与管理相关的几个概念
管理学概论
第一单元管理学概论一、管理的界定管理学概论1-1 管理的含义及职能1-2 效果、效率与效益1-3 如何正确理解管理1-4 管理与经营1-5 管理与领导1-6 管理技能与管理者角色1-7 管理范式的变化1-1 管理的含义及职能管理学概论泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。
(强调管理活动的效果和效率)法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；(强调管理的手段和方法)孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；(关键词：良好环境、效率、目标)德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
(强调的是实践而不是知识：智慧胜于知识！功利主义的价值取向：绩效至上！)管理的含义管理学概论唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
(美国商学院教科书常见的定义) (管理活动的本质就是追求效率1+1>2)芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
(多种职能、创造性)管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效益和高效率的方式实现组织目标的过程。
管理的职能管理学概论计划是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
(界定目标、筹划资源、工作安排等)；计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织的目标；行动的指南组织是指将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置；(另一含义是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目标组成一个团体或实体)。
组织资源有序化领导是指挥、协调、激励下属(追随者)以促进组织目标的实现。
控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向运作并实现预想成果或业绩1-2 效果、效率与效益管理学概论管理的本质是追求效率效果：是指由投入经过转换而产出的有用成果；(关键词：成果或成绩)效率：是指单位时间所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。
管理名词解释大全
管理的概念包括以下四个方面的含义1.管理的目的是为了实现预期目标2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新3.管理的本质是协调4.管理的主体是管理者管理的两重性是自然属性和社会属性管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。
按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。
泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。
亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。
马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。
人际关系学说的代表人物是梅奥。
决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。
计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。
计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H.所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的具体内容：1.决策要有明确的目标。
2.决策要有两个或两个以上的可行方案。
3.决策要做分析评价。
4.决策要进行优选。
5.决策要进行实施的。
决策的作用1.决策是管理的基础和核心。
2.决策是管理者的首要工作和基本职能。
3.决策在管理中起着决定性的作用。
战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。
网络图的编绘规则1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。
卓越管理的概念
卓越管理的概念卓越管理是一种管理理念和实践，旨在通过有效的领导和组织行为，导致卓越的绩效和结果。
它强调不仅仅要追求卓越的业务表现，还要关注员工的发展和满意度，以及对社会和环境的责任。
下面将具体介绍卓越管理的概念及其重要性。
卓越管理的概念包括以下几个方面：1. 领导力卓越管理的核心是领导力。
卓越管理者具有明确的愿景和目标，并能够激励和激发员工的潜力。
他们具备卓越的沟通和决策能力，能够有效地指导团队和组织的行动。
他们关注员工的成长和发展，通过合适的培训和发展计划，帮助员工实现自我价值。
2. 创新和持续改进卓越管理强调创新和持续改进。
管理者应鼓励员工提出新的创意和想法，提供良好的创新环境和资源支持。
同时，管理者还应引导员工积极参与并推动不断改进的过程，以提高组织的绩效和效率。
卓越管理者注重学习和反思，及时调整和改进管理方式和方法。
3. 客户导向和质量管理卓越管理强调客户导向和质量管理。
管理者应了解客户的需求和期望，并以客户满意度为导向，提供高质量的产品和服务。
卓越管理者注重质量管理，建立和遵守科学的管理方法和流程，确保质量可控和持续改进。
4. 团队合作和沟通卓越管理倡导团队合作和良好的沟通。
管理者应激励员工间的合作和协作，促进信息的畅通和共享。
团队成员之间应相互信任和尊重，共同追求卓越的绩效和成果。
卓越管理者注重团队建设和培养，打造高绩效的团队。
卓越管理的重要性体现在以下几个方面：1. 提高绩效和效率卓越管理能够提高组织的绩效和效率。
通过明确的目标和愿景，卓越管理者能够激励员工的工作动力和积极性，推动组织达成卓越的业务绩效。
通过持续改进和创新，卓越管理还能够提高组织的效率和竞争力。
2. 增强员工满意度和忠诚度卓越管理着重关注员工的成长和发展，并提供良好的工作环境和发展机会。
这能够增强员工的满意度和忠诚度，提高员工的工作表现和效率。
员工满意度和忠诚度与组织的稳定性和可持续发展密切相关。
3. 建立良好的企业形象和声誉卓越管理能够帮助组织建立良好的企业形象和声誉。
管理学原理知识点全面总结
第一章管理与管学一、管理的概念与属性【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标（2）管理的本质是协调（3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的方法具有多样性。
【2】管理的二重性管理的自然属性：体现人与物的关系强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。
从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。
管理的社会属性：体现人与人的关系强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。
从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变【3】管理的科学性、艺术性与技术性管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。
管理的艺术性：富有创造性管理的技术性：技术手段、方法二、管理的主体与客体【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。
是指挥别人活动的人。
管理者是管理的主体。
管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效---“挥手”中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰”基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力管理者的角色：正式权力和地位：人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者【2】管理的客体管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。
管理学基础 (简答题)
《管理学基础》重点简答题：1.管理的内涵答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
此概念有以下几层意思：1）它是一种有意识、有组织的群体活动；2）它是一个动态的协调过程；3）它的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效；4）管理的对象是组织资源和组织活动。
2.泰罗的科学管理理论的主要内容答：1）开发科学的作业方法；2）科学地选择和培训工人；3）实行有差别的计件工资制；4）将计划职能与执行职能分开；5）实行职能工长制；6）在管理上实行例外原则。
3.管理理论的丛林答：第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展,生产社会化程度的日益提高,引起了人们对管理理论的普遍重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派，被称为管理理论的丛林。
这些学派主要包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。
4.目标管理的含义？特点？及其优缺点答：含义：目标管理，是一种通过科学地制定目标，实施目标，并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。
从应用范围看，目标管理的应用有如下特点：1）应用范围广泛；2）多作为组织系统管理的形式应用，对组织各个管理层实施全面管理；3）在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。
它的优势表现在：1）能有效地提高管理的效率；2）有助于组织机构的改革；3）能有效地激励员工完成组织目标；4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
它的缺陷：1)目标制定较为困难；2)目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3)目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4)组织职工素质差异影响目标管理方法的实施。
5.目标设立是目标管理的重要过程，应注意哪些问题？答：1）目标要略高于组织当前的生产经营能力，并保证经过一定努力能够实现；2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性；3）目标限期要适中；4）目标数量要适中，一般限制在5个以内。
管理学概念总结大全(整合罗宾斯+周三多)
管理笔记总结大全（罗+三）第一篇：章节概念第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1)基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2)中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3)高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己能够有效率和有效果地完成工作的过程。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
管理学重点
管理基础1.管理，是管理者通过行使管理职能，有效配置和协调人力、物力和财力资源等资源，以期更好地达成组织目标的过程。
2.对定义的进一步解释：1）管理的“载体”是“组织”2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的核心是处理各种人际关系5）管理的目的是为了实现既定的目标3.管理的四大职能1）计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
2）组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
3）领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
4）控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
4.管理者管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
管理者的类型，按管理层次划分（1）高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。
（2）中层管理者：执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作。
（3）基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员。
5.管理者的技能管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
不同层次管理者对管理技能需要的差异性。
各层次管理者对技能需要的比例如图：高层管理者概人技念际术中层管理者技技技能能能基层管理者不同层次对管理技能需要比例1)技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能(基层管理较重要对高层管理不重要)：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3)概念技能：（对高层最重要，中层较重要，基层较不重要）产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力6.古典管理理论（形成于19世纪末和20世纪初）①科学管理理论（科学管理之父——泰罗）基本内容●科学制定工作定额。
泰罗提出要用科学的观测分析方法对工人的劳动过程进行分析和研究，从中归纳出标准的操作方法，并在此基础上制定出工人的“合理日工作量”。
●合理用人。
管理研究的相关概念,管理学与经济学的区别与联系,管理学与其他学科之间的关系
研究选题 文献回顾 研究设计 数据搜集 数据分析 论文撰写
研究问题的来源 ◆ 现实生活：细心观察，与现有理论结合 ◆ 个人经历：认真体验 ◆ 相关文献：多读
选题的重要标准 ◆ 重要性：理论与实践的价值 ◆ 创造性：创新与独特性 ◆ 可行性：研究的主、客观条件 ◆ 乐行性：有兴趣
4 管理研究的过程
研究选题 文献回顾 研究设计 数据搜集 数据分析 论文撰写
讨论：你认为如何开展管理研究？
• 管理研究历经哪些阶段？
• 你将如何开展管理研究？
4 管理研究的过程
管理研究通常包含以下要点: • 通过研究问题将研究内容结构化; • 确定回答研究问题所需要收集的数据; • 设计数据收集和分析方法; • 运用数据回答研究问题。
4 管理研究的过程
4 管理研究的过程
管理理论的形成、演变、发展。
1 管理研究的对象
• 1.6 管理效果
• 良好的管理应该既有效率、又有效益，既 能达到组织的目标，且又充分利用组织的 资源。理想的管理效果是管理的意义所在， 管理活动效果的分析和评价是管理研究的 另一重要内容。
2 管理研究的内容
• 2.1 生产力方面
• 主要研究如何合理配置企业中的人财物， 使各种生产要素充分发挥作用；研究如何 根据企业目标及社会需求，合理使用各种 资源，以求得最佳经济效益和社会效益。
管理研究的相关概念 管理学与经济学的区别与联系 管理学与其他学科之间的关系
主讲：翟虎林 成员：杨迁、杨幸胜、于鑫、苑希港
1 管理研究的对象
• 1.1 管理的基本原理 • 现代管理者首先研究管理的基本规律，即
研究适用于一切社会和个别社会形态的各 种基本规律。诸如管理的目的、过程与核 心，以及管理的实质和内容等。
《管理学基础》名词
《管理学基础》名词1.管理：管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。
2.管理者：指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
3.管理的创新职能：管理者成功的关键就在于创新，他包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新以及环境创新。
计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
组织职能是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的活动。
领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
4.管理方法：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。
5.例行问题：指那些重复出现的、日常管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障，现金短缺等。
例外问题：指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。
管理问题：指管理实际与预期标准之间的差异。
6.发散型思维：指为解决某一问题而最大限度地放开思路，从多观点、多方向、多途径寻求解决方法的一种开放性思维方式。
7.确定型决策：即决策事件未来的自然状态明确，每种备选方案只有一种确定结果的决策。
风险型决策：指决策事件未来的各种自然状态虽不能预先肯定，但可以测出各种状态出现的概率的决策。
不确定型决策：指决策事件未来的各种自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观经验做出的决策。
程序化决策：即按既定的程序所进行的决策。
非程序化决策：指对不经常发生的业务工作和管理工作，没有决策规范所遵循的决策。
8.计划：指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
9.战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学基础
• 组织结构的协调 • 组织运行的协调 • 人际关系的协调
2.4 组织结构设计方法
2.4.6 组织优化
• 特点：以过程的方式来审视组织的经营活动 经营过程优化 缩小边界
• 内容 组织结构优化 扩大边界 边界融合 高层管理人员的工作
经营管理优化 中层管理人员的工作 基层管理人员的工作
3.2 企业战略目标与战略环境分析
3.2.2 战略目标的构成
• 彼得·德鲁克的战略目标层次结构
• 贝叶斯:盈利能力;为顾客、客户或其他受益者的服务; 职工的需要和福利;社会责任
3.2 企业战略目标与战略环境分析
3.2.3 企业战略环境与分析
SWOT分析基本思路
3.2 企业战略目标与战略环境分析
2.3 组织工作与组织结构设计
2.3.3 组织结构设计工作的内容
2.4 组织结构设计方法
2.4.1 职能结构设计
•职能目标的形成应是由粗到细的分解过程,经过分解,可能形成多级 的职能目标体系。 •职能目标的粗细应适度。
2.4 组织结构设计方法
2.4.2 管理层次设计
高层管理层、中层管理层和基层管理层
本章重点知识归纳
• 环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用,要求管理者必须 抓好环境管理,能动地适应环境,谋求内部管理与外部环境的动态平衡。
• 组织一般环境因素是指可能对企业的活动产生影响但其影响的相关 性及其程度并不十分清楚的各种因素,一般包括政治、经济、技术、 社会文化、自然环境等因素。具体环境因素是指对组织目标的实现 有直接影响的外部环境因素,主要包括资源供应者、服务对象、竞争 对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织。
本章重点知识归纳
管理学常见问题汇总
管理学常见问题汇总一、管理学的基本概念：1、什么是管理？管理指的是在特定环境中，利用计划、组织、领导、控制职能对资源进行配置，从而实现组织目标的过程。
2、管理什么？至少是两个层次的问题：其一，管理不仅仅是管人，还有人与人之间的关系。
其二，管理还包括了管事，不仅仅是对业务运作的常态管理，还要注意“非常态”的事务管理3、管理是解决什么问题的？就是解决管理过程中如何控制的问题。
4、管理的核心是什么？一个企业无论从产品质量、产品的服务、乃至品牌，说到底起决定因素的只有一个，那就是人。
从这可以看出一个企业，管理的核心那就是人力资源的管理。
也就是把选人、育人、留人这个流程给完善了，企业才能真正管理好。
5、管理的架构是什么？6、管理体系由什么组成？决策，组织、计划、领导、控制、激励、改革7、怎样测评管理体系？8、管理有哪些要素？所为管理是对组织的的人、财、物进行计划、协调、组织、领导等的一系列活动过程。
企业也是一种组织，因此企业管理就是对企业的人事、财务、生产、销售等进行管理的过程。
9、管理有哪些职能？计划职能、组织职能、领导职能、控制职能10、管理有哪些模式？管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式11、管理的发展阶段有哪些？1 、最早的管理理论产生于19世纪末20世纪初的欧美，那就是古典管理理论。
它又分为科学管理理论和组织管理理论。
2 、20世纪20年代形成的行为管理理论，也叫组织管理理论。
3 、二战以后的数量管理理论，它主要是来源于这个时期快速发展的科学技术。
4 、此外20世纪中后期还先后产生了系统管理理论，权变管理理论和质量管理理论。
12、现代企业管理与传统企业管理有何不同？13、企业的核心竞争力是什么？技术、品牌、人才、文化二、了解企业管理模式：14、管理模式的确定对企业有何意义？15、“以人为本”的管理模式是指什么？16、什么是人性化管理？所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。
管理学
管理学1：管理：管理是指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
简而言之，管理就是管理者所从事的工作。
2：计划：计划是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
P1803：指挥链：指从组织高层延伸到基层的一条职权线，他界定了谁向谁报告工作。
它帮助员工回答“遇到问题时向谁请示”或者“向谁负责”这类问题。
P2574：群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
群体可以是正式的也可以是非正式的。
P4075：官僚行政组织：马克思·韦伯描述的一种理想的组织形式，称为官僚行政组织，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。
韦伯认识到这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎样进行。
他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。
P316：概念技能：概念技能是指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
这种技能对于高层管理者来说尤为重要。
P127：战略管理：战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。
P2008：人际技能：人际技能是指包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
这种技能对于各级层的管理者来说都至关重要。
P129：方向性计划：一种具有灵活性的计划，设立一般的指导原则，提供焦点，但并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动。
10：动机：动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。
它的三个关键因素是：努力、方向、坚持性。
P34611：控制：是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。
所有的管理者都应承担控制的职责，即便他的部门完全按照计划行动的。
管理学十大 理论
管理学30大经典理论1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
这个问题其实是普遍存在的，就不多说了。
但是还有一种情况就是，上司总是趋向于把你放在你能力暂时达不到的职位。
而过一段时间之后，你会通过压力、调节、学习等来达到与该职位要求相符的能力。
这样便达到了个人的提高。
两种情况其实都有道理，还是因人而异。
决定性因素是领导看人与用人的标准。
2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
(完整版)管理学知识点总结
管理学知识点总结1、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。
特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。
性质：二重性（自然属性和社会属性）2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。
3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）4、管理者的角色①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。
（企业家、干扰对付者、资源分配者）5、管理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。
技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。
6、管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。
2、管理思想与理论的形成和发展1、古典管理理论①科学管理之父--泰罗A 科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。
B 法约尔一般管理理论遵循的原则：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
②韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型：1）理性—合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力韦伯—理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系2、行为管理理论霍桑试验—四个阶段①工作场所照明实验②继电器装备室实验③大规模访谈研究④接地板接线实验梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三1）职工是“社会人” 2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
管理学基础知识点整理
管理与管理学（第一章）一、管理是什么？（教材第一节内容）1．管理的含义核心词汇：管理者、组织目标、组织资源和活动、协调帮助理解：泰罗、法约尔、西蒙等对管理的定义，四层意思2．管理的性质二重性：与生产力相关联的自然属性、与生产关系相关联的社会属性（角色互换有无影响）科学性：有无客观规律以及是否可以被讲解、被复制使用的检验（能否找到与能否COPY）艺术性：对客观规律的艺术性实践2）管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色：精神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色：信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者（3）管理活动要求管理者应具备的管理技能技术技能：懂专业人际技能：善协调概念技能：有思想2．动作（管理方法与技巧）：对于不同的职能活动，各自有具体的方法和技巧，分述于二至五篇中。
3．作用对象（被管理者）：组织资源和组织活动（工业时代重物与现代管理重人）（2）管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色：精神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色：信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者（3）管理活动要求管理者应具备的管理技能技术技能：懂专业人际技能：善协调概念技能：有思想2．动作（管理方法与技巧）：对于不同的职能活动，各自有具体的方法和技巧，分述于二至五篇中。
3．作用对象（被管理者）：组织资源和组织活动（工业时代重物与现代管理重人）4．内部环境：严格讲，内部环境因其可控性特点属于内力组织物质环境：包括作用对象在内的组织所拥有的资源组织文化环境（关键）（二）外力主要指外部推动管理活动成功的帮助力量和影响因素。
1．外部环境内容宏观环境：经济、技术、政治和法律、社会文化等产业环境（具体环境或中观环境）：竞争者、顾客、供应者、合作伙伴等2．环境应对环境的不确定性对管理影响很大环境应对（环境的管理）三、管理学研究提示（教材第四节内容）：研究对象和研究方法管理理论的形成与发展（第二章一、古典管理理论：19世纪末至20世纪初（一战前后）核心问题：效率（生产效率、经营效率、组织效率）人性假说：经济人（一）美国：泰罗的科学管理理论1．泰罗简介：美国、钢铁公司、技术工作、工程师、作品—“科学管理之父”2．三个著名实验：与“磨洋工”现象的斗争，效率核心铁块搬运：动作、标准与效率铲掘：改进工具提升效率金属切削：改进技术提升效率3．指导思想核心：管理人员和工人均应实行重大的精神变革（怎么分蛋糕—怎么把蛋糕做大）中心问题：提高劳动生产率手段：科学管理代替传统管理4．理论内容开发科学的作业方法科学选择和培训工人有差别的记件工资制计划职能与执行职能分开职能工长制例外原则5．评价：集天使、魔鬼与一身的评价，我的评价“伟大6．案例：科学管理造就的福特王国标准化流水线生产5美元工作日评价福特：天才的智慧与冷酷的心（二）法国：法约尔的一般管理理论1．法约尔简介：法国、科芒特里-富香博联营公司、管理实践与研究—“经营管理理论之父”2．理论内容企业经营6种活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）管理的5大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）管理的14条原则（分工、权利与责任、纪律、统一指挥等）3．评价：管理过程学派创始人、现代管理教育的奠基人，我的评价“感激”（三）德国：韦伯的行政组织理论1．韦伯简介：德国、社会学家、军队管理研究—“组织理论之父”2．理论内容三种权力模式（理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力）理想行政组织体系的特点（分工明确、等级安排、合理用人、职业管理人、规则与纪律、理性的人际关系）二、行为科学理论：20世纪20年代至20世纪50年代（一战后至二战后）社会背景：社会革命和工人觉醒-对物化的不满-反抗和斗争核心问题：效率—人性人性假说：社会人（一）梅奥及霍桑试验1．梅奥简介：美国、心理学和社会学背景、作品2．霍桑试验：主持者、研究内容、地点、四个阶段工厂照明试验继电器转陪试验大规模访谈观察试3．评价：精确、严谨的德国管理模式的理论先驱，我的评价“认同”（二）人际关系学说（人群关系学说）1．员工是“社会人”2．提高士气是提高生产效率的关键3．企业中存在着“非正式组织”（三）行为科学理论1．激励理论（需要层次理论等）2．人性理论（X-Y理论等）3．领导理论（管理方格理论等）4．组织理论（组织变革理论等）三、现代管理理论：20世纪50、60年代至20世纪70、80年代社会背景：科技发展、生产社会化程度大大提高、管理学热表现：百花齐放、争相竞荣特别提出表扬：孔茨的分类总结四、管理理论的新发展：20世纪70、80年代以来社会背景：文化发展、可以持续发展要求、社会经济变化带来的挑战（一）企业文化（组织文化）1．背景：对日本经济奇迹的研究和深入思考2．重要研究者及其作品：威廉?¡è大内《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》迪尔和肯尼迪《企业文化》彼德斯和沃特曼《寻求优势—美国最成功企业的经验》阿索斯《日本的管理艺术》奎恩和肯伯雷：运用竞争价值理论模型测度组织文化爱德加?¡è沙因《企业文化与领导》3．内容：文化对管理影响深远企业文化的含义、功能企业文化的三个组成部分（精神文化、植物文化、物质文化）（二）学习型组织1．背景：人类进入新时代（农业经济-工业经济-知识经济），可持续发展理论、应变2．研究者及作品：1990年，彼得?¡è圣吉，《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》3．内容：关键语句：主动学习是应变之道学习型组织五项修炼技能（系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习）学习型组织构建的基本方法（领导者行为、组织职权配置、约束激励机制、组织结构柔性化）（三）企业再造（业务流程重组）1．背景：3C挑战、对职能制的检讨2．研究者及作品：1993年，迈克尔?¡è海默和詹姆斯?¡è钱皮，《企业再造工程》3．内容：企业流程再造的目的：提高竞争力、从业务流程上保证效率，赢得客户企业再造实施方法：目标、手段、删减环节、重构流程、达到..企业再造的基本内容：以顾客导向为标准审视当前流程，根本性思考、彻底改革。
管理的三个基本含义
管理的三个基本含义
管理的三个基本含义包括，组织和协调资源、实现组织目标的过程，以及实施计划和控制活动的过程。
首先，管理涉及组织和协调资源，包括人力、物力、财力和信息等，以确保它们能够有效地被利用和调配，从而实现组织的目标。
其次，管理是一个实现组织目标的过程，通过规划、组织、领导和控制等活动，使组织能够达到预定的目标。
最后，管理还包括实施计划和控制活动的过程，通过监督和调整组织的运作，以确保它们朝着正确的方向发展，并且能够应对变化和挑战。
这三个基本含义构成了管理的核心概念，涵盖了管理的多个方面，从资源管理到目标实现和控制，都是管理不可或缺的重要内容。
管理能力的认识
管理能力的认识
管理能力是指个体或群体能够有效地规划、组织、领导和控制资源，以实现既定目标的能力。
它包括以下几个方面：
1. 规划能力：能够制定明确的目标和计划，并将其分解为具体的任务和步骤。
2. 组织能力：能够合理分配资源，安排工作流程，协调各个部门之间的关系，以确保工作的顺利进行。
3. 领导能力：能够激励和引导员工，发挥他们的潜力，提高工作效率，并在团队中营造良好的工作氛围。
4. 控制能力：能够对工作过程进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的纠正措施，以确保目标的实现。
5. 沟通能力：能够与员工、上级、合作伙伴等进行有效的沟通，传达信息，理解需求，并解决冲突。
6. 决策能力：能够在面对复杂问题时，迅速做出正确的决策，并承担相应的责任。
7. 创新能力：能够不断寻求改进和创新的机会，以适应变化的环境和市场需求。
8. 学习能力：能够不断学习和更新知识，提升自己的管理能力。
管理能力是一个综合的能力，它需要不断的学习和实践来培养和提升。
一个具备优秀管理能力的人能够有效地带领团队实现目标，提高组织的效率和竞争力。
管理学名词解释
管理学名词解释第一部分1、管理——是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，以实现组织目标的活动过程。
2、管理学——是研究管理活动的一般规律的科学。
3、霍桑试验―是指梅奥领导的于1924 一1932 年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验，梅奥开创了人际关系学说。
霍桑试验分为四个阶段：①工作场所照明试验②继电器装配室试验③大规模访谈④接线板接线工作室试验（2）梅奥的人际关系学说的内容：①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
4、学习型组织―学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
5、核心资源―是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。
6、核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
7、系统管理理论——系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
8、伦理道德——评价人类行为善恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。
9、社会责任——企业不仅承担法律上和经济上的义务；还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。
后者就是企业应尽的社会责任。
10、全球化管理——管理者需要在不同地区、不同地区和不同文化情况下进行管理工作。
12、全球化——一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的关系程度。
13、功利主义道德观——能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
P30 权14、利至上道德观——能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
15、公平公正道德观——管理者不能因种族、肤色、性别、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
16、社会契约道德观——按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。
阿米巴经营模式下的绩效管理相关概念
阿米巴经营模式下的绩效管理相关概念
1. 成本中心：一种管理概念，指为实现公司主要目标而支出经费的管理单位或部门。
在阿米巴经营模式中，每个阿米巴被视为独立的成本中心。
2. 利润中心：一个利润中心是指一个部门或一个业务单元，通过其活动使企业获得收入和利润。
在阿米巴经营模式中，每个阿米巴也被视为独立的利润中心。
3. 经济利润：指一个公司在减去正常利润和被资本占用的成本后所剩余的利润。
在阿米巴经营模式中，阿米巴要努力提高经济利润。
4. 绩效管理：一种企业管理方法，旨在通过评估员工绩效、监测目标达成率等方式来提高企业的整体绩效水平。
在阿米巴经营模式中，绩效管理也是一种重要的管理手段。
5. 平衡计分卡（BSC）：一种衡量企业绩效的方法，通过确定关键绩效指标（KPI）来衡量企业绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
在阿米巴经营模式中，平衡计分卡也可以用于衡量阿米巴的绩效。
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与管理相关的几个概念
90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。
深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做"减法"，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。
时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。
某企业每月的销售订单品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单。
因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整、生产准备不及时、原材料利用率较低、库存量很高等问题。
此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说最多只能解决一些表面上的问题，因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构、营销方式和客户关系管理。
只有在企业应用ERP之前，开展管理变革和实行BPR解决这些问题，才能有效解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的。
如何解决职工过多和如何留住人才这两个棘手问题要在整个过程的早期提出相应的解决方案。
业务流程重组（简称BPR）这一概念的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。
这一理念的引入对中国企业极具实践意义。
中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。
例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。
导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。
BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。
因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。
但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是 "总体规划、分步实施"，从局部的关键流程改造做起。
郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。
比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以"产品群"划分的事业部制改组为"以客户为中心"的六大业务群组。
品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。
对我们来说，口碑极其重要。
简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价?quot;
就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。
目前大多数中国家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。
这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。
品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互
动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。
品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别与其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。
90年代初，渠道是一个很简单的概念。
以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货"铺"到各个终端。
其弊端就是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。
随着市场竞争的激烈，部分家电企业开始渠道变革。
比如，TCL公司就是自建销售网络，在各地设立销售分公司，掌控终端。
但由于自设销售分公司成本太高，在TCL的销售网络鼎盛时期，营销人员达上万人，TCL公司不得不于2000年削减分公司规模。
未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？谢祖墀认为，不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。
比如家电业的竞争，一开始是产品的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来就是总成本的竞争，渠道成本也要列入控制范围。
因此，企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。
对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担"物流"和"结算"的责任，把他们变成"物流伙伴"和"资金伙伴"，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。
当然，就渠道的组合而言，互联网销售、电话销售、或以展示和服务功能为主的专卖店（或特许加盟店）等，都会是主渠道的有力补充。
未来的顾客满意度战略发展而言，谢祖墀认为除了提高产品（从设计到制造）的满意度和客户购买过程的满意度外，企业要更注重帮助客户在拓展"客户的客户"的能力方面下更多功夫。
比如一个包装产品的厂商，它的客户是饮料制造商，包装厂商如果能为饮料制造商的运输和展示中的麻烦和问题考虑更多，主动提出超出客户期望的方案，无疑将大大提高客户的满意度。
全面质量管理就是"通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。
"作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。
就中国企业而言，主要是通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高。
ISO9000系列国际质量管理标准于1987年问世。
这是TQM发展到一定阶段的产物。
ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。
企业达到了ISO9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。
因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；而全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要蟆Ｏ衷冢 芏嘀泄 笠祷故前袸SO9000标准当作申请的过程，虽然按照ISO9000标准操作，质量有很大提高，但企业的文化并未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。
而且，尤其需注意的是TQM 中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如何迅速响应顾客的投诉等都有关。
因此，中国企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等都做一个全面的改进。