跨国经营的跨文化管理

３．语言方面的差异。语言的差异严重地影响了交流。美国一 位著名人类文化学家提出了高情景文化语言与低情景文化语 言概念。高情景文化语言的特点是， 在沟通过程中只有很少的 一些信息是经过编码后被清晰传递出来的， 高含蓄文化的国家， 如中国、日本， 使用的是高情景语言， 许多信息的传递要通过肢 体语言、上下文的联系和情景才能恰如其分地理解。低情景语 言的特征恰好相反， 在沟通过程中大量的信息已存在于清晰的 编码中， 如英、美等国家。当两种语言的人进行交流时， 就会因为 语言习惯的不同而发生摩擦、误解。如美国人喜欢开门见山、直 截了当； 而中国人则比较婉转， 拐弯抹角。美国人如果不同意就 会直接说“不”， 而中国人通常会说“让我考虑考虑”。美国人若不 了解中国人的说话方式， 会以为那人是真的去考虑了。
不同文化之间存在很大差异， 处理不好会引发文化冲 突， 必然会影响跨国经营的成败。
跨文化整合的理论依据 文化差异虽然会带来文化冲突， 影响组织绩效， 但也会带 来机遇， 其中布满着契机。在不同的文化背景下， 不同的社会 文化习俗、市场状况、技术水平等条件， 会给国际企业创造更 多的市场机会和丰厚的利润回报。 １．市场经济原则。跨国经营， 无论是合资企业还是外资企 业， 都要遵循市场经济的基本原则运营。无论哪个国家的文化， 都同时受到市场经济原则的约束， 这是它们的整合依据之一。 ２．文化的共性。文化虽是不同的、具体的、个性的， 但文化也具 有共性， 无论哪个国家总是追求和谐、自然、科学、美好的事物以及 自身文化的适应性。虽然个性的文化中会有冲突、否定和反对的东 西， 但总抹不掉人们心中共同的追求， 这是文化整合的另一依据。 跨文化整合是可行的， 是有理论和现实依据的， 它既带来 挑战， 更带来机遇。有机的整合可能会焕发出比任何一种原文 化更大的力量和生机。很多跨国企业的成功经营可证明这一 点， 如可口可乐公司约 ８０％的销售收入是在美国境外实现的。
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的差异， 包括财富观念、时间观念、对待生活的态度、对待冒 险的态度以及对传统文化和现代文明的态度等。东方国家一 般表现为互助依靠、重视集体、爱惜面子、人际和谐等； 西方 国家则表现为自主独立、强调个人、不留情面、张扬个性等。
２．决策方式的差异。从决策方式来看， 在我国的传统文化 中， 由于受“和为贵”思想的影响， 管理者通常强调集体决策， 这 种决策方式往往使决策难以作出， 一个决策的出炉 响， 企业里上下级之间较大的权力差别使下级对管理者有强烈 的依附和畏惧心理。而西方人强调“自我”， 喜欢直言不讳的表达 方式， 他们在管理中善于授权和强调时间观念， 把集体决策视为 管理者不愿独自承担决策风险和责任的体现。
“万事和为贵、求大同存小异、报喜不报忧”等传统价值观念。 ２．体制障碍 体制障碍是影响企业人力资本管理活动的重要因素， 也
是难点。无论是国有企业的高管问题， 还是人才流动和培养， 都与体制密切相关。具体表现为以下三方面：
一是委托－ 代理机制的难题。由于我国企业法人治理结 构不完善， 委托－ 代理关系不清楚， 激励者和被激励者角色无 法明确界定， 从而造成了信息不对称和高管管理等一系列问 题。市场规则要求对企业高管人员进行监督和控制， 本应通 过市场规律来实现， 通过科学的程度和制度来实现， 如果仅 通过一个组织来实现， 是非常困难的， 也不能从根本上解决 国有企业领导人的监管问题。
（ 作者单位： 长沙理工大学管理学院）
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（ 作者单位： 新疆石河子大学政法学院）
跨 国 经 营 的 跨 文 化 管 理
■ 长沙／冯玉红
跨文化管理的困惑 目前， 跨国经营日渐成为众多企业生存发展的选择。来自 不同文化的管理者和员工共同合作经营一个企业的机会越来 越多， 多种文化模式时常发生碰撞， 这种冲突的激烈程度直接关 系到企业的兴衰。几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营 活动时都不约而同地遇到了同样的问题— ——跨文化管理。 跨文化管理也称交叉文化管理， 指的是在跨文化条件 下， 如何克服异质文化的冲突， 进行卓有成效的管理。跨文化 管理的核心是解决文化冲突。调查发现， ８２％的跨国企业经营 之所以失败， 就是因为企业跨文化管理的失败而导致的。如 何利用跨文化优势、消除跨文化冲突、实现成功管理， 已成为 企业十分关注的课题。如阿尔卡特被我国的 ＴＣＬ 公司收购 后， 就陆续有员工离职， ２００４ 年底和 ２００６ 年初， 出现了两次 员工离职“大爆发”。从 ＴＣＬ 跨国并购的这次离职风波中， 可 以 看 出 我 国 企 业 跨 国 并 购 的 一 个 通 病 — — — 急 功 近 利 。企 业 跨 国经营应引入文化整合理念， 探讨一套成熟的文化整合程序 和方法， 做好跨文化管理工作， 使自己立于不败之地。 跨文化冲突的来源 跨文化冲突来源于不同国家之间的文化差异， 具体表现在： １．价值观的差异。价值观是人们看待事物、判断事物的标 准， 不同国家、不同民族和宗教信仰的人， 在价值观上有明显
３．方法和技术本土化的障碍 近几年在大量介绍国外的企业管理技术、方法和工具 中， 企业也在大胆地尝试各种新的企业管理方法， 如平衡记 分卡、３６０ 度考核、评价中心技术、满意度调查……但涉及技 术和方法层面， 基本上还是引用西方的， 不考虑或很少考虑 企业自身的文化背景， 以致出现了纷杂混乱的情况。实际上， 企 业 如 何 把 人 员 测 评 、工 作 分 析 、政 策 设 计 、沟 通 和 访 谈 等 西 方先进的管理方法与本企业的管理实践相结合， 寻找最佳契 合点， 根据企业实际， 有的放矢地选择和使用相应的技术、方 法和工具， 是亟需解决的问题。■
三是分配制度中动力机制和约束机制不健全。企业的分 配制度尚未真正成为经营管理的推动力， 生产经营效益与分 配水平未产生良好的相互作用效果， 分配制度创新难度大， 分配制度改革滞后于内外经营环境的变化。经营者职位消费 缺乏定量控制 ， 存在灰色收入、隐性收入问题； 采购、销售人 员的收入分配透明度低， 还不能从体制上消除 “吃回扣”现 象； 职工工资结构也不合理， 职工收入没有完全货币化， 福利 性待遇没有全部转换成经营性待遇。
解决跨文化冲突的对策 虽然不同国家之间的文化存在很大差异， 跨文化经营具 有很大风险， 但我们也应看到跨文化经营同样具有优势。如 何利用有利因素， 避免不利影响呢？ １．建立共同的价值观。跨国企业必须加强文化建设， 建立 共同的企业价值观。如果一个企业缺乏明确的价值观念， 我 们就会怀疑它是否能够获得经营上的成功。企业建立共同的 价值观， 可以提高员工的凝聚力、向心力， 当他们为共同的目 标奋斗时， 就会忽略因文化的不同而带来的差异。 ２．选择文化整合模式。解决跨文化冲突有三种方案： 一是 凌驾式。其特点是组织中一种文化凌驾于其他文化之上， 组织 决策和行为均受这种文化支配。这种方式可在强弱文化对比 悬殊， 弱势公司能对强势公司的文化完全接受的情况下采用。 这种方式的优点是， 能在短期内形成“统一”的组织文化； 缺点 是不易博采众长， 因其他文化受到压抑而使其成员产生反感， 最终加剧冲突。二是共存式。企业内母国文化与东道国文化共 存， 可保留双方各自的文化， 追求和谐与稳定。但这种和谐与 稳定的背后往往潜伏着危机， 只有当彼此之间文化差异缩小 时， 才能采用此方法。三是融合创新式。双方文化应进行有效 的整合， 通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应和融 合， 在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的公司文化。 这种新型文化既保留着母国文化， 又与当地文化环境相适应， 是两种文化的有机结合。企业应根据具体情况选择实施。 ３．进 行 跨 文 化 培 训 。 绝 大 多 数 跨 国 企 业 都 偏 重 对 员 工 的 纯技术培训， 而忽略了对员工， 尤其是管理人员的跨文化培 训。应聘请文化顾问或文化心理教师， 对员工进行文化差异 的专门辅导， 增强他们对文化冲突的适应能力。如有条件也 可以通过海外培训或员工互派的方式， 使员工亲身经历其他 民族文化的冲击， 以更好地适应企业的工作环境要求。 ４．加强双方的交流与沟通， 增进相互的信任。企业应经常组 织各种活动， 通过一些正式和非正式的聚会， 引导不同文化的员 工积极、主动地融入当地的文化环境， 增进人际关系， 主动沟通 以消除偏见， 在企业里形成一种相互信赖、真诚合作的气氛。 美国的思科公司是跨文化整合方面的“专家”。该公司从 １９９３ 年收购第一家公司开始， １０ 多年间并购了 ７０ 多家国内外公司， 并 购后员工的离职率仅为 ２％， 远低于平均离职率 ２０％的水平。思科 公司在并购前就非常重视对并购后两家企业的文化兼容性的审慎 考察， 并设立“文化警察”一职， 负责在并购前评估被并购对象的企 业文化和思科文化的兼容性， 如果不能兼容， 即使对方的技术和人 才再好， 都会毫不犹豫地放弃。正是因为思科如此重视跨文化管 理， 才使它成功地通过并购而迅速发展壮大起来。■
二是用人制度不科学。现行国有企业的用人制度主要是 全员劳动合同制和聘任制， 即以劳动合同形式把企业与个人 之间的关系明确下来， 并对管理人员和技术人员实行分级聘 用。随着市场化的推进， 这种制度的缺陷是缺乏竞争性、公开 性、公平性 ， 人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、 组织讨论的方式决定， 公开选拔、竞争上岗的方式还未进 一 步推行。员工与企业签订劳动合同后， 只要不违反厂纪厂规， 都会享受相应待遇， 稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制也不 规范， 因人设岗现象严重， 因事配人还不能彻底落实， 工作职 位与个人能力上的能级对应原则未充分体现， 造成人才缺乏 与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。