量与生产力改进方法的发展方向，将对竞争力的提高产生重要影响。
相信今后中国的企业会越来越多地引入6西格玛管理战略，在新经济环境下成为屹立于“世界级”企业之林的卓越企业。