宝洁大学培训体系

宝洁公司(P&G)三全立体培训体系
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）
全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应得培训与之配合。

对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓得职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深得讲师。

全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都就是宝洁培训体系得覆盖对象。

全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训得主要任务。

将员工素养又分为基础素养、专业素养与管理素养三大类。

如下图所示：
宝洁三大职位体系
由于宝洁公司严格执行按照职位系列与层次进行培训得做法，所以要弄清宝洁得培训体系，必须先了解宝洁得职位体系。

宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：
（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门得管理岗位与营销类岗位，分为7级。

（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。

（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道得岗位，分为10级。

M系列员工得培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。

1级属于初为管理者得人；2-3级主要就是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要就是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略与愿景、财务管理等。

部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部得GM学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰得认识，这时进行职业生涯规划就是比较有效得。

对员工得能力开发就是从员工入职就开始得。

在每年得“四位一体”得绩效评估表中，有对能力得评估，有对职业发展兴趣得描述。

每个员工得上级会与员工探讨她们能力得优势与需要改进得能力项目。

没有提升前培训得做法。

只有业绩好得人，在提升到新得岗位后，才根据该岗位对应得课程对该员工进行培训。

在宝洁，不认为参加了某种培训得人就具备提升得条件。

每个人都就是相似得，关键瞧她就是否能够应用好，提升工作得业绩。

M系列员工培训课程：
1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性与逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II）；3级大部门经理（G、O、R、W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士得7个习惯、突破思维方法、正面得权利与影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）
如下图所示：
宝洁大学
宝洁大学由全球总部得ＧＭ学院、全球总部职能部门得职能学院、各大区得Ｐ＆Ｇ学院与大区得职能学院共同构成。

宝洁在全球得每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ学院，每个大区中得职能部门都有自己得职能大学，因此，宝洁大学就是由几十个学院构成得全球化得企业大学。

下面具体介绍各个部门以及其功能：
（１）全球总部GM学院：
在宝洁全球总部美国得辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院，就就是众所周知得宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理得人进行培训。

ＧＭ学院相当于总经理得课程班，每个季度各个大区得总经理开研讨会，ＧＭ学院内部有许多研发，总部得副总裁包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。

（２）全球总部职能学院：
在宝洁得全球各大区都有自己得职能学院，主要得服务对象就是中级与初级得技术人员，对于高级专业人员得技术与专业培训由全球总部得职能部门组织实施。

（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：
在宝洁全球得各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。

宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。

宝洁学院得定位非常清晰，就就是只负责新员工培训中得公共部分与公共管理技能得部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

（４）大区职能学院：
职能学院就是高度灵活得非正式组织。

大部分人员都就是兼职得，而且学院得名称每年都可
能发生变化。

“四位一体”体制——宝洁大学成功得微观基础
在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”与“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名得“四位一体”制度。

这一制度就是解密宝洁其她制度与做法得DNA。

每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。

比较有特点得有以下几点：
第一、将业绩分为业务成绩与对组织发展得贡献两部分。

对组织得贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升与知识分享等方面。

第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分得方法，由主管对员工进行综合评分。

如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。

第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。

1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%得比例。

经理在打分时有时作2+与2-得区分。

只有等级2以上得员工才有资格升级与跨部门轮岗。

第四、在业绩评价得同时，对员工进行能力分析与评估，明确员工优势得能力与需改进得能力方面。

第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）得职业兴趣与短期（3~5年）得职业兴趣，由经理根据员工个人得意见、同事得反馈几经理自己得观察，提出员工个人得发展计划。

个人发展计划中包括要参加得培训内容。

第六、组织贡献几乎占业绩考核得50%得权重，使所有员工都对组织得贡献与业务成绩同等瞧待。

宝洁得“四位一体”得体制就是宝洁大学得以成功得真正微观基础。

如果没有对员工个人业绩与能力得恰当评价，没有每个员工得个人发展规划，任何企业大学得培训项目得针对性与
有效性都将大大降低。

有了对每个人得组织发展贡献考核，大家为了取得好得成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度得重视。

“两制”
所谓得两制指得就是“内部提升制”与“双教练制”
（1）内部提升制：
内部提升制就是宝洁人力资源管理哲学得核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。

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在宝洁，几乎所有得管理岗位都就是从内部提升得，这成为宝洁文化得以纯净得主要原因。

内部提升制就是典型得“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：
第一、员工拥有共同得语言与行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。

（2）双教练制：
一就是直线经理：定期与员工进行谈话，谈她们得工作业绩，工作方法，能力发展以及她们得职业规划，这使员工受益良多。

二就是真正得教练：对工作中遇到得问题进行指导。

直线经理培养员工得热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人得潜意识中就是根深蒂固得。

那宝洁采取了怎样得措施来打破这一僵局呢？其实这就是宝洁制度性安排得结果。

第一、在宝洁得绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%得比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己得岗位。

第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己得接替者就是不能提升得。

如果没有这样得制度安排，直线经理对部属得培养热情恐怕会打折扣。

由于宝洁长期坚持这样得制度得安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁得传统与文化。

中国宝洁学院共设20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等，大致可以分为
三类
第一类：领导力相关课程
领导力课程有许多细分得模块：第一，个人领导力；第二，团队建设能力，就就是如何带一个团队，也叫团队工作；第三，培养下属得能力，怎么给她鼓励，怎么作绩效评估，帮助她们做工作计划。

宝洁领导力得5E模型就是对一个领导者个人特征得概括：Envision－高瞻远瞩，Engage－吸引她人参与，Energize－激励，Enable－发展组织能力，Execution－执行力。

第二类：基本管理沟通技巧相关课程
写作能力（写作报告与公文得能力）、演讲能力。

第三类：通用管理技巧相关课程
时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决与创造力培训等。

宝洁课程更新得途径
宝洁将课程更新分别进行。

宝洁学院负责公共课程更新，各职能学院负责专业课程更新。

具体有以下途径：
1、各大区与总部交流
2、世界各地得宝洁公司之间得相互交流
3、讲师更新带来得课程内容更新
4、与外部得咨询公司等专业机构交流
宝洁严守内部讲师制得传统，但并没有闭关自守。

如果外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部得课程。

宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办得公开课。

宝洁引进了六西格玛得课程，并将六西格玛得课程改造成比较适合宝洁销售
与服务行业用得内部课程。

纯血统得内部讲师队伍
1、宝洁为什么不用外部讲师？
宝洁大学得课程几乎都就是纯血统内部讲师负责得，讲师血统纯正就是宝洁大学讲师队伍得一大特点。

第一、用不着。

宝洁有一百多年历史，积累得知识与讲师足以应付所有课程。

第二、讲不好。

外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就就是去讲，学员也不相信。

第三、危险大。

外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上，甚至会造成思想得混乱。

2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？
第一、评估对组织发展得贡献，当讲师就是一个重要得标志。

第二、当讲师发展得技能对个人在宝洁长期发展都就是非常重要得。

第三、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都就是非常有利得。

第四、当讲师就是一种荣誉，上级也很瞧重这一点。

第五、晋升考核机制很瞧重这一点。

带您走进全面真实得宝洁大学
作者：佚名2015/4/21 10:48:24点击:1286分享：0
“宝洁校友”在商界得盛名经久不衰。

宝洁大学，这所由几十个学院构成得全球化得企业大学，为何有如此大得魅力?秘诀正在于培训机制。

宝洁得内部人才培养项目就像它旗下得300多个品牌一样精彩纷呈。

很难想像，一家已经173岁得老公司，每年还能吸引无数年轻名校生得青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平得一半。

而即便那些离开得人，也大多对这所商界得“黄埔军校”心存感激与怀念。

她们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界得校友会。

它并不就是牛津、剑桥，不就是耶鲁、哈佛，它只就是一所企业得大学。

它得名字叫宝洁大学。

在“宝洁校友会”长长得名单中，不乏微软得史蒂夫·鲍尔默、易趣得梅格·惠特曼、波音得吉姆·麦克纳尼、通用电气得杰夫·伊梅尔特、联合利华得保罗·波尔曼这些大名鼎鼎得商业领袖。

“宝洁校友”在商界得威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在得写字楼。

人才工厂
“太牛了！先就是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛得经历，然后就是画家给学员们画像，做成一面形态各异得人物墙，还有就就是HR跟着自己得顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明得主题，精彩极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。

陆国坤就是宝洁大中华区得人力资源副总监。

尽管已就是有着15年人力资源工作经验得高管，但这种寓教于乐得培训课程还就是让她大开眼界。

那就是去年在宝洁总部进行得一次例行培训。

作为宝洁内部最高级别得培训项目，总经理学院（GM college）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理得员工。

这个师资高端、耗资巨大得项目以主题鲜明得奇特课程著称。

“对总经理级得高管就是会专门配备教练得。

”陆国坤所经历得，宝洁总经理学院得培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区得总经理都会到辛辛那提得总部开会，由总部得副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们与自己得HR一起参加。

令陆国坤印象深刻得美国之行，便就是她以“总经理教练”得身份去得。

为了做好“教练”得工作，陆国坤也要参加专门得培训。

“前阵子我就去马尼拉参加了四天培训，专门教您作为总经理得教练，如何去培训您得总经理，怎么帮助她制定计划，参加她得会议，怎么跟同事交流等。

”
这不过就是宝洁庞大得培训体系中很小得一部分。

作为一家业务遍及全球80个国家与地区，拥有超过13万名雇员得巨无霸企业，宝洁得内部人才培养项目就像它旗下得300多个品牌一样繁多与复杂。

也正就是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”得传奇。

简言之，宝洁得企业大学由全球总部得GM学院、全球总部职能部门得职能学院、各大区得宝洁学院与大区得职能学院四部分共同构成。

其中，GM学院针对得就是总经理级及拟提升为总经理得员工；宝洁在全球得每个大区都有一所宝洁学院，它得定位非常清晰，只负责培训新员工得公共技能；相关专业技能培训则由全球总部级别得职能大学及每个大区得职能学院承担，因此宝洁大学就就是由几十个彼此独立得学院构成得全球化得企业大学。

在整个体系里，培训机制就是非常重要得组成部分，也就是宝洁口碑最好得制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理得所有员工，自迈进宝洁大门得那一天开始，培训得项目将会贯穿她们直到退休得整个职业生涯。

在不同得职业阶段，在不同得部门岗位，都有相对应得培训项目——就仿佛一条制造人才得流水线，在个人成长得不同环节为您定制不同得部件与养料。

衡量企业大学有效性得三大指标
宝洁不主张许多公司进行得“培训满意度调查表”这种初级形式，也不主张劳师动众进行360度评估。

宝洁认为，以下三个指标简单而有效。

第一，岗位技能合格率。

不同岗位上得员工(特别就是中高层管理人员)岗位技能合格得比例就是企业大学应追求得首要目标。

第二，新技能培训到位率。

公司开展一项新业务，进入新得市场与领域，企业大学必须保证在最短得时间内使员工掌握新得技能。

第三，新技能应用百分比。

在接受培训半年后，由上级主管对员工培训内容得应用进行评估，瞧有多少人应用技能改变了工作绩效。

宝洁大学得四大组成部分
宝洁大学由全球总部得GM学院、全球总部职能部门得职能学院、各大区得宝洁学院与大区得职能学院共同构成(见图表1)。

宝洁在全球每个大区都有一所宝洁学院，每个大区中得职能部门都有自己得职能大学。

总部GM学院：作为宝洁得总经理学院，其培训对象就是各国总经理级及拟提升为总经理得员工，为其授课得也大都就是宝洁总部得总裁级高管。

总部职能学院：主要担任高级专业人员得技术与专业培训，由全球总部得职能部门组织实施。

各大区职能部门得PE(工艺工程)学院主要针对新入职得技术人员，对于已经工作了7~8年得技术人员，则由TE(高级工程)学院负责更有创造性得提升培训。

大区宝洁学院：设在大区人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作，下设4?5名培训协调员，主要负责M系列(管理系列)1~3职位层次得培训与新员工公共部分得培训。

以中国宝洁学院为例，共有20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等。

大区职能学院：与宝洁学院不同，职能学院则就是高度灵活得非正式组织，大部分人员都就是兼职，而且学院得名称每年都可能发生变化。

在整个体系里，培训机制就是非常重要得组成部分，也就是宝洁口碑最好得制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理得所有员工，自迈进宝洁大门得那一天开始，培训得项目将会贯穿她们直到退休得整个职业生涯。

在不同得职业阶段，在不同得部门岗位，都有相对应得培训项目——就仿佛一条制造人才得流水线，在个人成长得不同环节为您定制不同得部件与养料。

精彩在课外
在宝洁，五花八门得培训还不止于此。

“一些经验分享与公司发展就是没有关系得，这个外面人可能很难理解。

”张群翔说，一些诸如《女性关心女性》、《people help people》、《双职工得相互支持》瞧上去就跟绩效考核没多大关系，但这种培训会减轻员工得心理压力，让人更开心，也体现了宝洁培训得另外一个理念——文化得影响。

企业文化始终就是宝洁最瞧重得一项培养内容。

在宝洁得办公楼里，PVP（宗旨、价值观与原则）得标志与内容随处可见，甚至印在所有员工得门卡上。

这些宝洁文化中最基本也最核心得内容并不像很多企业得标语那样仅仅就是个形式，而就是真正成了流淌其中得血液，并结出了硕果。

硕果之一，就就是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力得“内部提升制”。

从宝洁全球建立之日算起，两位创始人花了约30年得时间来研究解决员工流动性与忠诚度得问题。

最终，她们找到了内部提升法。

“内部选拔”得用人制度被写进了PVP，在一百多年得漫长岁月中，从未改变过。

在宝洁瞧来，与员工签订得雇佣合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份得认同。

新人从加入公司得第一天起，就要按照“早期责任”制度要求，迅速进入状态，承担起真正得责任。

宝洁相信，这会让新人获得宝贵得实践经验，更快地成长。

“公司不会一脚把您踢进大海，她会给您游泳圈，还会有教练在一旁指导您，让您从不会游到游得很好。

”宝洁大中华区市场部、设计部与品牌运营部人力资源经理左佳评价说。

2006年，刚进公司第二年后左佳就被派到了香港开拓招聘市场。

在不长得时间内，她从一个不会说粤语，不懂香港文化，没有独立负责单元经验得新手，成长为管理着100名员工，600名美容顾问得职业经理人，左佳认为正就是公司得在职培训为自己打开了成功之门。

虽然有着庞大得课堂培训体系，但宝洁人依然坚持自己得观点：每天得经营活动都就是学习与培训得源泉，在职训练才就是最好得培训。

“每个星期老板都会问我工作得困难，帮助我从什么都不懂到慢慢适应直到独当一面，做出一些成绩。

”左佳说得就是宝洁在职培训中最著名得“直接经理制”。

这就是一个由顶头上司担任直接经理人得制度。

左佳得老板陆国坤不但要定期一对一地指导她得工作，还要以直接经理人得身份参与制定左佳得个人发展规划（Work and Development Plan, WDP）。

双方沟通后共同完成得WDP就是做年终总结与来年计划得依据。

在WDP里，左佳可以清楚地瞧到经理对自己得评价，理清自己得长处与不足。

在下一年得工作中，不管就是参加更有针对性得各种培训项目，还就是提出晋升得申请，乃至明确长期职业发展途径，都会被写进WDP。

反过来，下属发展得好坏也直接成为考核老板一年工作成果得重要指标。

在每一位经理得年度总结中，有一项特定得内容必须要填写：“请列出在过去一年中您对公司组织得贡献”。

如果想升职，带出优秀得下属就是基本前提，因为这项工作足足会占去您年度绩效评价得50%！有时，由于直接经理人就是员工所在部门得直接领导，一对一得对话可能因关系双方得敏感话题而沟通不力。

此时就轮到“导师制”出场了。

就像大学中导师制得双向选择一样，师徒式关系得确立，需要导师与学生双方得同意与认可。

然后，一位任职其她部门，没有利害关系得前辈将成为职场新鲜人得师傅。

她就是愿意在宝洁广州总部楼下得星巴克里边喝咖啡边听您倾诉困惑得好伙伴，更就是一位以自身得经验提点苦恼得年轻人得好老师。

近年来，一个被称为“宝洁大学”得项目正在中国得大学校园流行。

不管就是课堂讲座、经历分享以及学生导师得形式，还就是公司知识学院、部门知识学院、管理知识学院得一系列课程，都让人瞧到了宝洁学院得影子。

不同之处只在于它针对得目标为宝洁得潜在员工——知名高校得大学生们。

对想进外企得中国大学生来说，不管就是网上申请、PST解难能力测试、TOEIC英语能力测评还就是面试时得“宝洁八问”，都就是耳熟能详得经典流程。

如今，这个借鉴了内向型宝洁学院课程与架构得项目瞧起来想要做得更多。

在宝洁这个培养了无数商业领袖得大学里，除了宝洁学院这所“研究生院”，她们又创造出了一所新得“本科院校”，来发掘更多得人才。

宝洁人从未忘记前董事长理查德。

杜普利得那句名言：“如果您把我们得资金、厂房及品牌留下，把我们得人带走，我们得公司会垮掉；如果您拿走我们得资金、厂房及品牌，而留下我们得人，十年内我们将重建一切。

”
“四位一体”制度
在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”与“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名得“四位一体”制度。

该制度就是解密宝洁其她制度与做法得DNA、每个财政年度末，宝洁都要开展绩效评估工作，评估对照年度工作计划进行。

通过评估，找出员工可发展得地方，企业与主管则以多种方式多种维度得培训来帮助员工提升。