采购管理案例

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海尔现象 对于供应商的管理方面，海尔采用的是共同发展 供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来 做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品 预测,并将待开发产品形成图纸，这样一来供应商真正 成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。这与传统 的企业与供应商关系的不同在:它从供需双方简单买卖 关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展 的双赢策略。
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问题综述

采购产品质量难以保证，表现为：

缺乏统一的管理部门 没有标准的质量管理体系 独立采购造成质量管理不严 缺乏采购管理绩效评价体系
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供选择的改进方案

1）集中采购 优点：


海尔现象 与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采 购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 “人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不 同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的 扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够 的能力去解决有关人的两个基本问题：—是企业首席执行官对 现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与 执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。

缺点：

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供选择的改进方案

2）电子采购 优点：

降低采购成本 缩短采购周期 提高采购质量 透明采购流程

缺点：

缺乏科学的解决方案 缺乏有效的本土供应商 网络基础设施不完善 早期投入成本高 缺乏运作人员
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成本效益分析
采购成本明显降低 当“中央采购”系统在IBM公司内部平稳运转后，效果立 竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购 了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。 大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采 购。简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约 的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程 方案的重新设计。
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采用的方案
经过比较，IBM公司决定综合运用集中采购和电子采购 方式，以降低采购成本。即首先进行组织机构的变革，设 立集中采购管理部门；再由集中采购管理部门进行采购流 程的变革。继而按规范的采购流程，设计电子采购管理系 统，并组织实施。以最终实现采购流程的科学化、管理手 段的现代化，提高采购工作效率，降低采购综合成本。

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成本效益分析
采购效率大大提高 基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采 购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减 少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购” 也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的 飞跃。

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海尔现象 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题， 全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购 理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。 以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
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案例体现的物流学原理

采购学中的规模效应原理 物流信息化原理 物流管理标准化原理 物流系统化原理
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胜利油田现象 在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相 似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业 内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田 每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万项 物资。行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的难 度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。 物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在作 物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜 利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田有 各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市 场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。
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分析 从一般意义上说，采购是企业生产经营或物流的起点，“按需采购” 是采购的基本前提，要求以尽量小的费用，最低的价格购进所需的货物。 而基于现代供应链管理模式下的采购管理，则更突出了现代采购的内涵， 即： 一是，为订单采购，而不是为库存采购； 二是，从一般买卖关系发展为战略伙伴关系； 三是，变多源供应为少源供应； 四是，变大批量少批次采购为小批量多批次采购。

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实施经验
采购流程的重新审定 貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购 变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在 于采购流程的梳理。 工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全 球 流程?从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合 同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还要对不同 国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。之 后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流 程与采购流程如何衔接?
批量大，优惠价，降低采购成本； 减少采购人员，便于人才培养与训练； 降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转； 集中下料，降低损耗，材料利用率高； 技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量； 外地区批量运输，减少进料费用。 增加管理环节，不适于紧急情况下的采购； 非共同性物料集中采购，并无折扣而言； 采购与使用单位分离，不利于规格确认等； 价格方面容易产生矛盾；

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成本效益分析
采购部门人员结构优化 现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中， 而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降 低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的 高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、 集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。

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实施经验
采购物品的重新分类 制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一 张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球 各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进 行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称 到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、 经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这 一 步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员 工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。

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实施经验
实施中的困难——突破顽固势力 系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司 电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%员工不 满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同， 30天时间的处理。低效率的结果是，IBM公司有1／3的员 工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免 遇 到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
Байду номын сангаас
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上海通用现象 通用的采购体系没有经历体制、机构改革过程中的阵痛， 全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然 而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联 盟系统之中。通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度， 并与企业的供应链管理密切结合在—起。 作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购 系统。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将 各分部的采购权集中到总部统—管理。
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上海通用现象 在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套 供应商关系管理程序，对供应商进行评估。同时，通过 对全球物流路线的整合，通用将繁杂的海运线路集成为 简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不 仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商 的谈判能力也得到了质的提升。
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实施经验
组织结构的变革 IBM公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了 CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采购官)的职位。组织结构的确立， 意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力， 掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。 经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性 质 分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家 小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、 价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全球的 需 求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的 采购只需按照合同“照章办事’’就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做 专业 的事”。