领导力训练(刘涌泉)

1、形成阶段
大家开始互相认识、 团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作、 团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色、 个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑、 几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
我我...
2、震荡阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手 执行分配到的任务，缓慢推进工作。 随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠 团队领导的指导或命令，同时，成员根据 其他成员的情况，对自己的角色及职责产 生更多的疑问。当开始遵循操作规则时， 成员会怀疑这类规则的实用性和必要性。 成员们希望知道他们的控制程度和权力大小。 此阶段冲突产生，气氛紧张，人们有挫折、 愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性
描述组织气氛的六要素
灵活性 责任性 进取性 奖励性 明确性 凝聚性 官僚最小化 创新 自主性 冒险性 进取性 追求卓越 绩效导向 认可和表扬 使命和方向 组织和期望 同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感
明确性（Clarity） 明确性（Clarity）
每个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织 使命和目标之间联系的程度 使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远景的 清晰计划的程度 组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望， 清楚的角色及有效的职责分工
“你感到...”后面跟着准确的情感 分类和强度 “因为...”后面跟着的是对方情感 背后的经验和行为的表述
话说得让人了解
控制好语音语调、面部表情等非语言因素 表达自己的正面动机 使用期望的力量 使用“我信息”的表达方式
“我信息”的表达 我信息”
1、明确的情形 2、自己的感受 3、结果的描述（影响和结果） 4、可替换行为的确认
达成共识是.. 每个人都了解这个决定，并能解释为什么这个 决定是最好的 每个人都支持这个决定 共识不是.. 一次一致的投票 与妥协一样 每个人都得到了他们想要的决定
团队决策的陷阱：团体迷思 团队决策的陷阱：
团队的成员认为团队（自己）处于无懈可击的状态 团队成员对自己的方案进行合理化 个人压抑疑虑，进行自我检查 产生万众一心，一致通过的假向（沉默被看成同意） 有人扮演心灵卫士的角色 在团队中个体偏离了团队的行为标准，会感到自讨苦吃
沟通的对方能通过一些线索来评估你向 他们所作呈现的质量。你的非语言行为 可以影响对方的状况，关注的呈现可以 鼓励对方信任自己，敞开胸怀。半心半 意的呈现会助长不信任感，并使对方不 愿向你揭示自己。
“呈现关注”的微观技能 呈现关注”
S quarely ：面对对方 O pen ：开放的姿势 L ean ：身体的倾向 E ye ：保持良好的目光接触 R elaxed ：做到相对地放松
分析型的人的社交方面:
交友谨慎、避免引起注意、挑剔、易多疑
倾听的不良表现
听而不闻 评判式的听 过滤式的听 预演 以事实为中心而不 是以人为中心的听
有效的倾听
尊重与接纳的态度是有效倾听的基础 观察并理解对方的非语言行为 倾听和理解对方的言语信息 表达对对方的理解
“呈现关注”是尊重与接纳的表现 呈现关注”
克服团队迷失的方法
团队领导应要求每个成员担负起严肃批评的任务， 重视反对及怀疑的见解 团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免 强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见 在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策 批评得体无完肤 应邀请组织中有专长的而非政策形成团队成员的同事轮 流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场
当你倾听对方时，你在听他们讨论： 当你倾听对方时，你在听他们讨论：
他们的经验：他们所看到的发生在他们身上的事 他们的经验 他们的行为 他们的行为：他们所做的或未能做的 他们的情感 他们的情感：呈现于他们经验和行为之中的情感 他们的观点 他们的观点：他们在谈及自己的经验、行为、
情感时所表达的观点
倾听的成果存在于对对方 作出反应的方式中。 作出反应的方式中。
责任性（Responsibility） 责任性（Responsibility）
员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展 工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负 有完全责任的程度 独立决断权：员工可以自行决定怎样完成其工作而 不需请示 风险责任：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度
标准性（Standards） 标准性（Standards）
基本动机
一种持续的需求或通常没有意识到的关注
成就动机 The Achievement Motive
追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、 成功的欲望
亲和动机 The Affiliation Motive
寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望
权力动机 The Power Motive
促使别人顺从自己意志的欲望
团队管理 与 领导艺术
组织气氛
美国哈佛大学W.James教授： 薪酬制度能让员工发挥20% — 30%的能力 良好的组织气氛，员工可发挥80% — 90%的能力
组织气氛的概念
是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围” 它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式 的规范、价值观、期望、政策、流程等 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉
促进型特征
促进型的人情感方面:
性格低调、耐心、易相处、轻松、平静、易适应 稳重、自制、乐天知命、面面俱圆、隐藏内心情绪
促进型的人对待工作:
稳重、重视工作程序、调解问题、避免冲突、易固执 善于面对压力、寻求容易的解决方法、协作精神
促进型的人的社交方面:
容易相处、无攻击性、好的聆听者、喜欢旁观 多朋友、关心人、生气不足
开创型特征
开创型的人情感方面:
热情洋溢、精力充沛、情绪化、感情外露、健谈 爽快/心血来潮、好奇、爱幻想、性情善变、亲切 爱开玩笑、爱出风头、孩子气、灵活
开创型的人对待工作:
工作主动、找寻新事物、注重表面、想象力丰富 有创造型、充满干劲、缺乏一贯性、不够细致
开创型的人的社交方面:
容易交朋友、不怀恨、避免沉闷、喜欢即兴活动
控制型的人情感方面:
天生领导者、活力充沛、主动、急迫需要改变、不容有错 意志坚决、果断、非情绪化、不易气馁、自立自足、暴躁
控制型的人对待工作:
目标主导、纵观全局、行动迅速、委派工作、善于管理 寻求实际的解决办法、越挫越奋、促成活动
控制型的人的社交方面:
不大需要朋友、会为集体工作、喜欢领导及组织 总是正确、善于应变
3、规范阶段
团队成员之间的关系已确立好了、大部分 矛盾得到解决、成员接受和明确了各自的 角色、团队规则得以改进和规范化、控制 和决策的权力由团队领导移交给了团队、 信任在成员间建立起来、凝聚力形成、 成员间大量地交流信息、
4、表现阶段
成员积极工作、集中精力于实现团队目标、 团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、 坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、 互相帮助、相互依赖程度高
表示理解的回应方式：同理心式回应 表示理解的回应方式：
同理心式回应作为一种沟通方式涉及到对 对方的倾听，充分地理解对方，并将此种 理解反馈给对方。
同理心式回应的功效
提供支持 促进交流 建立关系 核查理解 促进对方自我探索
同理心式回应的要件
公式“你感到......因为......”为同理心应答提供了要件
员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受， 包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到 目标的程度 改 进：管理层鼓励员工绩效改进的程度 追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度
灵活性（Flexibility） 灵活性（Flexibility）
员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、 程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度， 易于接受新思想的程度 官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度 创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度
分析型特征
分析型的人情感方面:
深思熟虑、善于分析、追求完美、有责任心、有目标 严肃、对他人反应敏感、不太公开表露情感 理想主义、情绪体验深刻、缺乏热情
分析型的人对待工作:
完美主义、在乎细节、预先作计划、高标准、善始善终 有条理有组织、讲求经济效益、面临风险时极其谨慎 拖拉、喜欢单干或少数人一起干、善用图表,数据
奖励性（Reward） 奖励性（Reward）
员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度， 而这种认可是与工作绩效直接相关的 绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度 认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度
Connitment） 凝聚性（ 凝聚性（Team Connitment）
员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出 超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目 标而工作的程度 同心同德：同事之间相互信任相互喜欢 合 作：同事之间互相帮助完成工作 奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度
单单单单单单单单单单
管理有效塑造 组织气氛的70% 组织气氛的70%
单单单单单单单单单单
管理有效塑造 组织气氛的70% 组织气氛的70%
单单单单单单单单单单
建立信任
１. ２. ３. ４. ５. ６.Байду номын сангаас７.
诚实 公正 负责 能力 忠实 一贯 开放
授权的障碍
对管理者的角色认识不清 个人偏好 不信任员工 害怕失去控制 担心自己的重要性降低 担心自己的位置受威胁
团队共识决策
成功的团队决策 过程 资源
有效的 程序
知识 技能 信息
有效的决策程序
1
描述决策目的
2
确定与划分决策标准
3
建立与比较决策方案
4
确定与评价决策风险
结束
思捷达
职业动机模型
动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一 人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求
管理者
10 5
成就 亲和 权力
理 解 授 权 过 程
分析
选择需要 授权的任务 指定 被授权者 明确任务
指派 沟通 任务 控制
监控和鼓励
评估
检查和修正
四种风格
E
开创型 促进型
D U
控制型 分析型
C
控制型特征
领导风格型态与团队发展
高
规 范 阶 段 表 现 阶 段 冲 突 阶 段 形 成 阶 段
支持型
教导型
支 持 行 为
低
放手型
指挥型
低
指挥行为
高
领导型态与员工成熟度
高
有能力 但不愿意 无能力 但愿意
支 持 行 为
低
低
支持型 放手型
有能力 且愿意
教导型 指挥型
无能力 且不愿意
指挥行 为
高
促进团队共识的形成