从了解入手 激励和领导新生代员工

从了解入手激励和领导新生代员工
随着80后、90后员工在企业中的比例日趋增长，企业发现较难用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们。

面对当下甚至未来相当长时间内，新生代将是企业发展不可或缺的生力军的现实，企业对他们的态度也从以往的一味抱怨转向以积极的态度实施管理上的调整。

黄先生最近参加了公司组织的一次培训，让他有些意外的是，培训既非技术也不是领导力之类的内容，而是关于如何管理80后、90后员工的课程。

听着讲师介绍80、90后员工的特点，黄先生觉得自己部门里那几个年轻人都对得上号，准备照着讲师介绍的一些管理办法回去试试。

在一些HR参加的聚会上，HR们不再只是数落80后、90后员工的缺点，更多的是探讨怎样根据他们的特点进行有效的管理。

IBM也联手Universum、EgonZehnder共同发起中国Y一代（GenerationYinChina）的调查，所收集的数据集中在中国80后工作方面的话题，包括薪酬福利、职业发展和期望、喜欢的管理风格等，进而针对80后的特点，提出HR在管理上的应对策略。

越来越多的企业开始意识到，80后、90后员工将要或已经成为企业的主力军。

因此如何去了解他们、顺应他们、进而开发和利用他们的才干，是企业所要面临的全新课题。

一家网站的负责人说，以前他们对于80后管理的做法一直是先沟通，不行就换人，但现在正考虑，也许应该换一换思想，融入80后、90后员工中去，一定程度上地顺应员工，来适应公司员工年轻化的特点。

组织行为学对于管理语言有过一个见解，即管理的语言不是由管理者决定的而是由被管理者决定的。

人力资源专家指出，新生代员工不只是指80后还包括85后，90后。

他们两极分化比较明显，一种是特别成熟，特别有自己的想法，学习能力特别强，与人沟通协调的能力很强，和其他老员工在一起协同工作不会有太大的磨合问题。

另一种就显得较为幼稚，不是很成熟，热衷于活在自己的世界里。

他们的一大特点是非常自恋，例如有无近视他们总是喜欢戴眼镜，且一定是黑色方框的眼镜；他们喜欢自拍，爱把任何反光的地方当做镜子看自己，他们认为这并非自恋，关注形象是对自己和他人的尊重。

60后、70后拿出来的照片变的是风景不变的是表情，而90后的照片不变的风景前面是千变万化的造型和表情。

这些都是他们热衷独特、渴望展示与众不同的表现。

他们爱沉浸于虚拟的网络世界，在网络中造房子、种菜偷菜，大多数购物也是在网络上完成。

一些他们惯用的语言和表达和传统有天壤之别。

但如果硬是要将他们拉到现实世界或是完全不能接受和理解他们的方式，他们一定是认为你是异类而非他们自己。

如果企业的管理一定要将他们同化，将他们纳入整齐划一的世界，他们一定是逃避和抵触的。

企业需要的是在管理方式上的调整，如用他们惯用的文字、语言进行沟通，拉近两者间的距离也易于被他们接受。

EspritChina副总经理兼人力资源总监盛昊苏认为，为新生代员工调整一下沟通和表达方式是很公平的，因为我们都希望并且也完全可以拥有年轻的状态和心态，但如果非要让一个18、20岁的员工来理解我们，适应我们，对于他们来说是有难度和不情愿的。

盛昊苏曾经问过员工：“为什么有的方案你们执行的好而有的方案执行的不好？”他们告诉她：“这非常简单，如果方案我们认为正确我们会用行动来向你证明它是对的、好的，相反，如果一个方案我们认为不好，我们也同样会用行动来向你证明它是不行的。

”方案
的好坏其实不在于方案本身而在于执行方案的人是否接受和喜欢。

当她问：“那什么是你们喜欢和认为好的呢？”一开始他们会告诉说喜欢听故事、做游戏的形式，而如果过了一段时间后，他们会说你们应该知道我们喜欢什么。

企业应该关注新生代员工在关注什么、喜欢什么，信息的更新需要和他们的保持同步。

而这些都可以用在管理的语言定义上。

新生代员工是有他们自己的眼光、想法和要求的，但他们比起前辈们压力更少，因为他们的父母为他们创造了很多，喜欢就出来工作不喜欢就宅回家里。

老一辈会认为人必须要工作，要在工作中去实现个人价值，而这一点新生代员工并不认同和看重。

但如果我们就此主观的认为他们是没有责任心的，那其实是不对的，那说明我们并没有能真正的去了解他们。

海尔集团CEO张瑞敏认为对80后员工要更多地采取激励的管理方式。

但对新生代员工的激励经常是与钱无关与选择有关，而选择恰当与否取决于你对他们是否了解。

比如年会的抽奖礼品，如果是一款拍照之后可以在照片上画图、写字等进行编辑的手机，新生代员工会很喜欢并且非常认可年会组织者的品味。

这样的手机也许并不贵，但在这些新生代员工看来奖品的好坏是与价值无关的。

盛昊苏介绍说，他们的门店开早会的时候并非把员工集中起来店长训话而是做时装秀，鼓励员工秀自己同时也培养他们的时尚和品位，这样的方式他们很喜欢也愿意花非常多的精力和热情来投入，最后的效果也是非常棒的。

所以她觉得新生代员工也是有想法、有追求、有信仰的，只是我们怎样进入到他们的世界去了解去发现，并且思考怎样让他们的热情、活动和想法转化成企业的效益和生产力。

IBM的那个关于80后员工的调查报告中指出，针对新生代员工的与众不同，管理者需要更多地去包容和理解，公司不会一味地迁就甚至改变其固有的文化，但也可以做相应的调整以更好地管理这些员工，创造利于双方发展的环境。

一是领导魅力当先。

新生代员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。

因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

二是淡化等级观念。

80后员工有很强的自尊心，而且一旦伤及他们的自尊心就可能导致彼此关系僵化甚至员工的离职。

因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务。

可以营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围，这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。

三是抛开成见。

管理者对80后、90后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。

而80后员工同样希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。

新生代员工也有埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司？”因此，面对80后员工，管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂新生代员工的真正需求，而不是一上来就把他们标签化。

当新生代员工在企业从少数派变成主力军时，管理层也发现，这些员工不是不能被管理，只是需要用他们愿意接受的方式来管理。

在某网站一个题为新生代员工管理的主题活动中，来自IT企业的梁女士认为，对于80后、90后员工，企业的价值观念不能改变，企业要做的是领导他们，只是方式方法上可以有些创新，可以对他们有所倾斜。

一家医疗器械企业的HR认为人的适应性是很
强的，对于80后、90后员工的管理不必太紧张，他们进入一个环境中，自然而然就会改变来适应环境。

只要了解他们的想法，知道他们想什么、要什么，然后引导他们向一个较好的方向发展，也就不会太难了。

在对80后进行管理的时候，必须要看到他们的闪光点，在与他们接触的时候要让他们觉得你就是他们的朋友，这样才能更好地与他们进行沟通。

人力资源专家指出，现在说80、90后员工问题多，其实每一代都有其自身的问题，70后刚上班的时候，老员工对他们为人处世同样也有微词。

只是80、90后表现得更鲜明、问题更集中而已。

对企业来说，应该是在达到目标的前提下顺应他们的想法。

而顺应部分员工的一些做法其实也是稳定企业稳定员工的一部分。

80、90后是我们不可回避的一个群体，他们非常重要也越来越多的进入企业的视野。

每个企业都需要去寻找到一种合适的磨合方式，而方式需要根据行业、企业的不同而各有所异。

新人培训“导师制”受追捧
几乎每个企业都有自己的入职培训体系，虽方式多样，但也存在相同点。

调查发现，“导师制”培训方式大有取代以往系统入职培训方式，成为企业对新人培训的主要方式。

而在入职培训中植入企业文化也是不少企业关注的重点。

毕业生离开校园进入公司，首先经历的就是从学生到“职场人”的转型。

在这一转型期中，企业能否提供专业优质的新员工培训，对于学生的自我调整起着帮助和引导作用。

而新员工一旦能够迅速了解企业、融入工作，对企业而言，无疑也是一大利好。

所以，越来越多的企业将目光投到了对大学生的入职培训，将其认为是招聘管理流程中重要一环。

据前程无忧2009年进行的“最佳人力资源典范企业”调查显示，目前，系统的入职培训已不再是最受欢迎的新员工培训方式，取而代之的则是“导师制”。

新人加入企业后，不仅需要通过系统培训了解企业经营目标、文化价值观、规章制度，更重要的是完成从校园到职场的过渡和转型，因此“导师制”的方式对于他们来说更为有效和直接。

除了对“导师制”的重视外，有企业也在尝试在入职培训中植入企业文化，根据学生的特点并结合公司本身的文化，创造出一些全新的入职培训体系，比如“游戏式管理”，将游戏中的用户体验，通过真实的环境进行还原，让所有员工犹如游戏中的升级、做任务一样，完成自己的工作，既充满乐趣，又促进员工的自我激励和自我管理。

这一方式恰恰迎合了80后、90后的兴趣风格，给年轻人更多的自我发展和上升空间，并让他们在“玩”中完成创造性的工作，在工作中享受“玩”的无限乐趣。

实现员工个人价值和企业文化的完整统一。