成本计划和绩效分析
工作计划的成本估算与控制
工作计划的成本估算与控制
工作计划的成本估算与控制一直是项目管理中至关重要的环节。通
过准确的成本估算，项目经理可以在项目实施过程中合理安排预算，
并且及时发现成本偏差并进行控制。本文将从成本估算和成本控制两
个方面进行探讨，并提出有效的方法和建议。
一、成本估算
成本估算是在项目启动阶段或者策划阶段进行的，主要是对项目所
需资源的成本进行估算。以下是一些常用的成本估算方法：
1. 类比估算法：利用过去类似项目的成本数据作为参考，根据项目
的规模、工期等参数进行估算。这种方法适用于经验丰富的项目经理，或者项目团队有足够的历史数据可供参考的情况。
2. 参数估算法：根据项目工作的特定参数（如人员工时、材料成本等）来计算成本。可以通过专家意见、市场调研等方式获取参数的具
体数值，然后进行成本估算。
3. 自下而上估算法：将项目拆分成多个较小的工作包，对每个工作
包进行成本估算，然后汇总得出整个项目的成本。这种方法对于项目
较为复杂、工作量分布较广泛的情况比较适用。
无论采用何种成本估算方法，都需要考虑到以下几点：
1. 资源成本：包括人力成本、设备成本、物料成本等。对于人力成本，需要综合考虑工资、培训费用等因素。
2. 风险成本：项目中的风险可能导致额外的投资，如项目延期带来
的成本增加、市场波动导致的材料价格上涨等。
3. 管理成本：项目经理、项目办公室等管理层的工作需要经费支持，这部分成本也需要在估算中考虑。
二、成本控制
成本控制是项目实施过程中对成本进行监控和调整，以确保项目能
够按照预算进行。以下是一些有效的成本控制方法：
第9章项目的成本计划和绩效
目失败是不可避免的。
CASE 1
• PV = $ 1,860 • EV = $ 1,860 • AC = $ 1,860
This is the ideal situation, where everything goes according to plan.
FCST
CV
TO-DATA COST VARIANCE
DATA DATE
LEGEND:
PV
=Planned Value
AC
=Actual Cost
EV
=Earned Value
BAC
=Budget At Completion
FCST =Forecast of remaining work
EAC
=Estimate At completion
Spending Variance = - $ 200
CASE 2
• PV = $ 1,900 • EV = $ 1,500 • AC = $ 1,700
But with EV measurements, we see...$400 worth of work is behind schedule in being
• 你认为项目完成情况如何? • 应该花费$450，才花费了$400 • 节约了$50，我真能干！
成本分析与绩效改进
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
成本分析与绩效改进
作者：XXX
20XX-XX-XX
目录
CONTENTS
• 成本分析 • 绩效改进 • 成本与绩效的关系 • 成本与绩效改进案例研究
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
成本分析
成本类型识别
案例五：某医疗机构的质量改进与成本控制
总结词
通过医疗质量改进和成本控制措施，提高医 疗服务质量，降低运营成本。
详细描述
该医疗机构注重医疗质量改进和成本控制， 采取了一系列措施来提高医疗服务质量并降 低运营成本。例如，引入先进的医疗设备和 技术、加强医疗人员的培训和管理、优化医 疗流程等。这些措施不仅提高了医疗服务质 量，还降低了医疗事故和纠纷的发生率，从
详细描述
该零售企业通过优化供应链管理，降低了采购成本和库存成本。同时，企业还调整了营销策略，通过 精准的市场定位和个性化的营销手段，提高了销售额和客户满意度。这些措施使企业的运营成本得到 了有效控制，并实现了销售业绩的增长和利润率的提升。
案例四
要点一
总结词
通过创新研发和技术升级，降低研发成本，提高产品性能 和市场竞争力。
要点二
详细描述
项目成本控制绩效考核报告
项目成本控制绩效考核报告项目名称：xxxx
报告日期：xxxx年xx月xx日
一、引言
本报告旨在对项目成本控制的绩效进行考核和总结，分析项目成本控制的情况，提出改进意见和建议，以进一步提升项目管理水平和效益。
二、总体绩效评估
项目成本控制是项目管理的重要组成部分，对于项目的顺利进行和达成目标具有至关重要的影响。本部分将对项目成本控制的绩效进行评估。
1. 成本计划绩效评估
成本计划是项目成本控制的起点和基础，合理的成本计划对于项目成本控制的有效实施至关重要。评估结果显示，项目成本计划得到了充分的论证和补充，各项成本指标的设定准确合理，为项目成本控制打下了坚实基础。
2. 成本估算绩效评估
成本估算是项目成本控制的关键环节，准确的成本估算有助于项目团队合理规划和调配资源，从而提高成本效益。评估结果显示，项目
的成本估算准确度较高，以往项目的经验教训得到了充分总结，并有效应用于本次项目，使成本估算更加准确可靠。
3. 成本控制绩效评估
成本控制是项目成本管理的核心环节，通过对成本的实时监控和控制，确保项目成本在可控范围内，提高项目的经济效益。评估结果显示，项目的成本控制得到了有效的执行和监测，实际成本与计划成本的偏差较小，各项成本指标得到了有效控制。
三、绩效分析与问题解决
本部分将对项目成本控制的绩效进行分析，并提出存在的问题和解决方案，以进一步完善项目成本控制。
1. 绩效分析
通过对项目成本控制的绩效评估可得知，成本计划的准确性和合理性是项目成本控制的保障，成本估算的准确度是成本控制的基础，而成本控制的执行和监测是成本控制的关键。项目在这些方面都取得了较好的成绩。
成本预算绩效管理工作方案
成本预算绩效管理工作方案
一、背景
随着市场竞争的加剧，企业需要更加有效地管理和控制成本，以提升竞争力并实现可持续发展。成本预算绩效管理工作方案是企业管理成本的重要工具，通过对成本预算的设定和绩效管理的监控，实现对企业成本的有效管理与控制。
二、目标
1. 搭建成本预算绩效管理体系，确保成本控制与绩效管理相结合；
2. 提高企业整体绩效并促进营运效率的提升；
3. 优化资源配置，降低成本，提高盈利水平。
三、工作内容
1. 成本预算的制定：
1.1. 确定成本预算编制的时间表和程序，明确编制的责任人和部门；
1.2. 收集相关的历史数据和信息，分析预算编制依据；
1.3. 制定各项成本的预算计划，明确成本预算的分解和细化。
2. 成本绩效管理的建立：
2.1. 设定成本绩效的指标体系，包括成本的控制指标和绩效评价指标；
2.2. 建立成本绩效管理的机制，明确绩效管理的程序和责任主体；
2.3. 制定绩效考核的奖惩机制，激励成本控制和降低成本的行为。
3. 成本预算与实际成本的对比分析：
3.1. 定期对成本预算与实际成本进行对比分析，及时发现成本偏差；
3.2. 分析成本偏差的原因，制定相应的成本调整和控制措施；
3.3. 及时对成本预算进行调整和修订，保证成本预算的及时性和准确性。
4. 绩效管理的监控与评价：
4.1. 设定绩效管理的监控指标和监控周期，确保绩效管理的及时性和有效性；
4.2. 对绩效管理的执行情况进行定期评价，发现问题并及时进行调整；
4.3. 汇总绩效管理的成果，形成绩效管理的报告并进行分析，为未来绩效管理提供
项目成本及绩效管理方案
项目成本及绩效管理方案
1.引言
1.1 概述
项目成本及绩效管理方案是在项目实施过程中必不可少的一个环节。项目成本管理旨在通过对项目成本的估算和控制，确保项目在预算范围内得到有效执行。而项目绩效管理则关注项目酬劳的全面评估和监控，以确保项目目标的实现。
本文主要围绕项目成本及绩效管理方案展开讨论，力求给出一套完整而又有效的管理方案。文章首先会对项目成本管理进行深入探讨，包括成本估算和成本控制两个方面。在成本估算方面，我们将介绍常用的成本估算方法和工具，并举例说明如何根据项目的特点和需求来进行准确的成本估算。在成本控制方面，我们将介绍如何制定合理的成本控制策略，并运用相应的工具和技术来跟踪和控制项目的成本。
接下来，文章将转向项目绩效管理，介绍如何设定合适的绩效指标，并通过绩效评估来全面了解项目的进展情况。在绩效指标设定方面，我们将着重强调指标的准确性和实用性，并给出一些建议和案例来帮助读者更好地设定指标。在绩效评估方面，我们将介绍常见的评估方法和工具，并讨论如何根据评估结果做出相应的调整和改进。
最后，本文将对项目成本管理方案和绩效管理方案进行总结，回顾并概括了各个环节的关键要点和实施步骤。通过本文的阐述，读者将能够更加深入地了解项目成本及绩效管理的重要性和作用，从而帮助他们在实际项目中更好地实施并管理相关工作。
总而言之，本文旨在通过综合讨论项目成本及绩效管理的各个方面，为读者提供一套全面而又可行的管理方案。我们希望通过本文的阅读，读者能够进一步提高对项目成本及绩效管理的理解和应用能力，从而更好地应对项目管理中的挑战。
关于绩效管理与控制成本的思考
关于绩效管理与控制成本的思考
随着人工成本的提升，对于要求控制人工成本已经变得非常重要，综合来看企业如何合理有效的控制人工成本，对于应对经济困境显得十分关键。关于节约成本，就不得不谈绩效管理。绩效除了起到激励之外，其实也可以帮助企业提升管理，比如将降本作为绩效考核指标，那么对于管理者来讲，如何控制费用成本，对于以前铺张浪费，减少不必要的成本，是可以起到作用的。
对于企业如何降本，应该做好人力成本效能分析，而非单纯的从绩效入手。人力成本效能分析，是指对人力成本的投入产出分析，可以从以下三个指标分析：
（1）人力成本投入产出：人力成本效率=年度营收/人力成本，人力成本利润效率=年度净利润/人力成本；
（2）人力成本结构指标：人力成本占比=人力成本总额/公司成本总额，通过同比或者环比对比人力成本占比是否有增加，通过增长率与营收增长率进行对比分析，这样分析的结果才会有说服力，毕竟数据是不会造假的。如果人力成本占比未发生改变，或者增长率明显小于营收增加率，那么可以说明企业的人工成本并未增加。
（3）人力成本人均效能：全员劳动生产率=营业收入/员工人数，人均利润率=营收净利润/人数。
通过对以上指标的核算分析，相应的企业降本的初步方向就已经出来，可以作为管控参考。同时，运用绩效考核作为管理工具，关联相关运营指标，也可以辅助企业降低成本，减少浪费。
经营数据分析：根据公司现有的情况，做好经营指标分析，比如公司产品质量合格率低，造成不良品浪费严重，对于提升公司产量造成影响。通过分析不良率可以得出给公司产生很多无效的生产成本，如原材料成本、人工返工成本，运输成本等等隐性的成本。
成本管理计划(3篇)
成本管理计划(3篇)
一、背景
成本管理是组织在项目执行过程中对成本进行规划、估算、预算、控制和决策的过程。成本管理计划是项目管理计划的一部分，主要用于规划成本管理活动的具体步骤和方法，
以便为项目的成本管理提供指导。本成本管理计划旨在指导并管理项目的成本，以确保项
目能够按照预算和时间表顺利完成。
二、目的和范围
本成本管理计划适用于整个项目执行过程，包括规划、执行和收尾阶段。其主要目的
在于确保项目成本得到有效管理，保证项目按照计划完成，并最大限度地减少成本超支的
风险。
三、项目成本管理的步骤
1.成本规划：确定项目成本相关的规划和预算，并明确项目成本管理的范围和目标。
2.成本估算：对项目成本进行估算和分析，包括直接成本、间接成本和固定成本等。
3.成本预算：根据成本估算结果，制定项目的成本预算计划，确定各个阶段和活动的
成本预算，以确保项目按计划执行。
4.成本控制：监督项目的成本执行情况，及时调整预算，做出决策，保障项目的成本
得到有效控制。
四、成本管理工具和技术
1.成本管理软件：利用成本管理软件进行成本数据的收集、分析和监控，提高成本管
理的效率和准确性。
2.成本绩效分析：通过绩效指标对成本执行情况进行分析，了解项目成本的实际执行
情况，为成本管理决策提供数据支持。
3.成本控制图：利用成本控制图对项目成本进行图形化展示和监控，及时发现和解决
成本偏差问题。
五、成本管理责任人
1.项目经理：负责整个项目成本的规划、预算和控制，对项目成本执行情况负有最终
责任。
2.财务经理：协助项目经理进行成本估算和预算，监督项目成本的执行情况，及时报
成本管理与绩效管理的关系
共同目标
成本管理和绩效管理的最终目标是实 现企业的战略目标和发展愿景。通过 有效的成本管理，企业可以降低成本 、提高经济效益；通过有效的绩效管 理，企业可以提高员工的工作表现和 业绩，从而实现整体绩效的提升。因 此，成本管理和绩效管理是相辅相成 的，需要相互配合、协调实施，以实 现企业的长期可持续发展。
。
制定综合考核指标
结合成本和绩效制定综合考核指标， 全面评估企业的经营状况和业绩表现
。
整合数据与信息
打通成本管理和绩效管理的数据通道 ，实现数据共享和整合，提高管理效 率。
强化跨部门协作
加强不同部门之间的沟通与协作，共 同推动成本管理和绩效管理的有效实 施。
融合的实践案例
ABC公司
通过引入先进的成本管理和绩效管理理念，整合管理体系，实现了成本的有效控制和业 绩的显著提升。
成本管理与绩效管理的关系
相互影响
相互促进
成本管理是绩效管理的重要组成部分 ，成本管理目标的实现有助于提高企 业的经济效益和竞争力，从而对企业 的整体绩效产生积极影响。同时，绩 效管理的有效实施也有助于提高员工 的工作效率和工作质量，降低不必要 的成本和浪费。
成本管理和绩效管理在实施过程中可 以相互促进。通过制定合理的成本计 划和目标，可以引导员工关注成本控 制和节约；而通过绩效评估和激励措 施，可以激发员工的工作积极性和创 造力，进一步提高企业的经济效益和 竞争力。
考核结果的业绩与成本分析
人才储备与选拔
通过考核结果，发现和培养有潜 力的员工，为组织储备优秀人才
。
优化组织结构
根据考核结果，对组织结构进行 调整和优化，提高组织的效率和
绩效。
05
未来展望与建议
提高业绩与成本分析的准确性
建立科学的指标体系
选择关键绩效指标（KPI），确保指标能够准确反映企业的经营状 况和成本情况。
成本效益分析
通过对比不同成本投入下的业绩表现 ，评估成本效益比，以确定最佳的成 本投入策略。
业绩提升与成本变化关系
业绩提升伴随成本增加
随着业绩的提升，通常需要更多的资源投入，如人力、物力等，Байду номын сангаас而导致成本 的增加。
成本控制与业绩提升的平衡
在提升业绩的同时，需要关注成本控制，寻求成本与业绩的最佳平衡点。
客户满意度
衡量客户对产品或服务 的满意程度，反映客户 关系的维护和拓展能力
。
员工生产率
衡量员工工作效率和贡 献程度的指标，反映员
工技能和管理水平。
业绩评价标准
01
02
03
04
行业标准
将企业的业绩指标与行业标准 进行比较，评估企业在行业中
的竞争地位。
企业目标
将企业的业绩指标与企业设定 的目标进行比较，评估企业目
考核结果的应用
员工激励与奖惩
成本预算绩效方案
成本预算绩效方案
1. 引言
在企业管理中，成本预算是一项关键任务，它对企业的财务状况和发展计划起着至关重要的作用。成本预算绩效方案是指在成本预算过程中，设计和执行一套有效的绩效评估体系，帮助企业更好地控制和管理成本，提高绩效。
本文旨在提出一个完善的成本预算绩效方案，从设计绩效指标、制定绩效评估标准、执行绩效评估和反馈等方面进行说明。
2. 设计绩效指标
2.1 定义关键绩效指标在成本预算绩效方案中，关键绩效指标扮演着重要的角色。关键绩效指标应该能够客观地反映企业的成本控制和效益提升情况。例如，成本收入比、成本效率指数、成本分析比率等都可以作为关键绩效指标。
2.2 设定绩效指标权重在设计绩效指标时，我们需要给予不同指标
以不同的权重，以反映其对企业目标的重要性。例如，对于一个快速
发展的企业，成本增长率可能更加重要，因此可以为该指标分配更高
的权重。
3. 制定绩效评估标准
3.1 确定绩效评估等级划分为了有效地评估绩效，我们需要制定绩
效评估标准。标准可以根据企业的具体情况进行制定，例如，可以使
用五级制或十级制进行等级划分。等级划分时，应考虑到绩效指标的
权重，确保较为重要的指标对绩效评估有更大的影响。
3.2 确定绩效评估公式在制定绩效评估标准时，需要明确每个绩效
指标的计算公式。这些公式应能反映出指标的变化趋势和水平。例如，成本收入比可以通过将成本除以收入来计算。
4. 执行绩效评估
4.1 收集数据执行绩效评估的第一步是收集相关数据。这些数据可
以来自财务报表、成本核算系统或其他相关系统。通过及时收集数据，可以更好地了解企业的成本状况。
成本计划和绩效
成本计划和绩效
⏹一、项目成本估计
⏹二、项目预算
⏹三、确定实际成本
⏹四、确定工作绩效的价值
⏹五、成本绩效分析
⏹六、成本预测
⏹七、成本控制
⏹八、控制现金流
项目成本估计
⏹制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约商或项目团队制定项目建议书期间就要估
计项目成本。在某些情况下，项目建议书之队建议的项目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要求详细分解各种成本。项目及那一束的成本部分可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。
⏹成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负责人估计。
⏹成本估计应该是积极的和切合实际的，把所有能想象到的、要发生或可能出错的事情都归
入以外开支准本金里的“虚报”是不现实的。
⏹过于保守的成本估计，项目的全部估计成本可能会超出客户所愿支付的资金，并高于其他
承约商。
⏹过于乐观的成本估计且有些意外费用必须支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴尬地回
到客户那里要求追加投资来弥补超出的资金。
项目预算
⏹项目预算过程包括两个步骤：
⏹将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包；
⏹将每个工作保的预测分摊到整个工作包的工期内，这才有可能制定在任何时点预算应当
支出多少。
（一）分摊总预算成本
⏹项目总成本将按各成本要素——人工、原材和分包商——分摊到工作分解结构中适当的
工作包，并为每一个工作包建立总预算成本（TBC）。
⏹建立TBC的方法：
⏹自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工作包的相关工作范围来考察，以总项目成
成本工作计划及目标
成本工作计划及目标
一、背景与概述
成本控制是企业运营管理中非常重要的一环，它直接影响到企业的经济效益，对企业的发展起到了不可忽视的作用。因此，建立一套成本工作计划及目标是企业业务发展的必然要求。
二、目标
1. 降低成本并提高效益。
2. 确保成本的透明和可控。
3. 提高企业的市场竞争力。
4. 优化企业的资源配置，提高企业长期盈利能力。
三、工作计划
1. 制定详细的成本控制制度和流程。
2. 设定成本目标，并进行分解到各相关部门。
3. 强化成本意识，培训员工认识成本的重要性，提高成本控制的主动性。
4. 设立成本分析小组，进行成本结构的审查和优化。
5. 开展成本监督，建立成本监督机制，对各部门的成本开支进行监督和控制。
6. 强化成本控制审批机制，对超过预算的成本项目进行审批。
7. 持续性地开展成本控制工作，定期进行成本控制检查及评估，并针对评估结果进行调整和改进。
四、实施细则
1. 制定详细成本控制制度
成本控制制度包括主要成本结构、成本编制规定、成本核算规定、成本控制责任制等，要明确各部门的成本控制程序及岗位职责。
2. 设定成本目标
基于企业发展战略和规划，确立相应的成本目标，并将其分解到各部门和岗位，确保各环节的成本目标和企业整体目标保持一致。
3. 强化成本意识
通过定期开展成本控制培训，提高员工对成本的认识，增强成本控制的主动性和责任感，建立成本节约意识。
4. 成本分析小组
设立成本分析小组，对成本结构进行审查和优化，确定降低成本和提高效益的具体措施，并将其分解到各部门实施。
5. 成本监督机制
建立成本监督机制，通过内部审计等手段对各部门的成本开支进行审计和监督，及时发现问题并提出改进措施。
成本管理的绩效指标与评估方法
该企业定期进行成本分析，通过比较实际成本与目标成本的差异，分析 原因并提出改进措施，同时对成本数据进行趋势分析和预测，为决策提 供支持。
某项目的成本管理案例
成本估算
在项目初期，对项目成本进行估 算，综合考虑项目规模、技术难 度、资源需求等因素，制定出初 步的成本预算。
成本控制
在项目执行过程中，严格控制各 项成本支出，确保实际成本不超 过预算。通过制定成本控制计划 和监控机制，及时发现和解决成 本超支问题。
战略成本管理绩效评估
对企业战略成本管理的实施效果进行 评估，包括成本控制目标的实现情况 、价值链优化效果等。
CHAPTER 03
成本管理的评估方法
成本效益分析法
总结词
成本效益分析法是一种评估成本和效 益之间关系的分析方法，通过比较不 同方案的投入和产出，选择最优方案 。
详细描述
成本效益分析法主要关注项目的成本 和预期效益，通过计算成本和效益的 比率，评估项目的经济合理性。该方 法适用于评估长期投资项目，如基础 设施建设、技术改造等。
目标成本法
总结词
目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，通过设定目标成本并不断降低以达到 竞争优势。
详细描述
目标成本法首先根据市场需求和竞争状况设定目标成本，然后通过跨部门团队合作，分 析产品或服务的成本构成，寻找降低成本的途径。这种方法有助于企业在市场竞争中获
北京市成本预算绩效分析流程
北京市成本预算绩效分析流程
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成本效益分析月度工作总结
成本效益分析月度工作总结
本月成本效益分析工作总结报告
本月，我和团队一起致力于分析和评估公司的成本效益情况，以便更好地制定
预算和经营策略。在过去的30天里，我们完成了以下工作：
1. 成本分析：
通过对公司各项成本进行仔细分析，我们发现了一些潜在的节省机会。我们重
点关注了生产成本、人力资源成本和销售成本等方面。在这方面，我们发现了一些潜在的浪费和不必要的开支，并提出了一些建议来降低成本，提高效益。
2. 效益评估：
我们对公司过去一个月的经营情况进行了综合评估，包括销售额、利润率和市
场份额等方面。我们发现，在某些领域公司表现不如预期，需要进一步改进。同时，我们也发现了一些亮点和增长潜力，为公司未来的发展指明了方向。
3. 预算规划：
根据我们的成本分析和效益评估结果，我们制定了下个月的预算计划。我们设
定了具体的目标和指标，以确保公司在未来能够更好地控制成本、提高效益。
4. 绩效评估：
除了对公司整体情况的评估，我们还对部门和个人的绩效进行了评估。我们为
每个团队成员制定了具体的绩效目标，以激励他们更加努力地工作，为公司的长远发展贡献力量。
总的来说，本月我们取得了一些进展，但也面临一些挑战。我们将继续努力，
不断提高自己的分析能力和判断力，为公司的发展贡献更多的价值。我们相信，在
团队的努力下，公司的成本效益情况会逐步改善，公司的发展也将更加稳健和可持续。感谢管理层的支持和信任，我们将继续努力，为公司的长远发展贡献力量。
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40 000美元
60 000美元 140 000美元 30 000美元 50 000美元
பைடு நூலகம்
100 000美元 60 000美元
带有分摊预算成本的工作分解结构
分摊到各工作包的数字就三位完成与个工 作包有关的所有活动的TBC。无论是自上 而下还是自下而上的方法，都可以用来建
立每个工作包的总预算成本。所以在把所
成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负 责人估计。
成本估计应该是积极的和切合实际的，把 所有能想象到的、要发生或可能出错的事 情都归入以外开支准本金里的“虚报”是 不现实的。
过于保守的成本估计，项目的全部估计成 本可能会超出客户所愿支付的资金，并高 于其他承约商。
过于乐观的成本估计且有些意外费用必须 支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴 尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超 出的资金。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
周数
累计预算成本
这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目 的任何时点都能与实际成本和工作绩效相 比较。对项目或工作包来说，仅仅将消耗 的实际成本与总预算成本作比较容易引起 误解，因为只要实际成本低于TBC，成本 绩效看起来就是好的。事实上，可能由于 工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于 此时的TBC，要完成项目就必须追加投资， 此时再进行成本控制就太晚了。
这是依据国家或地方主管部门，或者项目成 本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的 方法。 5．统计资料法
运用历史项目的统计资料估算项目成本的方 法。
（二）生成累计预算成本
一旦为每个工作包建立了总预算成本，项 目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各 工作包的整个工期中去，每期的成本估计 是根据组成该工作包的各个活动所完成的 进度确定的。这样就能确定在某一时点用 了多少预算。
有工作包的预算加总时，它们不能超过项 目预算成本。
设计
1
4
建造
2
6
安装与调试
3
2
包装机 100 000美元
设计 24 000美元
建造 60 000美元
安装与调试 16 000美元
3．参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估
算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设 计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 4. 标准定额法
在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些 费用常常横跨多个成本报告期。这些承付款项必须分期摊 到实际成本中去。
承付款项又称承付成本或保留成本。当 一个成本细目已 签下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动， 而承付款项就是预留下来的资金。
为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较， 这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。
因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。
确定实际成本
一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将 它们与CBC进行比较。 （一）实际成本
建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。包括收 集数据的步骤和报表。
根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将 之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的 实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。
如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或 分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的 实际成本中去。有时，可能供应商不是马上开发票，但此 时仍应该按实际发生的成本计入。
（三）实际成本与预算成本的比较
按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们 按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。
成本计划和绩效
一、项目成本估计 二、项目预算 三、确定实际成本 四、确定工作绩效的价值 五、成本绩效分析 六、成本预测 七、成本控制 八、控制现金流
项目成本估计
制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约 商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目 成本。在某些情况下，项目建议书之队建议的项 目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要 求详细分解各种成本。项目及那一束的成本部分 可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下 内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设 备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。
4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
利用CBC的值，可画出累计预算成本曲线来说明整个项目工期的预算支出。
包装机项目的累计预算成本曲线
累计成本(千美元)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
累计预算成本（CBC）是通过截止到某期 的每期预算成本加总得到的，它是知道某 期为止按进度完成的工作预算值。
设计 建造 安装与调试 合计 累计
包装机项目的每期预算成本
TBC
24 60 16 100
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 44 8 8
8 8 12 12 10 10 88
建立TBC的方法： 1. 自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工
作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的 一定比例分摊到各个工作包中,这中估算算法的 精确度不高。
2. 自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具 体活动而进行成本估计的方法。
100 000美元
项目 600 000美元
意外开支准备 金20 000美元
项目预算
项目预算过程包括两个步骤： 1. 将项目成本估计分摊到项目工作分解结构
中的各个工作包； 2. 将每个工作保的预测分摊到整个工作包的
工期内，这才有可能制定在任何时点预算 应当支出多少。
（一）分摊总预算成本
项目总成本将按各成本要素——人工、原材和 分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作 包，并为每一个工作包建立总预算成本 （TBC）。
周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。项目的 工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表 示。
实际现金成本=工时×每人的工时成本率 如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目
中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目 数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。
（二）承付款项