生产计划管理流程
生产计划管理制度及考核办法范文(4篇)
生产计划管理制度及考核办法范文一、制度目的为了规范生产计划的制定和执行，提高生产计划的准确性和执行效率，确保企业生产运作的有序进行，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于企业所有生产计划的制定、执行和考核管理。
三、任务分工1. 生产计划制定（1）生产计划部门负责制定各项生产计划。
（2）生产计划部门与各部门负责人紧密合作，了解生产需求，提前预估生产所需资源，并结合市场需求确定生产计划。
2. 生产计划执行（1）各部门负责人要按照生产计划的要求及时组织生产任务的执行。
（2）生产计划部门要与生产现场进行协调，及时了解生产情况，确保生产计划的顺利执行。
3. 生产计划考核（1）生产计划部门负责定期对各部门的生产计划执行情况进行考核。
（2）考核指标包括生产计划的准备时间、执行情况、完成率等。
（3）考核结果作为各部门绩效考核的重要依据。
四、制度内容1. 生产计划制定（1）生产计划部门应在每个月月初制定下一个月的生产计划。
（2）生产计划应包括产品数量、产品类型、生产时间等详细信息。
（3）生产计划部门与各部门负责人要进行沟通协调，确保生产计划的准确性和可行性。
（4）生产计划经生产计划部门负责人审批后正式发布。
2. 生产计划执行（1）各部门负责人应按照生产计划的要求组织生产任务的执行。
（2）各部门负责人要及时向生产计划部门报告生产进展情况，包括生产进度、生产质量等。
（3）生产计划部门要与生产现场进行协调，及时解决生产过程中的问题，确保生产计划的顺利执行。
3. 生产计划考核（1）生产计划部门应定期对各部门的生产计划执行情况进行考核。
（2）考核周期一般为每个季度，具体考核时间由生产计划部门根据实际情况确定。
（3）生产计划部门应制定相应的考核指标和考核标准，确保考核公正客观。
（4）考核结果要及时向各部门负责人反馈，并作为各部门绩效考核的重要依据。
五、违纪处罚对于生产计划制定不准确、执行不到位、考核不合格的责任人，根据情节轻重，可采取批评教育、通报批评、降级处理等措施，并适时给予奖励和处罚。
安全生产管理pdca流程包括
安全生产管理pdca流程包括在安全生产管理中，PDCA（Plan-Do-Check-Act）流程是一个常用的管理方法，可以帮助组织持续改进安全生产管理系统。
以下是PDCA流程各个阶段的相关参考内容：1. 计划阶段（Plan）：在计划阶段，组织需要确定安全生产的目标和计划，制定具体的安全政策和目标，为实施安全生产管理系统做好准备。
在这个阶段，可以考虑以下内容：- 进行风险评估和安全漏洞分析，确定可能存在的安全风险，并制定相应的控制措施。
- 设定安全绩效指标，如事故率、伤害率等，以便评估安全管理工作的有效性。
- 制定安全培训计划，确保员工具备必要的安全意识和技能，并定期进行培训和演练。
- 建立与相关法律法规和标准相符的安全管理制度和操作规程，并逐一明确责任和权限。
2. 实施阶段（Do）：在实施阶段，组织需要执行计划并对安全生产管理系统的实施进行监控和管理。
以下是一些相关参考内容：- 确保安全设备、工具和设施的有效运行，并进行定期检查和维护。
- 执行安全工作程序和控制措施，如实施防火措施、提供个人防护装备等。
- 建立一套监控和报告机制，及时收集和分析危险源、事故和事件的信息，并进行跟踪和处理。
- 确保员工按照规定的程序和措施进行工作，并对不符合要求的行为进行纠正和改进。
3. 检查阶段（Check）：在检查阶段，组织需要对安全管理工作进行评估和审核，以确保安全管理系统的有效性。
以下是一些相关参考内容：- 进行内部审核，评估各项安全管理制度和操作规程的执行情况，及时发现和纠正潜在的问题。
- 进行事故和事件的调查，分析其原因和教训，并制定相关的预防措施，以减少类似事件的发生。
- 进行安全管理绩效评估，比较实际情况与预期目标的差异，并制定改进计划。
4. 改进阶段（Act）：在改进阶段，组织需要根据检查阶段的结果，制定并执行改进计划，不断完善安全生产管理系统。
以下是一些相关参考内容：- 制定改进计划，包括修订安全管理制度和操作规程、加强培训和教育、改进工艺和设备等方面的改进措施。
生产计划部岗位职责及管理流程
生产部
提供资料 相应配合 相互协调 分析研究
营销部 开始
相关职能部门
意向洽谈
提供资料
实质商谈 ①签订合同
相应配合 相互协调
②编制计划 ③执行
收取定金
配合
相关资料存档
结束
职责 5
紧急订单的安排和调度
职责 6
采购、生产、销售等环节的协调，保证生产所需物料的供应
职责 7
协调各车间的生产能力，以保证均衡生产
职责 8
分析、报告生产计划的执行结果，不断提高生产计划的合理性和准确性
职责 9
完成生产部经理交办的其他任务
二、生产计划专员岗位职责
职责 1 职责 2 职责 3 职责 4 职责 5 职责 6 职责 7 职责 8
四、企业生产计划安排流程
技术、质量部
营销部
技术、 质量情报
价格情报
相关标准、资料
生产部 开始
各生产单位
①汇总分析
制定计划 审批
研究计划 ②步骤计划
标准日程
审批
工时计划 负荷计划
审批
审定 ⑤作业指令
生产班组
研究计划 ③工时计划 安排计划 ④日程计划
执行 结束
五、企业生产计划接单流程源自总经理 审批生产总监 审核
三、年度生产计划编制流程
总裁
财务总监
生产部 开始
生产相关单位 营销部
企管部
①调查评估生产能力
②拟定年度生产计划 草案
年度销 售计划
③计算物料、备品、 备件、动力的需求量
配合计算
否 否 ④核算设备能力、生 产能力是否平衡
审
是
审核是
批
否平衡
是 ⑤制定资金需求计划
生产计划管理办法
生产计划管理办法一、目的为了规范公司生产计划的制定、执行、监控和调整，确保生产活动有序进行，按时、按质、按量完成生产任务，提高生产效率和经济效益，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司所有产品的生产计划管理，包括原材料采购计划、生产作业计划、成品库存计划等。
三、职责分工1、生产计划部门负责收集、整理和分析市场需求、销售订单、库存水平等信息，制定生产计划。
协调各生产部门、采购部门、仓储部门等相关部门，确保生产计划的顺利实施。
监控生产计划的执行情况，及时发现和解决问题，对生产计划进行必要的调整。
2、销售部门提供准确的市场需求预测和销售订单信息，协助生产计划部门制定生产计划。
及时反馈客户需求变化和订单变更情况，以便生产计划部门调整生产计划。
3、采购部门根据生产计划制定原材料采购计划，确保原材料按时、足额供应。
与供应商保持良好的沟通和合作，及时处理原材料供应中的问题。
4、生产部门按照生产计划组织生产，合理安排生产资源，确保生产任务按时完成。
及时反馈生产过程中的问题和异常情况，配合生产计划部门进行调整。
5、仓储部门负责原材料、半成品和成品的库存管理，提供准确的库存信息。
配合生产计划部门和采购部门，做好原材料的入库和成品的出库工作。
四、生产计划的制定1、市场需求分析生产计划部门定期收集市场需求信息，包括销售订单、市场预测、客户反馈等。
对市场需求信息进行分析和评估，确定产品的需求趋势和季节性变化。
2、生产能力评估生产计划部门对公司的生产能力进行评估，包括设备产能、人员配置、生产效率等。
考虑生产过程中的瓶颈环节和潜在风险，确定合理的生产能力范围。
根据市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产数量、生产时间、生产批次等。
生产计划应充分考虑原材料供应、设备维护、人员安排等因素，确保计划的可行性。
4、计划审核与批准生产计划编制完成后，提交相关部门进行审核，包括销售部门、采购部门、生产部门等。
审核通过后，报公司领导批准后正式发布实施。
生产计划作业流程管理卡
生产周、日计划制定
C部
计划员PMC部经理
计划员是否依据《生产月计划》、《物料清单》在每周六上午10：00前制定《生产周计划》，并在每天16：00前制定《生产日计划》，交PMC经理审核；PuC部经理是否在2个工作小时内完成审核，并交计划员下发生产部。
5
产前准备
生产部仓库
各车间主管仓管员
各车间主管是否按《生产周计划》进行产前准备（物料、工艺、人员等）；仓管员是否在上线前2天按照《生产周计划》要求发放物料。
8
半成品/成品入库
生产部仓库
生产组长仓管员
生产组长是否将生产好的半成品/成品及时办理入库手续，并在入库后4个工作小时内将《半成品入库单》/《成品入库单》交计划员。
备注：
1.流程负责人：即流程制订部门负责人，负责流程制订、修订、培训，并对流程的执行情况进行稽核；
2.处罚规定：“流程稽核人”稽核发现“执行人”未按本流程作业时，依据流程中“处罚规定”进行处罚，同时处罚“流程负责人”5元/次；
3.此卡由负责制定、修订，呈总经理核准后实施（流程修订时修订此控制卡）。
生产计划作业流程管理卡
流程制订部门PMC部
流程负责人
PMC部经理
流程稽核部门流程稽核人
序号
流程要点
执行部门
执行人
稽核要点
稽核要求
1
《生产主计划》制定
PMC部
计划员PMC部经理
计划员是否在1个工作日内按照评审后的《客户订单》制定《主生产计划》，并交PMC部经理审核。
稽核频率：
每周1次；
信息专递：
流程负责人、流程稽核人将稽核状况记录在《流程执行检查表》中，每周六汇总后交总监。
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生产计划实施
管理学生产计划流程图课件
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生产计划管理运行方案
生产计划管理运行方案一、目标设定1.提高生产效率：通过优化生产流程和资源调配，提高生产效率。
2.降低生产成本：通过合理安排生产计划，降低库存成本和运输成本。
3.确保产品质量：制定严格的品质控制标准，确保产品质量达标。
4.提高客户满意度：通过按时交货和优质产品，提高客户满意度。
5.促进团队合作：鼓励跨部门和跨职能合作，提高团队协作能力。
二、流程设计1.收集需求：与销售部门沟通，了解订单情况和客户需求。
2.编制生产计划：根据需求量、资源情况和交货期限等因素，编制生产计划。
3.资源调配：根据生产计划，合理安排设备、人力和原材料等资源。
4.监控生产过程：设置生产进度、产能和质量指标等监控指标，及时发现问题并进行调整。
5.品质控制：建立质量检验机制，严格按照标准进行品质控制。
6.物流管理：与供应链部门合作，确保及时配送，并优化运输成本。
7.生产统计与分析：对生产数据进行统计和分析，找出问题并制定改进措施。
三、责任分工1.设立生产计划部门，负责编制和调整生产计划。
2.设立资源部门，负责设备、人力和原材料等资源的调配和管理。
3.设立品质控制部门，负责质量检验和品质控制工作。
4.设立物流部门，负责配送和运输管理。
5.设立数据分析部门，负责对生产数据进行统计和分析，提供决策支持。
四、关键措施1.建立信息系统：通过建立生产计划管理系统，实现实时数据共享和信息互通。
2.优化生产流程：通过工艺改进和生产优化，提高生产效率。
3.培训员工：定期组织培训，提升员工技能和专业素质。
4.持续改进：建立改进机制，定期评估和优化生产计划管理运行方案。
以上是一个生产计划管理运行方案的例子，可以根据企业的实际情况进行调整和完善。
生产计划管理是一个复杂而重要的工作，需要持续改进和不断优化，才能提高企业的竞争力和市场份额。
PMC生产计划与物料控制的工作流程
PMC生产计划与物料控制的工作流程PMC(Production Material Control)是生产计划和物料控制的英文缩写，是指为了保证生产计划顺利完成和生产成本控制而进行的一系列工作流程。
下面将详细介绍PMC生产计划与物料控制的工作流程。
1.生产计划阶段(1)接收订单：PMC部门首先需要接收并确认来自销售部门的订单。
订单中包含了产品型号、数量、交付日期等信息。
(2)制定生产计划：根据订单的要求和生产资源的情况，PMC部门制定生产计划。
生产计划包括生产数量、生产周期、生产资源的分配等信息。
(3)生产调度：在制定生产计划的基础上，PMC部门进行生产调度。
生产调度包括确定生产开始时间、生产中间的调整以及生产完成时间等。
2.物料控制阶段(1)物料需求计划：基于生产计划和产品BOM表，PMC部门制定物料需求计划。
物料需求计划根据生产计划中所需的物料，确定物料的种类、数量、交付时间等。
(2)采购计划：根据物料需求计划，PMC部门制定采购计划。
采购计划包括采购物料的供应商、采购数量、采购价格等。
(3)采购执行：基于采购计划，PMC部门与采购部门合作，执行采购工作。
采购部门与供应商进行沟通、询价、签订合同等，确保物料的及时交付。
(4)物料收货：当物料到达企业时，PMC部门进行物料收货。
物料收货包括对物料的验收、记录物料信息、存放物料等。
(5)物料发放：根据生产计划的需要，PMC部门进行物料发放。
物料发放包括根据生产计划，将所需物料提供给生产部门，并记录物料的使用情况。
(6)物料库存管理：PMC部门对物料进行库存管理。
包括对物料的入库、出库、库存盘点、库存预警等。
通过库存管理，保证生产所需物料的及时供应，避免因缺料导致的生产延误。
(7)物料消耗分析：通过对物料消耗的分析，PMC部门可以了解到物料消耗的情况，及时调整物料需求计划和采购计划，以达到物料的合理使用和生产成本的控制。
以上是PMC生产计划与物料控制的主要工作流程。
生产计划管理作业流程制度
生产管理计划作业一、生产计划定义根据公司总生产大纲，分解到各相关部门测算出生产能力与生产进度进行安排，同时要根据人、机、料、环合理安排，实现均衡生产。
并要检查对生产计划完成的情况进行协调、控制和改进工作二、生产计划分类●年度生产计划●月度或批次生产计划●周生产计划●年度生产计划-----是指一年预定生产计划。
生产的款式和数量。
同时也根据公司经营发展战略方向和客户货会所需求而修订。
●月度或批次生产计划-----是指对每个月或每批下达的生产计划，其内容有；生产款式，尺寸、颜色和数量以及交期日期等，然后才能进行组织生产。
●周生产计划-----是依据月度或每批生产计划将生产任务落实到班组作业，并明确投入生产时间的周期、完成日期和那个组生产、生产多少数量、什么产品、何时生产、何时交货，这就是常说的“作业计划”。
三、我公司的生产计划的确认类型(1)、订货型----属“以销定产”型，公司通过客户订货的需求汇总后，组织生产。
(2)、意向预计型----属“以产促销”型，根据市场预测，经销商意见和企业自身经营需要，组织生产。
四、生产计划的安排生产计划的安排主要从4个方面考虑；1、以交货期为原则，特别要关注交货时间较短或临近的要先安排生产。
2、以市场需要为原则，客户的销售比较旺盛而断货急需进行补货的应优先安排。
3、以产能为原则，各生产班组或流水线节拍与生产能力相吻合的原则，同时考虑设备、生产时间、人员的负荷，以生产、技术为基础。
4、以工艺流程为原则，对款式工序多、又复杂，生产时间长，应先生产。
五、编制生产计划内容编制生产计划主要掌握生产计划内容，要统筹安排，综合平衡、确定生产任务量和生产日期、原辅材料进仓日期、检验日期、交货(入库)日期等。
反之，就出现生产现场混乱现象，客户天天要货，生产车间等工待料，生产时间紧张，质量下降，生产效率低。
六、编制生产计划内容步骤(1)、技术文件的准备；技术工艺文件(样品、首件、产能表、试产报告)等，必须不能误期，要在规定时间内完成。
SAP生产计划策略及流程管理
SAP生产计划策略及流程管理概述生产计划策略及流程管理是SAP系统中一个非常重要的模块，它涉及到了生产计划的制定、执行和监控等方面。
通过合理的生产计划策略及流程管理，企业可以提高生产效率，优化资源配置，降低成本，满足客户需求。
生产计划策略在SAP系统中，生产计划策略是指根据不同的生产需求和业务规则制定的生产计划方案。
根据不同企业的业务特点和生产方式，SAP系统提供了多种不同的生产计划策略供用户选择和配置。
主要的生产计划策略包括：1.Make-to-Stock (MTS)：根据市场需求预测和销售订单的情况，提前生产一定数量的产品，存放在仓库中等待销售。
2.Make-to-Order (MTO)：根据客户订单的具体需求进行生产，只有在接收到客户订单后才会启动生产过程。
3.Assemble-to-Order (ATO)：根据预先定义的产品配置选项，按需组装成最终产品。
通过配置不同的选项，可以满足不同客户的需求。
4.Engineer-to-Order (ETO)：根据客户的特殊需求和要求进行定制生产。
每个订单都是根据客户的具体要求进行制造。
5.Repetitive Manufacturing (REM)：适用于产品的批量生产，比如连续生产过程中的汽车组装线。
每种生产计划策略都有其适用的业务场景和优势，企业可以根据自身情况选择合适的生产计划策略。
生产计划流程管理在SAP系统中，生产计划流程管理是指对生产计划的执行和监控的过程。
通过合理的流程管理，可以确保生产计划的顺利实施，并及时检测和纠正问题。
主要的生产计划流程管理包括：1.生产订单创建：根据生产计划策略和需求进行生产订单的创建。
生产订单中包含了产品的详细信息、生产工序、所需材料、工时等信息。
2.生产订单释放：根据生产计划和资源的可用性，释放生产订单，使其进入实际生产阶段。
3.生产执行：根据生产订单的要求和计划进行生产过程的执行。
包括物料配送、工序完成、质量检验等环节。
生产物资需求计划管理流程
1 目的对生产物资需求计划进行有效管理，确保物资供应及时、准确、经济、合理。
2 适用范围适用于本公司所需的生产、研发物资。
3 定义3.1一般生产物资是指用于生产经营目的的除原材料以外的辅助材料、化学试剂、劳保用品、备品备件及工器具等。
3.2 安全库存是指为生产平稳连续运行而预备的库存物资。
4 职责4.1 需求部门负责提出需求计划，协助生产部制定物资消耗定额。
4.2 动力部负责对需求计划中生产设备用备品、备件（包括机械设备、电气设备、仪表设备等）及生产用工器具进行专业审核。
4.3 生产部负责对劳保用品需求计划进行审核。
4.4 生产部负责组织制定物资消耗定额，编制物料采购计划。
4.5 财务部负责对采购计划进行会审。
5 工作流程见附录A6 流程说明6.1 物资消耗定额、采购周期及安全库存的确定6.1.1 生产部组织相关部门建立“物资需求与采购管控表”，以明确各类物资的消耗定额、采购周期及安全库存管理等要求。
“物资需求与采购管控表”编制完成后，经生产部门经理审核，各物资需求部门会签后，报本公司分管领导及总经理审批后，下发各相关部门执行，“物资需求与采购管控表”按《文件控制程序》进行管理。
6.1.2 物资消耗定额的确定6.1.2.1 年度的原材料消耗定额，根据“年度生产销售计划”的原材料消耗指标确定。
6.1.2.2 一般物资消耗定额的制定a）每年12月1日前，生产部组织一般物资需求的各部门对上一年的一般物资消耗情况进行统计分析并结合下一年度的实际需求情况，制定下一年度的一般物资消耗定额。
b）需制定物资消耗定额的一般物资包括劳保用品、试剂、辅助材料、日常消耗品等。
物资消耗定额可按月度、季度、年度进行分解。
6.1.3 各类物资的采购周期确定，具体见《采购控制程序》。
6.1.4 各类物资的安全库存管理要求，具体见《库存优化控制规范》。
6.2 原材料需求计划6.2.1生产部于每月25日前将本公司领导批准的综合生产计划交生产部物资需求计划编制人员，编制人员根据综合生产计划、原材料消耗定额、原材料安全库存、市场供应情况制定次月原材料采购计划。
生产计划控制流程图
周期以采购与供应商确定后的周期为准。
4）生产计划、工序排产计划及达成跟踪表、生
产通知单
PMC
PMC依据标准产能、交期制定生产计划并动态跟
进管理，若有订单变更时应及时更新，将最新生
产计划、生产通知单给到生产。
PMC 相关单位
5）生产计划变更申请单 成品检验合格入库后视为一个订单生产完成。 PMC跟进物料、生产状况，生产够数时知会业务 发下达出货指令（送货单） 若发现异常经评估影响交期时，PMC应将评估后 的交期给到业务单位与客户沟通协商处理。
生产计划控制流程图 过程
订单信息接收 1
权责单位
使用表单/说明
1）销售合同/订单评审记录表、ERP-销售订单明
细、销售预测
PMC
业务将评审执行的客户订单信息录入ERP系统转
至PMC，PMC应于24小时内完成库存核查、物料请
购及下达生产计划、生产通知。
库存够数 2
库存 核查
库存不够数
委外 委外加工
3
自制 物料请购
PMC 相关单位
6）送货单、成品检验报告或客户要求出具出货 资料 PMC接到业务出货指令（送货单或出货计划）应 给到仓储备货、品质检验合格后由PMC安排运输 给客户。
3
生产计划 2
异常 5
交付客户
6
2）送货单、出货计划
PMC
库存够数：PMC知会业务下达出货指令（送货 单）
库存不够数：PMC安排生产或自制
3）（物料/委外）采购申请单、ERP-采购申请明
细
PMC
采购接到采购申请后应于4小时内回复采购周期
给PMC，物料采购周期一般为15个工作日，具体
MES生产计划管理流程图
否
完整性检查
是
通知计划下载错误 需手动创建计划
生成生产计划
如果 需要手 动创建 生产计 划
手动创键生产计划
如果 需要对 生产计 划进行 拆
分、合并
生产计划拆分、合并
如果 需要取 消某一 条计划
生产计划取消
如果 需要对 计划进 行排序
生产计划排序
生产计划冻结
生产计划解冻
如果 需要修 改日计 划生产 Nhomakorabea划生成批次号
生成物料需求计划 生成物流计划
物料需求计划下发 物流计划下发
生产计划下发
生产计划回收
如果 需要修 改数量 ， 或取 消某条 计划
生产计划上线
生产计划下线
销售、生产、采购计划管理流程
销售、生产、采购计划流程销售计划制订程序生产计划制订程序采购计划制订程序营销机构工作流程（网络开发）营销机构工作流程（市场调查程序）营销机构工作流程（网络开发程序）营销机构工作流程（广告工作流程）营销机构工作流程（广告制作、执行程序）合同评审工作程序订单处理与发货流程销售单制作程序销售单特批程序销售退货工作程序退货返回程序技术支持工作程序广告支持工作程序收货确认工作程序资金筹集工作程序经营性资金运用程序投资性资金运用程序利润分配工作流程费用报销流程13.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；14.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；15.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；16.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；17.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；18.报销人将已审核的报销单提交财务部；19.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；20.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；21.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；22.财务部对已审批的报销单进行报销；23.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；24.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；25.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；26.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；27.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；28.报销人将已审核的报销单提交财务部；29.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；30.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；31.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；32.财务部对已审批的报销单进行报销；33.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；34.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；35.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；36.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；37.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；38.报销人将已审核的报销单提交财务部；39.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；40.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；41.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；42.财务部对已审批的报销单进行报销；43.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；44.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；45.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；46.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；47.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；48.报销人将已审核的报销单提交财务部；49.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；50.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；51.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；52.财务部对已审批的报销单进行报销；53.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；54.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；55.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；56.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；57.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；58.报销人将已审核的报销单提交财务部；59.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；60.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；61.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；62.财务部对已审批的报销单进行报销；63.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；64.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；65.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；66.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；67.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；68.报销人将已审核的报销单提交财务部；69.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；70.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；71.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；72.财务部对已审批的报销单进行报销；73.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；74.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；75.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；76.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；77.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；78.报销人将已审核的报销单提交财务部；79.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；80.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；81.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；82.财务部对已审批的报销单进行报销；83.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；84.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；85.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；86.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；87.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；88.报销人将已审核的报销单提交财务部；89.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；90.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；91.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；92.财务部对已审批的报销单进行报销；93.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；94.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；95.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；96.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；97.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；98.报销人将已审核的报销单提交财务部；99.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；100.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；101.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；102.财务部对已审批的报销单进行报销；103.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；104.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；105.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；106.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；107.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；108.报销人将已审核的报销单提交财务部；109.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；110.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；111.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；112.财务部对已审批的报销单进行报销；113.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；114.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；115.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；116.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；117.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；118.报销人将已审核的报销单提交财务部；119.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；120.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；121.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；122.财务部对已审批的报销单进行报销；123.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；124.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；125.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；126.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；127.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；128.报销人将已审核的报销单提交财务部；129.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；130.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；131.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；132.财务部对已审批的报销单进行报销；133.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；134.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；135.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；136.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；137.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；138.报销人将已审核的报销单提交财务部；139.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；140.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；141.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；142.财务部对已审批的报销单进行报销；143.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；144.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；145.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；146.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；147.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；148.报销人将已审核的报销单提交财务部；149.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；150.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；151.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；152.财务部对已审批的报销单进行报销；153.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；154.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；155.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；156.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；157.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；158.报销人将已审核的报销单提交财务部；159.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；160.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；161.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；162.财务部对已审批的报销单进行报销；163.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；164.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；165.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；166.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；167.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；168.报销人将已审核的报销单提交财务部；169.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；170.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；171.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；172.财务部对已审批的报销单进行报销；173.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；174.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；175.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；176.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；177.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；178.报销人将已审核的报销单提交财务部；179.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；180.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；181.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；182.财务部对已审批的报销单进行报销；183.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；184.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；185.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；186.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；187.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；188.报销人将已审核的报销单提交财务部；189.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；190.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；191.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；192.财务部对已审批的报销单进行报销；193.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；194.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；195.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；196.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；197.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；198.报销人将已审核的报销单提交财务部；199.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；200.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；201.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；202.财务部对已审批的报销单进行报销；203.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；204.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；205.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；206.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；207.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；208.报销人将已审核的报销单提交财务部；209.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；210.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；211.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；212.财务部对已审批的报销单进行报销；213.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；214.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；215.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；216.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；217.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；218.报销人将已审核的报销单提交财务部；219.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；220.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；221.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；222.财务部对已审批的报销单进行报销；223.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；224.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；225.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；226.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；227.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；228.报销人将已审核的报销单提交财务部；229.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；230.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；231.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；232.财务部对已审批的报销单进行报销；233.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；234.部门经理对费用发生的真实性进行审核，若业务真实存在且费用未被夸大，予以审核通过，否则返回给报销人重新制作；235.部门经理将已核报销凭证报主管领导审核；236.主管领导对报销单进行审核，如果费用发生合理，审核通过，否则打回报销人；237.主管领导将审核后的报销单由部门经理交回给报销人；238.报销人将已审核的报销单提交财务部；239.财务部对单证的有效性、费用是否超标、有无结算错误进行复核，如果无误，复核通过，否则交回报销人重新填制报销单；240.财务部判断报销金额是否超过主管领导的审批范围，如果不超过，直接报销，如果超过，需报总经理审批；241.总经理对报销单进行审批，如果报销合理，审批通过，否则打回财务部，由财务部交给报销人；242.财务部对已审批的报销单进行报销；243.报销人将报销单提交本部门经理（负责人）审核，并附费用发生前已审批的申请单；。
生产计划流程及控制程序(含表格)
生产计划流程及控制程序（ISO9001：2015）一、目的对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按质、按量、按时完成订单交付，增强客户满意。
二、适用范围适用于本公司所有客户订单的生产计划控制。
三、职责3.1市场3.1.1负责传递客户预测订单、组织订单评审、订单创建3.1.2 负责提出、传递客户订单更改需求3.1.3 负责与客户进行产品交期的达成、变更和出货计划各方面进行沟通3.2项目: 负责工艺评审和产品BOM表的制定以及物料HSF要求确认，并组织处理有关客户规格的异常或问题。
3.3 PMC:3.3.1PC:(1)负责订单交期评审(2)负责主生产计划制定、更改（月计划、周计划、日计划）、补投、生产进度追踪(3)负责出货计划制定及出货安排、进度追踪(4)负责生产计划、出货计划达成情况数据统计、分析和报告3.3.2MC:(1)负责制定物料需求计划并跟进物料进度(2)负责原辅材料仓的管理(3)负责成品配货、出货装车、跟车(4)负责（HSF）物料计划达成数据统计、分析和报告3.4采购：3.4.1根据物料计划和请购单，以及各供应商的产能，合理下单到供应商进行物料采购。
3.4.2负责来料的特采申请、供应商索赔处理等对外事务。
3.5 生产:3.5.1生产PC：负责根据主生产计划编排本分厂的各工序的日生产计划并追踪生产进度3.5.2生产MC：负责根据主物料计划编排本分厂的各工序的领料计划、物料和半成品转移3.5.3生产班组：负责按生产计划生产，并反馈、跟进各种异常处理进度3.6 品质3.6.1负责来料、生产制程，成品品质进行控制．3.6.2负责组织处理品质异常。
3.7 PE:负责组织处理工艺异常3.8 设备：负责组织处理设备异常四、作业内容4.1生产计划控制主流程4.2交期评审流程4.3生产计划控制流程4.3.1 生产计划编制流程4.3.2 计划变更流程4.4 物料计划流程4.4.1 备料管理流程4.5计划执行主流程4.5.1计划异常处理流程4.5.2 补投流程4.6出货控制流程五、相关文件5.1合同评审控制程序六、相关记录见附件流程中“相关表单”。
生产计划管理程序(含流程图)
文件制修订记录
1.0目的
依据生产计划，对生产过程中影响产品质量的各个因素进行控制，保证生产作业按规定的方法和程序在受控状态下进行，以满足客户和法规的要求。
2.0适用范围
本程序适用于产品的生产计划与过程控制。
3.0定义：
新产品：公司第一次生产的产品，以及因工艺变更、材料变更后的产品都属于新产品。
4.0职责
4.1生产部：负责生产现场使用文件和作业活动的正确性控制、材料控制、产品标识、工序检验、生产设备的日常维护。
4.2工程部：负责生产工艺文件与参数标准的制定与完善。
4.3 品质部：负责生产过程的首检、巡检、半/成品检验及异常报告与跟进处理。
4.4 生管：负责订单生产排程给生产部作成《生产命令单》对照生产作业。
4.5 采购：负责依据生产计划与排程提前采购备料入库及异常品质的及时处理。
5.0作业流程及内容
见附件。
6.0 注意事项：流程里所有不合格及异常产品按《不合格品管理控制程序》要求作业与处理。
7.0相关文件：
《文件管理控制程序》《记录管理控制程序》
《不合格品管理控制程序》《设备管理控制程序》
生产计划管理作业流程：。
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（一）
页脚内容
生产计划管理流程
序
号
流程 流程说明 相关记录
1
生产计划编制：
PMC根据《客户订单》每月20日前会同业务编制下月的《月度生产
计划》，经业务部、开发部、采购部、品保部和营运总监签名确认后
分发到相关部门。
生产单、
月度生产
计划
2
物料计划：
PMC根据《BOM》表，结合生产的先后顺序检查是否有足够库存，库
存不足生产时，编制《采购计划》，按《采购管理控制程序》执行；
编制《部件计划》按《生产过程控制程序》执行
采购计划
3 锁定周计划： 生产能力负荷评估：PMC根据《月度生产计划》的实际生产状况组织相关部门人员定期进行评估；如本月生产能力负荷过重，由生产车间将情况呈报PMC，外发或按公司指示进行处理。PMC锁定《周生产计划》下发至相关部门。 生产作业准备： 各相关部门根据《月度生产计划》及《周生产计划》结合实际状况检查所用到的原材料、辅助材料、设备、检测仪器、相关作业指导书、工艺文件/技术文件、检验标准/检验规程、操作规程/操作标准、生产流程卡是否均正常和到位，对不正常和未到位的由相关部门立即对其进行处理并作好生产作业准备。
4
生产计划执行：
车间根据《月度生产计划》及《周生产计划》制定《车间每日计划》，
根据实际情况总结后交PMC。完成的产品入库或转序。
车间的生产按《生产过程控制程序》执行。
车间每日
生产计划，
5
生产计划追踪：
车间每天总结计划实际完成的情况，并形成《生产日报表》交生产部
及PMC。
PMC根据车间的实际情况进行跟踪监督检查。
车间生产
跟踪表表
6 生产异常判定： 如生产异常时，由PMC与业务部沟通，业务部根据与客户沟通的结果，通知是否变更订单的交期。 如该异常不影响订单交期时，PMC将《生产计划》进行调整，并重新
物料计划
生产计划
生产计划
生产异常
锁定周计
生产计划
（一）
页脚内容
修订《周生产计划》分发相关部门，各相关部门按调整后计划执行。
如该异常会影响订单交期时，业务部与顾客沟通，以取得同意延迟交
货；如顾客不同意延迟交货，业务部将沟通结果呈报至总经理，并按
公司指示进行处理。
7
生产异常处理：
生产过程中，如出现异常而影响订单订单交期时，由责任部门负责人
对所发生的生产异常填写《纠正与预防措施报告》进行原因分析及纠
正与预防，由品质部及业务部进行效果确认，直到问题得到有效处理。
纠正与预
防措施报
告
8
补单生产计划调整：在生产过程中，当不良率过高或其它异常、人为
因素所造成补单，由车间反馈给PMC，以联络函形式提出申请，总监
签名确认后，将其分发至相关部门协助执行
联络函
9 生产计划进度管理： 生产计划进度管理由PMC对其作确认以便掌握各订单之生产进度状况，业务部负责监督。
10
生产计划和目标完成状况总结分析：PMC根据每月实际生产计划和目
标完成状况于下月月初前将其统计在《生产每月总结报告》等报表追
踪目标完成状况及统计分析，经营运总监核准后，由PMC存档。以
将其作为公司级数据和资料分析使用的依据。
生产每月
总结报告
11 记录管理 按《记录控制程序》执行
生产异常
生产计划
总结分析
记录管理
补单生产