渠道成员管理

制造商的渠道权力


强迫力 报酬力 法定力 专家力 声誉力
长远战略：建立产销战略联盟


所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考 虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商） 之间通过签订协议的方式，形成风险——利益 联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共 同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同 管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一 种战略联盟。 让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突 最有效的方法。
渠道运行状况评估
渠道服务质量评估


对服务质量的评估包括： 信息沟通 物流配送服务 促销效率 顾客抱怨与处理等
渠道经济效果评估

(1)销售分析。 (2)市场占有率分析。 (3)渠道费用分析。 (4)盈利能力分析。
评估经销商
需要涵盖以下方面： （1）销售绩效 （2）财务绩效 （3）分销商的忠诚 （4）分销商的增长 （5）分销商的创新 （6）分销商的竞争 （7）顾客满意度
取信经销商的营销新招——输出经理人
１、输出经理人受公司和经销商的双重领导，由 总公司支付其工资。 ２、输出经理人如常驻经销商处，每月一次回公 司总部汇报工作。 ３、输出经理人须帮助经销商培养出一名合格的 业务经理（指主管产品的销售经理）。 4、输出经理人的工作期限，以经销商销售工作 稳定展开，带出合格的经理人为止。
有关渠道经销商义务的条款： 1、按时足量地向下游客户配送产品； 2、维护产品的销售价格和区域； 3、按时真实地向厂家提供产品流向； 4、按要求向厂家支付货款； 5、完成协议所规定的产品销售进度； 6、实现终端网络的有效覆盖（进度、覆盖率）； 7、确保终端的安全库存,不压货,不断货。

短期战术


SP激励：如价格折扣、数量折扣、付款信贷、 按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员 的会议旅游等。 协商谈判：给与拿的艺术 清理渠道成员 法律战略：是解决冲突的最后选择
案例讨论

区域经理面对渠道冲突
窜货的原因


管理制度有漏洞 管理监控不力 激励措施失偏颇 代理选择不合适 抛售处理品和滞销品
化解窜货术


归口管理，权责分明 签定不窜货乱价协议（严格惩罚制度） 明确经销代理合同（交纳市场保证金） 加强销售通路管理 外包装区域差异化（给予不同编码、利用条形 码、通过文字标识、采用不同颜色的商标） 控制促销过程 建立合理的差价体系（一批、二批、终端价） 加强营销队伍的建设与管理 设立市场总监
开展渠道促销活动
促销的目标 促销力度的设计 促销内容 促销的时间 促销考评 促销费用申报 促销活动的管理 ——昌河面包车的促销

间接激励




即通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率 和效果来激发中间商的积极性。 帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先 出库存管理。 帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括 铺货和商品陈列等。 帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工 作。 从长远看，应该实施伙伴关系管理，也就是制造商和 中间商结成合作伙伴，风险共当，利益共享。
选择渠道成员的步骤
选择渠道成员的标准
渠道成员的选择方法
“候选人”1 评价因素 权数 打分 加权分 打分 加权分 打分 加权分 “候选人”2 “候选人”3 1.市场覆盖范围 0.20 85 17 70 14 80 16
2.声誉
0.15
70
10.5
80
12
85
12.75
3.历史经验
0.10
90
9
85
渠道改进策略




渠道成员功能调整：即重新分配分销成员所 应执行的功能 渠道成员素质调整：即通过提高分销渠道成 员的素质和能力来提高分销渠道的效率。 渠道成员数量调整：即增减分销渠道成员的 数量以提高分销渠道的效率。 个别分销渠道调整：某个分销商渠道的目标 市场重新定位、某个目标市场的分销渠道重 新选定
渠道冲突的类型



水平渠道冲突（也称为横向冲突），是指某 渠道内同一层次中的成员之间的冲突。 垂直渠道冲突（也称为纵向冲突），是指同 一条渠道中不同层次之间的冲突。 多渠道冲突（也称为交叉冲突），是指两条 或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。如 直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突， 代理分销与经销分销形式中渠道成员之间的 冲突。
3 渠道成员管理
渠道成员管理
选择渠道成员 培训渠道成员 激励渠道成员
评估渠道成员
目标是建立一个对所 有渠道成员都有利可 图的长期合作关系。
调整渠道成员
签订分销商协议

一、常规条款 1、协议当事人：也就是厂商双方分别是谁，当事人的法人 代表、通讯地址、电话、账号等基本信息； 2、产品描述：应当明确产品名称、规格、限定零售价、生 产厂家是谁等内容； 3、授权与认可：包含产品销售的委托与被委托关系、经销 方式是代理还是分销或经销； 4、协议期限：生效日期和协议延续和失效条件； 5、协议争议和解决：争议解决期限和仲裁或法律申诉地点； 6、其他事宜：协议份数和持有方，补充协议的认可，未尽 事宜； 7、协议附件：如委托书、提货证明等，同样是协议的一部 分。
77.25
激励渠道成员


美国哈佛大学的心理学家威廉.詹姆士在 《行为管理学》一书中认为，合同关系 仅仅能使人的潜力发挥20％～30％ 如果受到充分激励，其潜力可发挥至80 ％～90％，这是因为激励活动可以调动 人的积极性。
了解你的经销商




经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是 制造商雇佣的一条供应链中的一员。 对经销商而言，最重要的是客户，而不是制造 商。 关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商 品种类的销量。 如果没有一定的激励，经销商不会专门为你的 产品销售服务的。



三、激励条款 1、价格利益点：明确产品的具体供应价格体系,因为产品供货价 格决定了经销商的盈利空间； 2、区域利益点：划分市场，确定不同经销商的有效销售范围， 以便区域保护； 3、宣传推广利益点：媒体支持、人员推广配合和力度量化、试 用品促销品宣传资料配发的具体数量； 4、销售利益点：授信额度、返利点数、推广经费、超额奖励标 准； 5、结算利益点：铺货量、赊销额、结算周期、付款方式； 6、质量利益点：质量事故的责任承担，损坏、损耗的退换条件； 7、服务利益点：最短到货周期、提货方式、配送费用由谁承担 等。


在湖北省实力最强的农药经销公司中，销售能力居第 二，仅次于湖北省农资公司 有一批忠诚的二级分销商，能把产品迅速覆盖到整个 湖北市场 民营企业，办事效率高 在下一级中间商中声誉好 财力雄厚，而且流动资金充裕 商业信用好，货款回笼迅速 老板能力强，有与天丰公司合作的诚意 有较大的专用仓库，并有一定数量的运货车辆
渠道预警



出现渠道预警“信号”，企业就需要考虑渠道成本控 制和渠道创新了。 (1)下线客户或最终客户不满意，客情关系差。 (2)有许多未被使用的分销渠道。 (3)渠道费用持续上升。 (4)分销商不思进取。 (5)客户关系管理方法落后。 (6)渠道的辐射能力和控制能力减弱。 (7)出现恶意窜货。 (8)信用恶化。
渠道绩效评估


渠道绩效评估是指厂商通过系统化手段或措 施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观 的考评和评价。 渠道绩效评估流程 ：
从企业的角度考察整个渠道绩效


可以从渠道管理组织、渠道的运行状况、 渠道的服务质量和渠道的经济效果四方 面进行。 渠道管理组织的评估包括： 第一，要考察渠道系统中销售经理的素 质和能力。 第二，考察厂商分支机构对零售终端的 控制能力。
案例讨论：野老模式



浙江天丰化学有限公司将其生产的“野老” 牌稻田除草剂首次推上了湖北省农资市场。 短短几个月就占领了湖北省稻田除草剂90％ 的市场，成为农户的首选品牌。 “野老”除草剂之所以获得成功，除了有效 的广告宣传之外，主要应归功于对分销商的 选择、促销措施和监控管理。
独家分销－武汉市益农公司
直接激励


直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励 来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面 的成绩。 为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价格大 战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经 销商身上。美的一掷千金，投资3000万元， 购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车， 并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入 3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己 也颇感意外。
8.5
90
9
4.合作意愿
0.10
75
7.5
80
8
75wenku.baidu.com
7.5
5.产品组合情况
0.15
80
12
90
13.5
75
11.25
6.财务状况
0.15
80
12
60
9
75
11.25
7.区位优势
0.10
65
6.5
75
7.5
60
6
8.促销能力
0.05
70
3.5
80
4
70
3.5
总分
1.00
615
78
620
76. 5
620
零售商管理办法





零售体系：按销量与合作紧密程度可分为A、B、C级 等 资格条件：销量、规模、店面环境、人员、管理能 力等（专卖店，授权零售店，合作零售店） 履行承诺：展示、推广、服务、报表、不售假、不 倾销等 可获得的支持：售前及市场支持，销售奖励，培训， 特别基金，特价产品，奖惩制度等 申请注册：申请书、申请条款、授权证书等 零售终端进场谈判



四、控制条款 1、任务完成：在签订协议时都会适当要求经销商一个努把力就能完 成的量，经销商完成后是以什么形式奖励经销商；不能完成会失去哪 些优惠政策或奖励； 2、市场覆盖：在产品入市阶段，应在协议中明确要求靠经销商主动 出击，在多长时间内迅速将货物送达到多少家二批或终端； 3、渠道管理：把管理下一级渠道成员遵守协议区域、控制产品流向、 帮助下游渠道成员全面提升经营、营销方面的管理能力作为经销商销 售产品之外的另一项工作； 4、价格遵守：为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销 商最终丧失获利空间，在协议中必须有明确的产品分销价格体系。 5、合理库存：考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外 安全库存量等因素，设立对应条款要求经销商保持适合的数量与品种。 6、及时回款：对经销商的回款周期、时间、方式做出规定，保证公 司资金快速回笼，保证资金安全的有效手段，防止资金被经销商占用。 7、产品专卖：通过专卖奖励等条款引导经销商排挤竞争产品。
返利政策



返利的标准。一定要分清品种、数量、坎级、 返利额度。 返利的形式。是现价返，还是以货物返，还 是二者结合 。 返利的时间。是月返、季返还是年返 。 返利的附属条件。比如严禁跨区域销售、严 禁擅自降价、严禁拖欠货款等。
折扣



数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越 丰厚 等级折扣：中间商依据自己在渠道中的等级， 享受相应待遇 现金折扣：回款时间越早，折扣力度越大 季节折扣 根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根 据产品特征、市场销货等情况而定。
渠道冲突的五个阶段

l l l l
潜伏冲突——冲突的深层诱因。 察觉冲突——察觉到的冲突。 感觉冲突——紧张，焦急和不满的感受。 公开冲突——产生阻碍另一渠道成员目标

实现的行为。 l 冲突余波——冲突后的行为。
渠道冲突形成原因和表现形式的动态模型
目标不一致、角色不互 补、资源稀缺、认识差 异、期望差异、决策领 域无共识、沟通不够




二、分工条款 协议中有关厂家义务的条款通常有： 1、协助各级经销商做好产品的宣传和渠道促销工作， 并为目标达成提供一定的费用支持； 2、向各级经销商宣传、讲解产品的阶段性推广计划； 3、按各级经销商的销售业绩开展对应的奖励； 4、帮助各级经销商建立和巩固终端销售网络； 5、协助各级经销商培养相关营销或管理人才； 6、依据一定的标准对各级经销商进行奖励或处罚。
导致 渠道冲突 揭示
表现
反映
跨区域销售、压价销售、不按规定 提供售后服务或提供 SP 促销、价 格的差异、 提供服务 （如广告支持） 的差异、销售网络紊乱，区域划分 不清，价格不同、合同中止
渠道冲突与渠道效率图
商品流量指标 现金流量指标 其他量化指标 与某渠道成员的关 系与互动 渠道成员的满意度 渠道氛围 非量化指标 低 C1 C2 高 渠道冲突水平 渠道成 员效率 量化指标 高 渠 道 效 E 率