11_chapt.11_从MRP到ERP PPT课件

MRP和ERP培训教材(ppt 24页)

• 项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目详细计划
教育和培训
• 指导委员会所有成员，包括总经理，都参加了MRPII的外部课程学习。
• 项目小组全体成员都参加了MRPII的外部课程学习。
• 有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业的内部专家队伍。
• 有一系列的内部教育，由内部专家队伍主持，面向公司广大员工，其中包括总经理和他的副手。
• 在整个企业范围内，80％以上的员工接受了初始教育和培训
• 指导委员会批准进行现场测试
• 现场测试成功，用户签字确认
• 有关于主生产计划准则的书面文件，已经得到批准并已经用于企业运营
• 有关于物料需求计划准则的书面文件，已经得到批准并已经用于企业运营
• 有关于过程变更准则的书面文件，已经得到批准并已经用于企业运营
软件系统
• 已经作出购买或自行编写MRPII软件的决定
• 如果打算购买商品软件，那么所选择的软件应当有A级用户或比较好的B机用户，而且正在使用着
MRP和ERP培训教材
第5章 ERP的实施与运行管理
5.1 企业高层领导的作用 5.2 ERP的实施原则 5.3 ERP的实施路线 5.4 工作准则和规程 5.5 ERP实施过程中的检测 5.6 实施计划 5.7 ERP的运行管理 5.8 实施应用ERP过程中常见的问题
和十大忠告
美新金属有限公司
5.1 企业高层领导的作用
在ERP实施和应用过程中，企业高层领导的作用是十分重要的： • 投资 • 人的思维方式和行为方式的改变 • 第二位的优先级 • 排除障碍，推进项目的进展 • 对项目的成功负最终的责任
5.2 ERP实施原则
• 实施ERP的关键因素 • 实施ERP所需的时间

MRP与ERP系统的生产计划设计(ppt 36页)

主生产计划
400 0 400 0 400 0 400 0 400 0
预计可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17
可签约量
175 8
0
00
0 0 150 0 366 0
超可用量
194 49 215 70 173
100
累计可签约量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699
2.编制工作中心负荷报告
– 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 – 按时区累计负荷，产生负荷报告或图
工作中心负荷图
能力
200
可用能力
180 150
100
50
0
时区
能力需求计划(CRP)
3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制
– 投入产出报告 – 劳力报告 – 设备运行记录
2.9 物料管理和订货批量
主生产计划有关数值的计算
• 总需求：在一个时区内的客户订单、未消耗预测和非独立需求之和
主生产计划有关数值的计算
• 可承诺量：
主生产计划量减去实际需求量。此项计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量可从早先时区的可承诺量中预留出来，如果在第一个时区内可承诺量是负值，则保持负值。
什么是主生产计划
• 主生产计划不是对最终项目的需求预测
• 主生产计划是对最终项目的供应描述
• 主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划
编制主生产计划的目的
• 按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划
• 接收反馈信息 • 作为编制粗能力计划的依据 • 把生产和市场需求结合起来 • 控制MRP系统的敏感性

第六章MRP.ERP《生产与运作管理》PPT课件

（三） ERP的实施过程
1）项目的前期工作（软件安装之前的阶段）这个阶段的工作包括：（1）领导层培训及ERP原理的培训。（2）企业
诊断。（3）软件选型。
（三） ERP的实施过程
2）实施准备阶段（1）项目组织。ERP是一个大型的系统工程，需
要组织上的保证，组织应该由三层组成。（2）数据准备。（3）系统安装调试。（4）软件原型测试。应该是全系统的测试，各部
（二） ERP与MRPⅡ的关系
ERP是在MRPⅡ基础上发展起来的，在结构和功能上比MRPⅡ又前进了一步。
ERP同MRPⅡ的主要区别有以下几方面： 1）在资源管理范围方面的差别 2）在生产方式管理方面的差别 3）在管理功能方面的差别 4）在事务处理控制方面的差别 5）在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别 6）在计算机信息处理技术方面的差别
（三） MRPⅡ的实施过程
1）前期工作项目的前期工作是指软件安装之前的阶段，这个
阶段的工作主要包括MRPⅡ的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议及诊断，寻求解决方案，完成需求分析和投资效益分析，要选好适用的软件。 2）实施准备阶段此阶段包括数据和各种参数的准备和设置，软件功能的原型测试，在原型测试的基础上提出解决企业管理问题的方案。
门的人员同时参与，才能理解各个数据、功能和流程之间的相互关系。找出不足，提出方案，以便二次开发。
（三） ERP的实施过程
3）模拟运行及用户化这一阶段的目标和任务是：模拟运行及用户化；
制定工作准则与新的工作规程；验收；切换运行；新系统运行。值得注意的是，在整个实施过程中，培训工作是贯彻始终的。每个阶段的培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序培训等都是至关重要的。员工才是最终操作者，他们对ERP系统及所要求的硬件有一定的了解，才能保证系统的最终顺利实施和应用。

MRP与ERP11

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MRP与ERP11
生产管理的转变
• 通过生产规划，按产品类确定生产率。 • 通过主生产计划可以确定产品的生产数
量和时间。 • 通过MRP可以预见物料短缺。 • 通过CRP把物料需求转化成生产能力需
求，从而可以提前对生产能力作出安排。 • 通过派工单可以告诉工长们当天应进行
的作业及其优先级。
MRP与ERP11
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2020/11/2
MRP与ERP11
3.3 生产管理的转变
在生产经营的过程中，每天都会提出一些问题。诸如：
• 我们可以完成本月的发货预算吗？ • 我们能缩短这批货物的交货期吗？ • 为什么有如此多的加班呢？ • 下个月我们可以增加或减少人力吗？ • 为什么库存量如此之高？ • 为什么我们的未交付订单增加而库存也增加？ • 为什么出现如此多的废品？ • 我们可以按时引入新产品吗？
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MRP与ERP11
标准软件
• 用户对ERP 的了解和要求都能在软件中得到反映
• 从而减少修改软件的请求
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MRP与ERP11
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see yΒιβλιοθήκη u againPPT文档演模板
2020/11/2
MRP与ERP11
MRP与ERP11
财务管理的转变
• 对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起，可以作为工时效率考核的基础。
• 对采购计划进行成本转换可以反映出每个供应商在何时、分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
• 将库存余额进行成本转换，很容易得到库存价值。
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从MRP到ERP的发展过程讲解

（二）闭环MRP阶段
•扩展后的MRP可保证物料需求与企业实际的生产运作能力相匹配；
•保证实际生产的有效性和可行性；
•可以确定各项订单或生产任务的优先级；
•能够对实际的采购、生产运作过程进行信息反馈。
•形成了“计划——执行——反馈”的生产管理循环，形成一个闭环系统。
（三）MRPⅡ阶段
在闭环MRP的基础上进行扩展，与经营、财务、生产管理子系统相结合，形成了制造资源计划系统，为区别以往的MRP系统，人们将其称为MRPⅡ系统。
（一）主报告
•在未来某一时刻要下达的计划订单； •执行计划订单的订单下达通知； •重新计划的计划订单的交货期更改单； •根据MPS做出的取消或延迟订单的取消/延迟通知； •库存状态数据报告。
（二）辅助报告
•计划报告：如：预测在未来某一时刻的库存和需求的报告；
•绩效控制报告：数量及成本的实际情况和计划之间差异的绩效控制报告；
如：汽车轮胎的需求依赖于市场对于汽车的需求。
（二）相关需求库存问题特点
1、最终产品的需求一经确定，其原材料、零部件等相关需求可以按照一定的装配关系与工艺计算出来，在需要进行预测。
2、采用独立需求库存控制方法（如 EOQ）不适合处理相关需求库存问题。
产品的物料转化关系（产品组成结构）
原材料
综合生产计划与其MPS
综合生产月
12
计划计划产出量 900 950
12 3 45 6 7 8
各种型号 327* 200
400
200 100
的MPS 538*
100 100
100
100
749*
100
200
200
1、主生产计划的信息来源预测、客户订货；库存；其他需求